Évaluation des efforts du Ministère en faveur de la réconciliation avec les peuples autochtones

Rapport final
Juin 2025

Sur cette page

• 1.0 Contexte d’évaluation
  • 1.1 Introduction
  • 1.2 Objectifs et portée de l’évaluation
  • 1.3 Méthode d’évaluation
  • 1.4 Engagements du Ministère
  • 1.5 La réconciliation en action
• 2.0 Constatations de l’évaluation
  • 2.1 Comprendre la réconciliation
  • 2.2 Vision ministérielle et sensibilisation à la culture
  • 2.3 Gouvernance
  • 2.4 Rôles, responsabilités et responsabilisation
  • 2.5 Coordination, collaboration et communication
  • 2.6 Investissements en faveur de la réconciliation
• 3.0 Conclusions et recommandations
• 4.0 Annexes
  • 4.1 Annexe A : Méthodologie de l’évaluation : Données démographiques du sondage
  • 4.2 Annexe B : Constatations de l’évaluation – Exemples de pratiques prometteuses
  • 4.3 Annexe C : Groupes du Ministère pour la réconciliation avec les peuples autochtones
  • 4.4 Annexe D : Plan d’action de gestion (PAG)

Déclaration de reconnaissance territoriale

Nous reconnaissons que la Division de l’évaluation de Pêches et Océans Canada (MPO), située à Ottawa, effectue son travail sur le territoire traditionnel, ancestral et non cédé de la Nation algonquine des Anichinabés, dont la présence y remonte à des temps immémoriaux.

Nous exprimons notre sincère gratitude à tous les employés du Ministère pour leur collaboration, leurs conseils et leur soutien, ainsi que pour leur participation aux sondages, aux entrevues et aux réunions, qui ont tous fourni des renseignements essentiels pour la présente évaluation.

1.0 Contexte d’évaluation

1.1 Introduction

Tel que demandé par la haute direction, une évaluation thématique des efforts du Ministère en faveur de la réconciliation avec les peuples autochtones a été effectuée au cours des exercices 2023-2024 et 2024-2025 par la Division de l’évaluation du MPO. L’évaluation a été menée selon la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor. L’évaluation inclut la Garde côtière canadienne (GCC), qui était auparavant un organisme de service spécial du MPO mais qui a depuis été transférée au ministère de la Défense nationale (MDN) en septembre 2025, conformément au décret 2025-0639. Ainsi, les responsabilités, les priorités et les structures connexes ont changé depuis la réalisation de l’évaluation.

1.2 Objectifs et portée de l’évaluation

L’évaluation a examiné les thèmes et questions présentés à la figure 1, qui ont été élaborés en collaboration et en consultation avec les fonctionnaires de l’ensemble du Ministère1, y compris les employés autochtones. Elle a utilisé une approche en temps réel menée par phases, afin de diffuser des informations tout au long de l’évaluation, générer des conversations, et fournir à la haute direction des informations basées sur des preuves pour la prise de décision. En tant qu’évaluation thématique, la portée couvrait l’ensemble du Ministère. Elle n’était pas destinée à évaluer la mise en œuvre de la Stratégie de réconciliation et des Plans d’action, ni les programmes du Ministère axés sur les populations autochtones. L’accent a été mis sur les aspects internes.

Par conséquent, l’évaluation n’a pas permis de recueillir des renseignements auprès des partenaires autochtones. Les évaluateurs ont plutôt complété leur analyse par un examen de la documentation et des ouvrages existants afin d’intégrer les points de vue externes des Premières Nations, des Métis et des Inuits du Canada.

Longue description

La figure illustre un diagramme circulaire avec un cercle bleu foncé au centre et six cercles bleu clair disposés de manière régulière autour, formant un anneau. Le cercle central contient le texte « Efforts vers la réconciliation », qui représente le concept principal. Chaque cercle périphérique est relié au centre et contient un facteur contributif : Sensibilisation culturelle (en haut au centre), Investissements et ressources (en haut à droite), Opportunités (en bas à droite), Vision (en bas au centre), Structures et processus de gouvernance (en bas à gauche), Compréhension commune (en haut à gauche). Ces six facteurs sont interconnectés et contribuent tous à l'objectif central de la réconciliation.

1.3 Méthode d’évaluation

Des données probantes ont été recueillies auprès de diverses sources, puis triangulées pour permettre de surmonter les limites et d’assurer des observations plus solides.

• Examen de plus de 150 documents et analyse documentaire.
• Entrevues avec le personnel de l’Administration centrale (AC) et des régions (n = 35).
• Analyse financière, les budgets et les dépenses du Ministère, ainsi que les paiements versés aux bénéficiaires et aux fournisseurs inuits, métis et des Premières Nations.
• Trois sondages nationaux sur la sensibilisation à la culture (n = 1 639), l’ensemble des ressources (n = 84) et les ressources pour les programmes de paiements de transfert (n = 22) (voir l'annexe A pour obtenir de plus amples renseignements).

1.4 Engagements du Ministère envers la réconciliation

Les engagements du Ministère en matière de réconciliation sont ancrés dans les traités historiques et modernes, la jurisprudence, les mesures du plan d’action en vertu de la Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, la Commission de vérité et réconciliation (appel à l’action no 57), Unis dans la diversité, les engagements de la lettre de mandat de la ministre, et la mise en œuvre et les recommandations de l’Examen des programmes autochtones.

Dans le cadre de la Stratégie de réconciliation du MPO de 2019, le Ministère a formulé une vision, des engagements et des objectifs pour la réconciliation avec les peuples autochtones. Les objectifs à long terme de cette stratégie évolutive comprennent le renforcement des relations entre les Autochtones et la Couronne, la reconnaissance de l’autodétermination et la réduction des écarts socioéconomiques.

Depuis 2019, le Ministère élaboré et mis en œuvre plusieurs plans d’action pour la réconciliation dans la région de la capitale nationale (RCN) et dans d’autres régions, ainsi que d’autres documents d’orientation et stratégies, notamment: la Stratégie de recrutement, de maintien en poste et de perfectionnement des Autochtones, la Stratégie de recrutement et de maintien en poste dans le Nord, le Cadre stratégique national de relations avec les Autochtones de la Garde côtière canadienne et le Plan d’action pour l’examen des programmes autochtones.

L’engagement du Ministère à l’égard de la réconciliation se manifeste en outre par des mesures concrètes, dont l’embauche d’aînés résidents pour donner des conseils sur les activités liées à la réconciliation dans les Maritimes; les efforts de recrutement ciblés pour améliorer la proportion d’employés inuits, métis et des Premières Nations occupant des postes de direction et de prise de décision; la création d’un groupe de travail multisectoriel et interrégional pour appuyer la définition d’indicateurs de rendement significatifs; la création de cercles et de réseaux d’employés autochtones (REA) « Par nous, pour nous »; et le Programme des navigateurs de carrière autochtones. D’autres exemples sont fournis à l'annexe B.

1.5 La réconciliation en action

2.0 Constatations de l’évaluation

2.1 Comprendre la réconciliation

Pour favoriser une compréhension globale de la réconciliation, le sondage sur la sensibilisation culturelle a été complété par un examen de la documentation afin d’intégrer les perspectives externes des Premières Nations, des Métis et des Inuits au Canada. Les résultats mettent en évidence la complexité de la réconciliation, qui se traduit par des interprétations et des opinions diverses.

« Nous répétons sans cesse le mot « réconciliation », mais que signifie-t-il vraiment? Pour moi, pour vous, pour la région? »

« La réconciliation a une signification différente d’une personne à l’autre. On peut donner une définition assez générale et tout le monde y adhère. Mais plus concrètement, la réconciliation n’a pas la même signification pour tous. »

Longue description

Cette figure est un diagramme en grappe composé de sept formes ovales interconnectées disposées autour d'un concept central. Au centre se trouve un ovale bleu clair intitulé « Réconciliation », qui représente le thème principal. Il est entouré de six ovales reliés au centre, illustrant les thèmes clés identifiés par les répondants au sondage pour décrire ce que la réconciliation signifie pour eux.

Trois ovales bleu foncé représentent les thèmes les plus fréquemment identifiés par le personnel : sensibilisation, reconnaissance et acceptation (en haut au centre), relations (au milieu à droite), collaboration (en bas à droite).

Quatre ovales gris représentent d'autres thèmes identifiés par le personnel dans le sondage sur la sensibilisation culturelle : Élimination des barrières (en haut à gauche), Éducation/apprentissage/formation (au milieu à gauche), Responsabilité (en bas à gauche), Lois et politiques (en bas au centre).

« La réconciliation est un changement de culture. »

Le sondage a permis de dégager sept thèmes relatifs au sens que revêt la réconciliation pour le personnel, les thèmes les plus fréquemment cités étant la sensibilisation et la reconnaissance, les relations et la collaboration (figure 2).

Ces thèmes cadrent avec les perspectives des Premières Nations, des Métis et des Inuits, définies dans l’analyse documentaire, qui soulignent que la réconciliation doit commencer par la vérité, c’est-à-dire la reconnaissance des torts passés et présents, ainsi que le maintien d’une transparence durable, afin de rétablir les relations.

Les relations, la collaboration, la responsabilisation et l’éducation sont d’autres thèmes fréquemment mentionnés par les répondants au sondage. Ces thèmes s’harmonisent également avec les points de vue des Métis, des Inuits et des Premières Nations et reflètent l’importance de rétablir les relations grâce à l’honnêteté, à la compréhension des répercussions historiques, à l’inclusion et à la reconnexion culturelle. Les répondants au sondage et les personnes interrogées ont indiqué que l’éducation par la formation sur les compétences culturelles, à laquelle le Ministère accorde une grande importance, est une mesure efficace pour faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones.

Certains répondants au sondage ont également souligné que certains thèmes étaient absents des principaux documents officiels, comme la Stratégie de réconciliation de 2019, à savoir la promotion de l’élimination des obstacles par la déconstruction des pratiques coloniales, la lutte contre les entraves bureaucratiques et systématiques et contre le racisme intériorisé, ainsi que l’intégration du savoir autochtone dans les cadres du Ministère. Bien qu’ils ne soient pas explicitement intégrés dans la Stratégie de réconciliation, le Ministère a pris certaines mesures pour aborder ces enjeux, comme nous l’expliquons dans les sections suivantes.

2.2 Vision ministérielle et sensibilisation à la culture

Opérationnalisation de la vision

Près de la moitié (46 %) des employés qui ont répondu au sondage sur la sensibilisation culturelle étaient d’accord pour dire que le Ministère a des objectifs clairs en matière de réconciliation. Cette perception était plus élevée chez les cadres (63 %) que chez les gestionnaires (51 %) et les employés (41 %).

Les répondants au sondage et les personnes interrogées (70 %) ont mentionné qu’il fallait clarifier le mandat, les politiques et le cadre général de la réconciliation avec les Métis, les Inuits et les Premières Nations, et fournir une orientation concrète, des conseils, des outils et des priorités quant à leur mise en œuvre (figure 3). Cela laisse supposer que, si les objectifs généraux sont clairs pour certains, des orientations supplémentaires sont nécessaires pour que tous les employés comprennent le rôle qu’ils ont à jouer dans la réalisation de ces objectifs. Compte tenu de l’étendue et de la diversité du mandat et des priorités du Ministère, il est nécessaire de clarifier ce qui relève du mandat du Ministère et ce qui n’en relève pas, y compris la manière de combler le fossé entre les anciennes approches en matière de politiques et de programmes et les attentes en matière de gouvernance conjointe.

La réconciliation devrait être une composante inhérente à la culture de travail afin de favoriser une compréhension commune du fait que la progression de la réconciliation relève de la responsabilité de chacun.

Longue description

Cette figure se compose de deux rectangles empilés verticalement et reliés par des flèches, illustrant une relation réciproque entre deux éléments fondamentaux. Le rectangle supérieur est bleu foncé et contient le texte suivant : « Définitions claires et compréhension de la vision à l'échelle du département ». Cela représente la nécessité d'une vision cohérente, comprise et partagée. Le rectangle inférieur est bleu pâle et contient le texte suivant : « Mise en œuvre concrète de la vision grâce à un langage clair, des orientations et des conseils à tous les niveaux ». Cela représente la mise en œuvre pratique de cette vision.

Deux flèches relient les boîtes. Une flèche pointe vers le bas, de la boîte supérieure vers la boîte inférieure, indiquant qu'une vision claire informe la mise en œuvre. Une autre flèche pointe vers le haut, de la boîte inférieure vers la boîte supérieure, montrant que la mise en œuvre renforce et soutient la compréhension commune de la vision. La disposition met l'accent sur une relation réciproque et itérative entre la définition de la vision et sa mise en œuvre grâce à des conseils et des orientations à tous les niveaux de l'organisation.

Sensibilisation à la culture et activités d’apprentissage

L’appel à l’action 57 de la Commission de vérité et réconciliation du Canada souligne que, pour faire progresser la réconciliation, il faut offrir une formation axée sur les compétences pour ce qui est de l’aptitude interculturelle, du règlement de différends, des droits de la personne et de la lutte contre le racisme.

Les activités d’apprentissage liées à la réconciliation ont eu une incidence positive sur de nombreux répondants au sondage (71 %) en améliorant leur connaissance et leur compréhension de l’histoire et des droits des Autochtones. Ces activités ont également encouragé les participants au sondage à se pencher sur leurs propres perceptions, croyances et préjugés à l’égard des peuples autochtones, ainsi que sur les relations entre les Autochtones et la Couronne. Cependant, le sondage sur la sensibilisation culturelle a également révélé des disparités entre les secteurs du MPO en ce qui a trait à la connaissance des principaux documents, les cadres étant mieux informés. Ill est nécessaire d’améliorer la connaissance et l’utilisation des documents clés et des activités d’apprentissage liées à la réconciliation avec les peuples autochtones.

La plupart des répondants appuient la formation obligatoire et l’ajout récent de deux cours obligatoires ^{Note de bas de page 2}. 62 % des employés ont suivi la formation obligatoire avant mars 2025. D’autres ministères fédéraux ont mis en œuvre des politiques sur les compétences culturelles qui exigent que tous les employés suivent chaque année des formations obligatoires qui sont consignées dans les ententes de gestion du rendement.

De nombreux répondants au sondage (59 %) ont indiqué que la lourde charge de travail ou le manque de temps les empêchaient de participer aux activités d’apprentissage sur la réconciliation. Certains ont cité un manque de connaissance des formations pertinentes (34 %) ou la participation à d’autres formations obligatoires (27 %). Quelques autres répondants ont invoqué un soutien insuffisant de la part de la direction (11 %) ou ont trouvé que le contenu de la formation était dérangeant (4 %). Les répondants au sondage ont suggéré d’élargir les activités d’apprentissage existantes et de varier les modes de formation, en optant par exemple pour l’apprentissage par l’expérience ou l’apprentissage pratique, la formation dirigée par des Autochtones et les activités d’apprentissage conçues par des membres du personnel inuits, métis et des Premières Nations. Les suggestions d’activités d’apprentissage et de formation supplémentaires comprenaient des stratégies visant à mieux collaborer avec les Inuits, les Métis et les Premières Nations et à mettre en œuvre des politiques et des plans d’action en matière de réconciliation.

2.3 Gouvernance

Structures de gouvernance visant à faire progresser la réconciliation

Une structure de gouvernance interne complexe visant à soutenir la réconciliation avec les peuples autochtones s’est développée de façon organique au fil du temps, et fait intervenir de multiples groupes à l’échelle nationale, dans les régions et les secteurs, à différents stades de développement (figure 4). Quelques groupes sont dirigés par des Autochtones et ont des rôles autodéterminés, dont le Cercle national des employés autochtones, les cercles régionaux des employés autochtones et le Réseau des agents des pêches autochtones de Conservation et Protection. Il existe également des centres régionaux de relations et de partenariats avec les Autochtones du MPO qui servent de ressources pour ceux qui travaillent sur les dossiers de réconciliation et qui appuient la consultation externe et la mobilisation des Inuits, des Métis et des Premières Nations dans les régions.

L’évaluation n’a permis de relever aucune documentation regroupée et complète sur les groupes existants qui participent aux efforts de réconciliation. De même, il n’y a pas d’organisme central ayant une compréhension de toutes les activités qui se déroulent dans l’ensemble du Ministère. Toutefois, la Direction générale des relations avec les Autochtones et les centres régionaux de relations et de partenariats avec les Autochtones de la GCC ont travaillé de manière centralisée et avaient connaissance de la plupart des activités de réconciliation menées à l’échelle de la GCC. Les participants à l’évaluation ont souligné qu’il convient de préciser davantage qui fait quoi et comment chaque organisme s’intègre dans la structure de gouvernance globale.

Longue description

Cette figure illustre les structures de gouvernance interne pour la réconciliation (annexe C) à l'aide d'un diagramme comportant trois grands cercles et plusieurs icônes en forme de personnes disposées autour de ceux-ci.

Cercle central (gris) : au centre se trouve un cercle gris intitulé « Groupes décisionnels au niveau de la haute direction », qui représente le cœur des décisions stratégiques. Au-dessus de ce cercle se trouvent six petites icônes grises en forme de personnes, symbolisant les six comités qui composent les groupes décisionnels.

Cercle de gauche (bleu) : à gauche se trouve un grand cercle bleu intitulé « Groupes fournissant des conseils sur le dossier national de la réconciliation ». Sous cette inscription, il est indiqué « (4 groupes) ». Autour de ce cercle se trouvent quatre petites icônes bleues en forme de personnes, qui symbolisent les groupes qui fournissent des conseils et leur expertise pour éclairer les décisions de haut niveau.

Groupe de droite (gris-bleu) : à droite se trouve un grand cercle gris-bleu intitulé « Groupes nationaux intersectoriels pour l’établissement de relations, l’échange d’information et la coordination des efforts ». Autour de ce cercle se trouvent plusieurs petites icônes gris-bleu en forme de personnes, symbolisant les 15+ groupes nationaux intersectoriels chargés de la coordination et de l'établissement de relations.

Groupe inférieur (vert) : en bas se trouve un grand cercle vert intitulé « Groupes axés sur les régions et les secteurs, dirigés par ceux-ci et dotés de leurs propres structures de gouvernance internes ». Ce cercle est entouré de nombreuses petites icônes vertes en formes de personnes, qui symbolisent les 30+ groupes régionaux et sectoriels chargés de traiter des priorités spécifiques.

Des flèches noires relient le cercle central à chacun des trois groupes, indiquant le flux de conseils et de coordination entre ces groupes. Les flèches soulignent une approche de gouvernance à plusieurs niveaux qui intègre les perspectives nationales, régionales et sectorielles. La disposition générale montre que les organes décisionnels de la haute direction sont au centre, soutenus par des structures de gouvernance consultatives, intersectorielles et régionales, toutes interconnectées par le flux d'informations et la collaboration.

Prise de décisions pour la réconciliation

À l’échelle nationale, la prise de décisions au sein du Ministère se faisait généralement dans le cadre des comités existants de la haute direction ^{Note de bas de page 3}, qui s’occupaient non seulement de la réconciliation, mais aussi de multiples priorités parfois concurrentes. La plupart des groupes nationaux chargés de la réconciliation ne relevaient pas directement de la haute direction. Dans la plupart des cas, les rapports hiérarchiques n’étaient pas clairement définis. Peu de groupes nationaux de réconciliation (p. ex., le Réseau national de coordination des relations et des partenariats avec les Autochtones) relevaient directement de la haute direction.

Les participants à l’évaluation ont estimé que les processus d’approbation étaient longs et difficiles, en particulier lorsque les informations sur les personnes responsables de telle ou telle décision ne sont pas facilement accessibles. Les répondants au sondage ont également fait remarquer que la communication des décisions pourrait être plus rapide, notamment entre l’AC et les régions et entre la haute direction et le niveau opérationnel.

À l’échelle régionale, au sein du MPO, la prise de décision sur la réconciliation se faisait généralement dans le cadre des structures et des groupes existants. Cependant, au cours des dernières années, certaines régions ont mis en place des forums consacrés à la réconciliation et ont renforcé la transparence, la clarté et la responsabilisation internes en ce qui concerne la réconciliation. Les participants aux entretiens ont noté que les groupes décisionnels se situaient au niveau de la haute direction et qu’il n’existait pas d’groupes équivalents pour les cadres intermédiaires dans la plupart des régions.

En revanche, la GCC a intégré les commentaires régionaux sur la réconciliation à tous les niveaux de gouvernance. La gouvernance des relations avec les Autochtones a progressé au moyen d’une structure officielle, à commencer par le Comité des relations et des partenariats avec les Autochtones au niveau opérationnel, qui a servi de table principale à la directrice exécutive des relations avec les Autochtones afin de fournir une orientation nationale, des conseils et des recommandations aux équipes régionales des Relations et partenariats avec les Autochtones dans le cadre d’un modèle de leadership fonctionnel et bien établi. Le Conseil consultatif exécutif sur les relations avec les Autochtones a fourni des conseils et une orientation à la haute direction de la GCC sur les politiques et les programmes opérationnels axés sur les Autochtones. Les questions étaient ensuite transmises au Comité intégré des politiques et des programmes autochtones du DG/commissaire adjoint, puis au Conseil de gestion de la GCC, l’instance de gouvernance le plus élevé de la GCC, qui était présidé par le commissaire et composé de représentants de la haute direction de la GCC. Lorsque la portée dépassait celle de la GCC, les questions étaient portées à l’attention des comités ministériels supérieurs. Le MPO est resté engagé à tous les niveaux, avec des représentants du Secteur des politiques stratégiques et de la Direction générale de l’audit interne au sein du Comité consultatif exécutif et du Comité intégré des politiques et des programmes autochtones.

2.4 Rôles, responsabilités et responsabilisation

Rôles et responsabilités en matière de leadership

Selon les participants à l’évaluation, la haute direction du Ministère joue un rôle de leadership essentiel dans la progression des efforts de réconciliation. Les domaines prioritaires pour améliorer le leadership comprennent la priorisation constante des objectifs de réconciliation, l’établissement et la communication d’une orientation claire, l’assurance que le personnel a la capacité et le soutien nécessaires pour répondre aux partenaires autochtones, et la consultation efficace des régions et des employés et du niveau de travail pour assurer la prise de décisions en temps opportun.

Toutes les sources d’information font état de la nécessité d’accroître la représentation des Inuits, des Premières Nations et des Métis au sein de la haute direction, notamment au sein de la GCC, où l’objectif d’équité en matière d’emploi n’est pas atteint au niveau de la direction, afin d’améliorer les compétences culturelles et de renforcer la collaboration directe avec les partenaires métis, inuits et des Premières Nations. Les participants à l’évaluation ont également proposé qu’un comité consultatif externe composé de représentants des Métis, des Inuits et des Premières Nations fasse partie de l’équipe de direction du Ministère.

Les personnes interrogées ont souligné que le personnel à tous les niveaux devrait jouer un rôle de leadership. L’intégration, la formation et l’éducation, ainsi que la clarté des rôles et des responsabilités ont été identifiées comme des facteurs clés pour renforcer le leadership.

Soutien aux employés inuits, métis et des Premières Nations

Selon le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2022-2023, les employés inuits, métis et des Premières Nations continuent d’être victimes de façon disproportionnée de discrimination et de harcèlement. Les récents efforts visant à soutenir les employés inuits, métis et des Premières Nations comprennent la création de groupes nationaux et régionaux dirigés par des Autochtones (p. ex. cercles des employés autochtones, Réseau d’agents des pêches autochtones de Conservation et Protection), et la mise en place de plans de gestion des talents autochtones et du Programme des navigateurs de carrière autochtones.

Les participants à l’évaluation ont souligné la nécessité de poursuivre les efforts visant à soutenir les employés inuits, métis et des Premières Nations en ce qui concerne leur bien-être, leur avancement professionnel, la pratique des traditions et des cultures autochtones et la création d’espaces sûrs permettant aux employés autochtones de partager leur savoir, leurs préoccupations et leurs recommandations sans subir de représailles.

Responsabilisation interne et externe

Les répondants au sondage et les personnes interrogées ont indiqué que la responsabilisation était un thème clé de la réconciliation. Pour eux, la responsabilisation consiste à prendre des mesures concrètes, à remédier aux erreurs passées et présentes, et à apporter les changements nécessaires au sein du Ministère. La responsabilisation englobe la responsabilité interne, notamment à l’égard des employés inuits, métis et des Premières Nations, ainsi que la responsabilité externe à l’égard des peuples autochtones.

Les structures, les processus et les outils internes de responsabilisation varient d’une région et d’un secteur à l’autre et en sont à divers stades d’élaboration et d’utilisation. Certaines régions ont indiqué qu’elles utilisaient actuellement de puissants outils de responsabilisation (p. ex. mécanisme de fiche d’évaluation pour mesurer les activités de mobilisation, formation obligatoire supplémentaire, utilisation des EGR). Dans la région des Maritimes, l’utilisation des EGR pour les cadres supérieurs et la formation obligatoire en matière de sensibilisation culturelle inscrite dans les plans d’apprentissage pour tous les employés sont des outils de responsabilisation solides. D’après les commentaires reçus, l’approche centralisée à trois niveaux de la GCC en matière de gouvernance a bien fonctionné sur le plan de la responsabilisation. Pourtant, la majorité (77 %) des employés qui ont participé au sondage national sur la sensibilisation culturelle ont répondu que leur équipe ne faisait pas le suivi des progrès en matière de réconciliation, ou qu’ils ne savaient pas si leur équipe suivait les progrès réalisés.

Les participants à l’évaluation se sont accordés sur la nécessité de mieux définir et mesurer les progrès réalisés en matière de réconciliation et de renforcer les outils et les pratiques de suivi et d’établissement de rapports. Il s’agit notamment de créer des liens clairs entre la Stratégie de réconciliation, les plans d’action pour la réconciliation et les autres processus ministériels de mesure du rendement, comme les profils d’information sur le rendement des programmes et les programmes de paiements de transfert. Cela implique également d’améliorer la collecte des données connexes.

2.5 Coordination, collaboration et communication

Coordination, collaboration et coopération

Le degré de coordination, de collaboration et de coopération officielles et informelles entre les organismes et les groupes varie.

Il existe des synergies dans certaines régions et certains secteurs qui collaborent en raison de leur situation géographique et des types de mobilisation effectués. La formation de communautés de pratique (p. ex. le Réseau national de coordination des relations et des partenariats avec les Autochtones), avec des représentants de divers secteurs et régions, facilite la diffusion d’information et la prise de mesures liées à la réconciliation. Le modèle de leadership fonctionnel de la GCC et le recours à des agents de liaison, responsables de la traduction et de la diffusion d’information sur le terrain, semblent avoir engendré de meilleurs systèmes de communication et de transmission des décisions. D’autres personnes interrogées ont indiqué que les cloisonnements existants, ainsi que les structures et processus de collaboration, coordination et coopération officiels, qui sont limités, en particulier entre les régions et l’AC, demeurent un défi pour l’adoption d’une approche uniforme et efficace en matière de réconciliation. De nombreux participants à l’évaluation étaient d’avis que « personne ne parlait aux autres », en particulier entre les régions et l’AC, où les lacunes les plus importantes en matière de communication ont été observées. Les personnes interrogées ont signalé qu’il était particulièrement nécessaire de bien prendre connaissance des besoins régionaux et sectoriels.

« Il ne s’agit pas d’ajouter des comités ou des groupes, il faut que ceux qui existent déjà deviennent plus efficaces. »

Communication interne et externe

Il existe des lacunes dans les communications verticales et horizontales au sein du Ministère. Sachant que la haute direction transmet des renseignements de manière impromptue et ponctuelle aux comités, les personnes interrogées ont fait remarquer que la communication des décisions pourrait être plus rapide, notamment depuis l’AC vers les régions et depuis la haute direction vers le personnel opérationnel. Elles mentionnent aussi le besoin de transmission d’information structurée par l’entremise de forums ou de canaux améliorés et spécialisés visant à rendre compte de décisions ou à diffuser de l’information. Certains répondants ont indiqué que le manque de communication horizontale et de pouvoirs officiels a entraîné des malentendus et de la confusion dans le cadre de projets qui se chevauchent.

D’autres répondants ont déclaré avoir participé à des discussions internes sur la réconciliation, et ce, à l’échelle du Ministère. Les discussions non planifiées étaient plus fréquentes que les discussions planifiées, particulièrement chez les cadres supérieurs, les employés inuits, métis et membres des Premières Nations, ainsi que chez ceux qui travaillent au sein du Ministère depuis plus longtemps que les autres employés.

Les communications externes ne sont pas toujours coordonnées (p. ex. la publication de communiqués présentant des renseignements contradictoires), ce qui exerce une pression sur les partenaires autochtones et sur la relation que le MPO entretient avec eux. De plus, les obstacles structurels, comme les barrières linguistiques et les ressources limitées, ont une incidence sur la communication efficace relative aux programmes.

Parmi les récents efforts visant à améliorer la communication et la coordination, mentionnons le Registre national de suivi des consultations et des participations (RNSCP), qui appuie la diffusion d’information sur les consultations et participations relatives aux Inuits, aux Métis et aux membres des Premières Nations, ainsi que le suivi connexe. De plus, la formation de communautés de pratique (p. ex. le Réseau national de coordination des relations et des partenariats avec les Autochtones), avec des représentants de plusieurs régions et secteurs, facilite la diffusion d’information et les mesures liées à la réconciliation.

2.6 Investissements en faveur de la réconciliation

Ressources investies en faveur de la réconciliation avec les peuples autochtones

Dans le cadre de l’évaluation, on a étudié la possibilité de réaliser une analyse financière exhaustive des ressources du Ministère affectées à la réconciliation. Toutefois, une telle analyse n’était pas réalisable parce que les renseignements financiers concernant les travaux liés aux Autochtones ne font pas l’objet d’un suivi distinct des activités principales des programmes.

Par conséquent, dans le cadre de l’évaluation, on a envisagé une méthodologie visant à évaluer les sources d’informations financières qui représentent en partie certaines dépenses liées à la réconciliation. Ces renseignements ont été complétés par des données recueillies auprès de tous les gestionnaires et directeurs du Ministère, au moyen de deux sondages. Ces sondages portaient sur l’ensemble des travaux, y compris les activités principales de programmes et les paiements de transfert. Les sections suivantes sont structurées en fonction de ces composantes de l’analyse.

Paiements de transfert aux bénéficiaires autochtones

Les paiements de transfert sont un mécanisme clé administré par l’entremise de divers programmes et secteurs, qui visent le soutien des Autochtones et de leurs objectifs. Des 51 programmes de paiements de transfert, il y en a 48 où les bénéficiaires autochtones sont les seuls ou l’un des nombreux bénéficiaires admissibles. Ces programmes diffèrent dans la mesure selon laquelle leurs modalités autorisent l’administration de mécanismes de financement visant à améliorer la souplesse, qui sont décrits dans l'encadré 1.

• 6 programmes (13 %) associés au pouvoir d’accorder des subventions et un financement pluriannuel initial, et à des approches de financement sous forme de contributions supplémentaires (annexe K).
• 38 programmes (79 %) associés au pouvoir relatif à certains des mécanismes de financement qui augmentent la souplesse (mais pas tous).
• 4 programmes (8 %) non associés au pouvoir relatif aux mécanismes de financement qui améliorent la souplesse.

Utilisation des mécanismes de financement liés aux programmes de paiements de transfert

Comme l’indique la Directive sur les paiements de transfert, on peut appliquer ces mécanismes de financement (encadré 1), selon certaines conditions, pour soutenir des relations continues et stables avec les bénéficiaires autochtones en vue d’offrir des programmes communautaires reflétant les besoins des peuples autochtones.

L’évaluation réalisée portait sur la connaissance et l’utilisation des mécanismes de financement (annexes H et K) par les employés, ainsi que sur les obstacles rencontrés par ces derniers lors de l’utilisation de ces mécanismes. Le sondage réalisé auprès des gestionnaires des programmes de paiement de transfert a montré que la connaissance et l’utilisation des mécanismes de financement par paiements de transfert à l’échelle du MPO sont limitées. Les répondants ont indiqué qu’il faudrait davantage d’orientations, de ressources humaines et de formations pour modifier les pratiques internes existantes et tirer pleinement parti de ces mécanismes.

Le tableau 1 fournit des renseignements détaillés sur les paiements de transfert qui étaient gérés par les secteurs administrant des programmes. Le Secteur de la gestion des pêches et des ports, qui administre 23 des 51 programmes de paiements de transfert, était responsable de la plupart des paiements aux bénéficiaires autochtones.

L’analyse porte seulement sur trois années, soit de 2021-2022 à 2023-2024, car le système financier précédent ne suivait pas les paiements versés aux Autochtones. Il existe des lacunes dans la détermination de tous les bénéficiaires autochtones, ce qui peut donner lieu à des renseignements financiers incomplets concernant les paiements externes effectués au moyen de paiements de transfert aux bénéficiaires autochtones. La valeur des paiements est demeurée stable depuis 2021-2022, mais le nombre de bénéficiaires autochtones a augmenté (figure 5).

Longue description

Ce graphique est un graphique combiné qui utilise des barres et une ligne pour montrer deux mesures connexes sur trois exercices financiers : 2021-2022, 2022-2023 et 2023-2024. L'axe horizontal indique les trois exercices financiers, l'axe vertical gauche montre le nombre de bénéficiaires autochtones par exercice financier, représenté par des barres verticales bleues, et l'axe vertical droit affiche la valeur annuelle des paiements de transfert aux Autochtones en millions de dollars, représentée par une ligne bleu foncé.

Le graphique montre 377 bénéficiaires autochtones en 2021-2022, 429 en 2022-2023 et 456 en 2023-2024.

La ligne bleu foncé représentant les paiements de transfert commence à un niveau élevé en 2021-2022, diminue en 2022-2023, puis augmente à nouveau en 2023-2024 (les valeurs exactes ne sont pas indiquées dans la description, mais sont suggérées par la tendance).

Les barres montrent une augmentation constante du nombre de bénéficiaires au fil du temps, tandis que la ligne indique que le financement a fluctué à mesure que la participation augmentait.

• 874 M$ paiements de transfert versés aux bénéficiaires autochtones (2021-2022 à 2023-2024)
• 57 % proportion de tous les paiements de transfert ayant été versés à des bénéficiaires autochtones
• 582 différents bénéficiaires autochtones de paiements de transfert
• + 21 % augmentation du nombre de bénéficiaires autochtones entre 2021-2022 et 2023-2024

Approvisionnement auprès d’entreprises autochtones

L’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones contribue à promouvoir le développement économique des Métis, des membres des Premières Nations et des Inuits. On a observé une croissance importante dans l’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones, particulièrement pour les carburants de la GCC (figure 6).

Les contrats attribués à des entreprises autochtones en 2023-2024 ont atteint environ 44,6 millions de dollars, ce qui représentait environ 5,7 % de l’ensemble des contrats attribués, sauf exception (figure 7).

Une exigence obligatoire pangouvernementale d’au moins 5 % devra être respectée à compter de 2024-2025.

Longue description

Ce graphique est un histogramme horizontal groupé qui compare les trois produits de base pour lesquels des contrats ont été attribués à des entreprises autochtones au cours de trois exercices financiers : 2021-2022, 2022-2023 et 2023-2024. L'axe horizontal (axe X) représente la valeur des contrats en millions de dollars. L'axe vertical (axe Y) indique les trois principales catégories de produits : carburant diesel, essence et installations maritimes. Pour chaque produit, il y a trois barres groupées, une pour chaque exercice financier. Les barres grises représentent 2021-2022, les barres bleues représentent 2022-2023 et les barres bleu foncé représentent 2023-2024. Les barres sont disposées côte à côte dans chaque catégorie, ce qui permet de comparer les valeurs des contrats au fil du temps. Le graphique montre que le carburant diesel a les valeurs de contrat les plus élevées pour toutes les années. La présentation met l'accent sur les variations d'une année à l'autre pour chaque produit et indique les catégories qui ont reçu la plus grande part des contrats.

Longue description

Ce graphique à barres illustre la valeur des contrats attribués à des entreprises autochtones et leur part dans le total des contrats attribués pour quatre exercices financiers : 2020-2021, 2021-2022, 2022-2023 et 2023-2024. L'axe horizontal indique ces exercices financiers, tandis que les barres verticales représentent la valeur des contrats en millions de dollars, avec le pourcentage correspondant de tous les contrats attribués affiché au-dessus de chaque barre. 2020-2021 est représenté par une barre verte, indiquant une valeur contractuelle de 13,3 millions de dollars et une part de 0,2 %. 2021-2022 est représenté par une barre gris foncé, indiquant 17,4 millions de dollars et 1,2 %. 2022-2023 est représenté par une barre bleue pâle, indiquant 20,0 millions de dollars et 2,0 %. 2023-2024 est représenté par la quatrième barre bleu foncé, soulignant une augmentation significative à 44,6 millions de dollars et 5,7 %. La progression des couleurs du vert au gris puis au bleu foncé souligne visuellement la croissance au fil du temps. Le graphique montre une nette tendance à la hausse tant en termes de valeur des contrats que de pourcentages, l'augmentation la plus notable se produisant en 2023-2024.

Défis liés à l’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones

Pour certaines catégories de produits, la capacité des fournisseurs autochtones est insuffisante (p. ex., construction navale) et pour d’autres, il existe des exemptions de concurrence de longue date avec certains fournisseurs non autochtones (p. ex. services de protection, véhicules terrestres), ce qui entraîne des défis liés à l’augmentation de l’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones.

En outre, les lacunes dans les processus actuels nuisent à la capacité du Ministère de mesurer avec précision les activités d’approvisionnement et d’en rendre compte. Entre autres lacunes, on compte l’absence de corrélation entre les données relatives aux fournisseurs dans le système ministériel et le statut d’admissibilité des fournisseurs dans le Répertoire des entreprises autochtones, qui est la principale source utilisée par le gouvernement fédéral pour déterminer si des entreprises autochtones peuvent remplir des contrats fédéraux.

De plus, on a rencontré certains problèmes relatifs aux calculs lors de l’évaluation (p. ex. seules les données présentées sur le portail du gouvernement ouvert ont pu être utilisées; les ententes de services particulières conclues par Services publics et Approvisionnement Canada ont donc été exclues), qui ont été résolus depuis.

Les participants à l’évaluation ont cerné plusieurs possibilités d’améliorer l’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones :

• fournir des préavis suffisants et communiquer efficacement les possibilités, notamment en offrant de la formation sur la façon de présenter une soumission (p. ex. Soutien en approvisionnement Canada, ateliers individuels);
• envisager de séparer certaines exigences et d’accorder de plus petits contrats à un fournisseur unique (ces contrats sont plus appropriés sur le plan culturel que les appels d’offres concurrentiels, tout en étant moins fastidieux que les offres à commandes); et
• fournir des commentaires constructifs et transparents aux entreprises non sélectionnées.

La compréhension du processus et le renforcement des capacités représentent des étapes cruciales pour que les fournisseurs autochtones puissent participer avec succès aux marchés de l’État.

Financement des engagements et des priorités en faveur de la réconciliation

Les investissements liés à la réconciliation devraient contribuer à des priorités clés, comme la reconnaissance des droits des peuples autochtones (p. ex. dans la gestion des pêches et des écosystèmes aquatiques, et l’amélioration de la sécurité maritime et de la protection du milieu marin), l’amélioration de la capacité de prestation interne ou l’amélioration des capacités d’autodétermination des Autochtones et de la progression de leurs objectifs de développement culturel et économique. Dans l’ensemble, les gestionnaires et les directeurs croient que les activités actuellement prévues ou réalisées contribuent principalement au renforcement de la capacité interne et à la reconnaissance des droits des peuples autochtones dans le cadre des travaux mandatés par le Ministère.

Défis liés aux ressources

Les directeurs et les gestionnaires du Ministère indiquent que les ressources (p. ex. capacité interne, budget de fonctionnement, y compris les déplacements) constituent un obstacle principal auquel le Ministère est confronté lorsqu’il s’agit de faire progresser la réconciliation avec les Inuits, les Métis et les Premières Nations.

Le respect des engagements et de la gestion de l’augmentation des demandes et des attentes liées à la réconciliation constitue un processus continu à long terme. Pourtant, comme le montre la figure 8, on compte beaucoup sur un financement temporaire (36 %), et/ou les travaux liés à la réconciliation au-delà des activités en cours sont absorbés dans les budgets des programmes principaux (30 %).

Afin d’être plus en phase avec les efforts en faveur de la réconciliation et les besoins des communautés, on demande une plus grande souplesse (p. ex. concernant les échéances, les restrictions de déplacements, la permission d’offrir du tabac ou les honoraires pour les activités de mobilisation) afin d’appuyer une mobilisation plus judicieuse et adaptée à la culture.

Longue description

Ce graphique présente un diagramme circulaire illustrant les principales sources de financement des activités liées à la réconciliation, d'après les réponses à l'enquête fournies par les gestionnaires et directeurs du département (n = 84). Le diagramme est divisé en cinq segments, chacun représentant une source de financement et son pourcentage de réponses. Les segments sont disposés dans le sens des aiguilles d'une montre à partir du haut. Le segment le plus grand, en bleu foncé, représente le « financement temporaire », qui représente 36 % des réponses et se trouve en haut à droite. En continuant dans le sens des aiguilles d'une montre, le segment bleu pâle suivant représente le « financement absorbé dans le budget existant », qui représente 30 % des réponses et se trouve en bas à droite. En continuant autour du graphique, le segment vert représente le « financement permanent réservé », qui représente 19 % et se trouve en bas à gauche. Le segment gris clair, situé en haut à gauche, représente les «autres sources de financement » et représente 8 % des réponses. Enfin, le segment le plus petit, en blanc en haut, à gauche représente les « projets associés a des priorités à court terme », qui représentent 7 % des réponses. La progression des couleurs et la taille des segments soulignent clairement que les sources de financement temporaires et absorbées dans le cadre du budget existant dominent, tandis que les projets à court terme et les autres sources sont les moins courants.

« Toute interruption attribuable à un manque de ressources entrave les progrès déjà réalisés par le Ministère en faveur de la réconciliation avec les peuples autochtones. »

« Les affectations de fonds à court terme ne sont pas propices à l’établissement de relations de confiance, ce qui est essentiel pour la réalisation de progrès dans le cadre de ces travaux. »

« En raison des restrictions liées aux déplacements, les déplacements visant à rencontrer des partenaires autochtones sont examinés attentivement, ce qui a une incidence sur la capacité d’établir des relations de confiance. »

« Notre progression est dictée par la confiance. »

3.0 Conclusions et recommandations

Recommandation 1 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal des Politiques stratégiques et le commissaire, en collaboration avec les secteurs et régions, favorisent une meilleure compréhension et la mise en œuvre de la vision de la réconciliation en :

1. renforçant la compréhension et la sensibilisation des employés à l’égard de la vision en définissant les modalités, concepts et priorités clés et en intégrant les connaissances des Premières Nations, des Inuits et des Métis au cadre de la vision;
2. communiquant la vision en la diffusant au personnel par des conversations régulières à différents niveaux et en élaborant un plan de communication;
3. élaborant et en mettant en œuvre des orientations, des conseils et des outils clairs à tous les niveaux afin d’améliorer la mise en œuvre de la vision;
4. élaborant une politique sur les compétences culturelles autochtones axée sur la lutte contre le racisme et la discrimination.

Recommandation 2 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal des Politiques stratégiques et le commissaire, en collaboration avec les secteurs et régions, améliorent la conscience et la compétence culturelles des employés en :

1. mettant en œuvre la politique sur les compétences culturelles autochtones axée sur la lutte contre le racisme et la discrimination, élaborée par Politiques stratégiques en réponse à la recommandation 1;
2. élargissant les activités d’apprentissage existantes au moyen d’une formation obligatoire et spécialisée, en prenant en compte la formation dirigée par les Autochtones et l’apprentissage par l’expérience/la pratique;
3. mettant en place des mécanismes de responsabilisation et de production de rapports pour faire le suivi de l’achèvement de la formation;
4. continuant de s’attaquer aux obstacles à l’équité en matière d’emploi liés à l’emploi des Autochtones.

Recommandation 3 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal des Politiques stratégiques et le commissaire, en collaboration avec les secteurs et régions, renforcent les structures de gouvernance du Ministère pour la prise de décisions, la responsabilisation et la communication en :

1. définissant clairement les rôles et les responsabilités liés à la réconciliation au sein de l’AC, des régions et des secteurs;
2. mettant en place des communications et une coordination formelle entre les groupes ministériels qui travaillent à la réconciliation, le cas échéant;
3. incluant la représentation des Premières Nations, des Inuits et des Métis dans le processus décisionnel et les structures de gouvernance.

Recommandation 4 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint et dirigeant principal des finances, en collaboration avec les secteurs et régions, explore les possibilités d’appuyer la réconciliation en :

1. élargissant les directives, les outils et les procédures ministériels aux options disponibles pour les programmes de paiements de transfert au titre de la Politique sur les paiements de transfert;
2. augmentant la souplesse dans l’application des politiques financières (p. ex. offres de tabac et honoraires);
3. améliorant les structures, les processus et les outils de mesure du rendement;
4. suivant les investissements et les dépenses du Ministère soutenant la réconciliation.

4.0 Annexes

4.1 Annexe A : Méthodologie de l’évaluation : Données démographiques du sondage

L’évaluation a consisté en trois sondages auprès des employés du MPO:

4.2 Annexe B : Constatations de l’évaluation – Exemples de pratiques prometteuses

Exemples de pratiques prometteuses relatives à la réconciliation adoptées par les divers secteurs et les diverses régions dans l’ensemble.

Formation

Activités d’apprentissage :

• Introduction de deux cours obligatoires sur la réconciliation : Réflexion sur les biais culturels : perspectives autochtones et Une vérité qui dérange : survol de l’histoire des relations entre les peuples autochtones et le gouvernement du Canada.
• La Direction de la conservation et de la protection (C et P) a terminé l’initiative « Projet 57 » – un effort d’une année – visant à promouvoir l’apprentissage et la sensibilisation sur la réconciliation pour le personnel de C et P et à améliorer les relations de collaboration avec les Autochtones (région du Golfe).
• La série vidéo Cheminons ensemble (Journey with me) de la Garde côtière canadienne, qui utilise la narration pour raconter l’histoire et montrer la résilience des peuples autochtones du Canada.

Gouvernance

Systèmes et processus :

• Création d’un rôle de coordonnateur désigné au bureau du directeur général régional (DGR) de la région du Pacifique pour diriger les renseignements entrants vers les bonnes tables de gestion, ce qui semble avoir amélioré les délais de réponse.
• Le modèle et l’approche de leadership fonctionnel de la Garde côtière canadienne (gouvernance des relations avec les Autochtones par les cadres supérieurs et intermédiaires) semblent avoir simplifié les décisions et amélioré les délais d’intervention.
• Le Réseau national des coordinateurs des relations et partenariats avec les Autochtones (RNCRPA) travaille à améliorer la communication et à coordonner les initiatives dans l’ensemble du Ministère, en utilisant des communiqués et des bulletins internes pour partager des renseignements sur la formation et les initiatives liées à la réconciliation.
• Le RNCRPA et les centres des relations et des partenariats avec les Autochtones (RPA) ont organisé des réunions, améliorant ainsi la communication et la collaboration dans l’ensemble du Ministère.
• Le Registre national de suivi des consultations et participations (RNSCP) devrait améliorer la coordination grâce à l’échange interne et au suivi de la mobilisation et de la consultation.
• La région du Pacifique du MPO a adapté ses processus et sa structure décisionnelle au cours des dernières années afin de renforcer la transparence interne, la clarté et la responsabilisation entourant la réconciliation.

Responsabilisation et leadership :

• Discuter régulièrement avec des forums comme le Consortium de la baie d’Hudson (CBH) pour obtenir les points de vue des Métis, des Inuits et des Premières Nations.
• Les centres des relations et des partenariats avec les Autochtones (RPA) du MPO ont mis en place diverses lignes de communication informelles et des forums ponctuels.
• Création de co-champions nationaux de la réconciliation.

Vision, approche, rôles et responsabilités :

• Des employés passionnés sont allés au-delà de leurs rôles et responsabilités définis pour promouvoir les pratiques de réconciliation dans leur domaine de travail.
• Examen de la Politique relative aux noms des navires de la GCC aux fins de conformité à la Loi concernant la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones.
• Création d’un groupe de travail multisectoriel et multirégional pour appuyer l’élaboration d’indicateurs de rendement probants.

Représentation des Autochtones :

• Élaboration de plans régionaux de gestion des talents autochtones.
• Efforts de recrutement ciblés pour améliorer la proportion d’employés inuits, métis et des Premières Nations occupant des postes de direction et des rôles de décideurs.
• Élaboration d’une stratégie ministérielle de recrutement et de maintien en poste dans le Nord.
• Lancement de la phase 2 de l’initiative des coordonnateurs de la mobilisation communautaire, qui vise à recruter huit coordonnateurs dans les collectivités de l’Arctique pour appuyer le partage d’information et l’établissement de relations au niveau communautaire et régional.
• Dans la région des Maritimes, un contrat était en place avec des aînés en résidence afin qu’ils fournissent des conseils sur les dossiers de réconciliation.
• Les plans de pêche à des fins de subsistance convenable constituent une bonne pratique pour la reconnaissance de la souveraineté à court terme et une possibilité d’élaborer un accord de réconciliation des droits à long terme.

Documents, lignes directrices, outils et stratégies

• Stratégie de réconciliation du Ministère
• Examen des programmes et du Plan d’action autochtones
• Plans d’action de la Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones et du MPO et de la GCC sur la réconciliation
• Plans d’action (régionaux et national)
• Réseau des employés autochtones (REA), « Par nous, pour nous »
• Stratégie de recrutement, de maintien en poste et de perfectionnement des Autochtones
• Trousse de la Garde côtière canadienne sur les relations avec les Autochtones et la réconciliation
• Le cadre stratégique des relations avec les Autochtones de la Garde côtière canadienne consigne et organise les activités liées à la réconciliation entreprises par la GCC.
• Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation : Plan d’action ministériel.
• GCC : Lignes directrices visant l’établissement de relations et de partenariats avec les collectivités autochtones 2023.

Centres, groupes et forums

• Réseaux/cercles d’employés autochtones (REA/CEA)
• Centres de relations et de partenariats avec les Autochtones (RPA)
• Occasion d’emploi pour étudiants autochtones
• Direction générale de la réconciliation et des partenariats de la C.-B.
• Programme des navigateurs de carrière autochtones
• Réseau national des coordonnateurs des relations et partenariats avec les Autochtones (RNCRPA)
• Le lieu de rassemblement autochtone de la GCC est un lieu de partage et d’apprentissage pour les employés autochtones, les invités et les alliés.
• Les centres de RPA du MPO fournissent des informations aux fins de consultations externes ou de mobilisation.

4.3 Annexe C : Groupes du Ministère pour la réconciliation avec les peuples autochtones

Divers groupes de gouvernance ont appuyé la réconciliation avec les peuples autochtones (figure 9). Certains groupes étaient dotés d’un mandat et d’un ensemble de rôles et de responsabilités. La plupart des groupes avaient des mécanismes de rapport imprécis et leurs compositions variaient. Le RNCRPA a joué un rôle dans les groupes en fournissant des conseils et en établissant des relations. Les groupes dirigés par des Autochtones sont autodéterminés et ne sont pas prescrits par le Ministère.

Longue description

Cette figure est une carte évolutive illustrant les groupes de gouvernance qui ont soutenu la réconciliation avec les peuples autochtones. Il s'agit d'une extension de la figure 4, qui offre une vue plus complète de la structure de gouvernance. La carte est organisée en quatre groupes principaux, chacun étant indiqué par un titre et un code couleur. Les groupes qui fournissent des conseils sur le dossier national de réconciliation se trouve en haut à gauche de la carte et est représenté par des cercles bleus. Il comprend quatre groupes : le Réseau national des coordonnateurs des relations et partenariats avec les Autochtones (RNCPA), le Cercle national des employés autochtones, les Co-champions nationaux de la réconciliation et le Cadre champion national des employés autochtones.

Le groupe consultatif et décisionnel en matière de politiques et d'opérations occupe une place centrale dans l'organigramme et comprend huit groupes : le sous-ministre, le commissaire de la GCC, le Comité de gestion du Ministère (CGM), le Comité des politiques ministérielles (CPM), le Comité de mesure du rendement et de l'évaluation (CMRE), le Comité d'intégration des politiques (CIP), le Comité des programmes des opérations (COP) et le Conseil de gestion de la GCC (CGGCC).

Le groupe chargé de l'établissement de relations, du partage d'informations et/ou de la coordination est situé en haut à droite et représenté par des cercles gris-bleu. Il comprend neuf organismes : le Cercle national des employés autochtones, le comité directeur et groupes de travail de l'UNDA, les comités/groupes de travail avec les détenteurs de droits, les comités/groupes de travail interministériels, la communauté de pratique sur le savoir autochtone, le comité des relations et de partenariats avec les Autochtones de la GCC, le comité intégré des politiques et programmes autochtones de la GCC et le comité consultatif des cadres supérieurs de la GCC sur les relations avec les Autochtones.

Le groupe axé sur la réconciliation à l’échelle régionale et sectorielle dirigés par leurs propres structures de gouvernance internes couvre le bas de la carte et comprend treize organismes : les cercles régionaux des employés autochtones, le Comité stratégique sur la réconciliation (Pacifique), le Réseau des coordonnateurs des plans d'action en matière de réconciliation (RAPPERS), les co-champions régionaux de la réconciliation, le groupe de travail des coordonnateurs de la réconciliation de la RCN, le réseau des agents des pêches autochtones de C et P (programmes), le comité de planification intégrée de la région du Golfe, le comité directeur de la DPPI (politique stratégique), le Comité de coordination des relations avec les peuples autochtones (Québec), le comité des pêches autochtones, le groupe de travail du Centre des relations et partenariats avec les Autochtones de Terre-Neuve-et-Labrador et le sous-comité des politiques sur les négociations et la réconciliation (politique stratégique).

Les cercles remplis représentent les groupes de gouvernance associés à la Garde côtière canadienne, les étoiles indiquent les groupes dirigés par des Autochtones (Cercle national des employés autochtones, Cercles régionaux des employés autochtones et Réseau des agents autochtones des pêches C&P) et les flèches indiquent le sens du flux d'informations.

La carte utilise un code couleur pour plus de clarté, qui met en évidence la nature interconnectée des structures de gouvernance soutenant la réconciliation, avec de multiples voies pour les conseils, la coordination et la prise de décision.

4.4 Annexe D : Plan d’action de gestion (PAG)

Évaluation : Évaluation des efforts du Ministère en faveur de la réconciliation avec les peuples autochtones
Date prévue pour l’achèvement du PAG : Avril 2027
SMA/SC responsable : Intersectoriel

Recommandation 1 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal de la Politique stratégique, en collaboration avec d’autres secteurs et régions, favorise une meilleure compréhension et la mise en œuvre de la vision de la réconciliation des façons suivantes :

1. renforcer la compréhension et la sensibilisation des employés à la vision en définissant les modalités, concepts et priorités clés et en intégrant les connaissances des Premières Nations, des Inuits et des Métis au cadre de la vision;
2. communiquer la vision : diffuser la vision au sein du personnel par des conversations régulières à différents niveaux et élaborer un plan de communication;
3. élaborer et mettre en œuvre des orientations, des conseils et des outils clairs à tous les niveaux afin d’améliorer la mise en œuvre de la vision; et
4. élaborer une politique sur les compétences culturelles autochtones axée sur la lutte contre le racisme et la discrimination.

Justification : L’évaluation a permis de cerner des lacunes dans la compréhension et l’exploitation de la vision du Ministère en matière de réconciliation, et seulement 46 % des employés disent avoir une vision claire des objectifs. Cette incohérence est plus prononcée à différents niveaux du personnel, ce qui indique la nécessité d’une communication et d’une formation complètes sur les objectifs du ministère en matière de réconciliation. En outre, il est nécessaire de mieux définir les conditions, les concepts et les priorités, et d’intégrer les connaissances des Premières nations, des Inuits et des Métis afin de créer une vision qui soit inclusive et qui tienne compte des diverses perspectives autochtones.

De plus, des lacunes dans les communications au sein du Ministère, tant verticalement qu’horizontalement, ont été relevées. L’absence de canaux de communication formalisés a conduit à des malentendus et à des confusions, en particulier entre les sièges nationaux et les bureaux régionaux. Pour résoudre ces problèmes, il est essentiel d’élaborer et de mettre en œuvre une directive et une orientation claires, et des outils clairs à tous les niveaux, en veillant à ce que la vision de la réconciliation soit systématiquement comprise et mise en œuvre. En renforçant la compréhension et la sensibilisation des employés par des conversations régulières et un plan de communication exhaustif, le ministère peut créer une approche plus unifiée et plus efficace de la réconciliation, permettant à tous les employés de contribuer de manière significative à cet objectif.

Réponse de la direction : Le Secteur des politiques stratégiques du MPO est d’accord avec la recommandation et reconnaît le besoin d’améliorer la compréhension et la sensibilisation des employés à l’égard de la vision du Ministère, et ce dans l’ensemble des régions et des secteurs. Cela cadre avec l’orientation incluse initialement lors du lancement de la Stratégie de réconciliation du MPO et de la Garde côtière (la Stratégie), qui énonçait que les employés doivent commencer par l’apprentissage sur les réalités actuelles, l’histoire, le patrimoine, les cultures, les droits et les points de vue des peuples autochtones au Canada ainsi et sur la relation de ces peuples avec la Couronne. Ce point est également clairement articulé dans l’appel à l’action no 57 de la Commission de vérité et réconciliation. De plus, le besoin critique d’orientations, de conseils et d’outils aidant les employés à comprendre comment ils peuvent contribuer de manière significative à la réconciliation a été renforcé par les résultats au sondage national sur la sensibilisation culturelle mené dans le cadre d’une phase antérieure de l’évaluation – une initiative de collaboration entre le Secteur des politiques stratégiques et le Secteur de l’évaluation.

En s’appuyant sur les fondements de la Stratégie, le Secteur des politiques stratégiques a commencé à élaborer une ressource exhaustive pour orienter la planification d’une réconciliation significative. Celle-ci définira les principaux termes et concepts, intégrera les compétences culturelles autochtones requises et fera la promotion des recommandations et des perspectives autochtones. Le cadre de la planification de la réconciliation introduit quatre priorités pour faire progresser la réconciliation. Celles-ci sont applicables à l’ensemble des secteurs et des régions et ont été créées conjointement avec les employés du Ministère dans le cadre de plus de 70 séances de consultation à l’interne. La ressource comprendra des directives et des outils opérationnels robustes à l’appui de la mise en œuvre à tous les niveaux.

Le Secteur des politiques stratégiques collaborera avec d’autres secteurs et régions pour assurer la cohérence, l’harmonisation et l’application uniforme de la vision dans l’ensemble du Ministère, y compris son intégration dans les plans sectoriels, les cadres de formation et les processus décisionnels stratégiques. Le Secteur des politiques stratégiques continuera de travailler à l’amélioration de la compréhension de la réconciliation à tous les niveaux du Ministère en élaborant et en mettant en œuvre un plan de communication sur la réconciliation, en établissant des mécanismes de dialogues réguliers et en concevant des outils et des directives à l’appui de l’opérationnalisation. Ces travaux seront fondés sur les principes de lutte contre le racisme et de sécurité culturelle et comprendront l’élaboration d’une politique sur les compétences culturelles autochtones qui sera axée sur la lutte contre le racisme systémique et la discrimination.

Ces actions cadrent avec l’Étude des systèmes d’emploi du Ministère, le Plan d’action sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion de 2023-2027, l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme émis par le greffier, le rapport Unis dans la diversité, et l’appel à l’action n^o 57 de la Commission de vérité et réconciliation. Elles facilitent l’avancement des priorités de la Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones sur la lutte contre le racisme systémique et la discrimination, y compris la mesure 4 du Plan d’action.

Lien avec les résultats généraux du programme ou du Ministère (s’il y a lieu)

• Appuie le résultat ministériel « Amélioration des relations, de la participation et des résultats pour les peuples autochtones ».

Recommandation 2 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint des Personnes et de la Culture, en collaboration avec d’autres secteurs et régions, cultive une plus grande sensibilisation et de meilleures compétences culturelles au sein des employés, par les moyens suivants :

1. mettre en œuvre la politique sur les compétences culturelles autochtones axée sur la lutte contre le racisme et la discrimination, telle qu’élaborée par Politiques stratégiques, dans la recommandation 1;
2. développer les activités d’apprentissage existantes par le biais d’une formation obligatoire et spécialisée, en tenant compte notamment de la formation dirigée par les Autochtones et de l’apprentissage par l’expérience/la pratique;
3. établir des mécanismes de reddition de comptes et de rapport pour faire le suivi de l’achèvement de la formation; et
4. continuer de s’attaquer aux obstacles à l’équité d’emploi liés à l’emploi autochtone.

Justification : L’évaluation a fait ressortir quelques inégalités de la connaissance et de la compréhension des principaux documents liés à la réconciliation entre les différents secteurs du Ministère. Bien que les activités d’apprentissage liées à la réconciliation aient eu des effets positifs sur une grande partie des répondants à l’enquête, il reste nécessaire de mettre en place des programmes de formation obligatoires et plus complets. L’appel à l’action 57 de la Commission de vérité et réconciliation du Canada souligne l’importance de la formation axée sur la compétence interculturelle, de la résolution de conflits, des droits de la personne et de la lutte contre le racisme. L’élargissement des activités d’apprentissage existantes et l’intégration d’une formation et d’un apprentissage par l’expérience menés par les Autochtones peuvent améliorer les compétences culturelles des employés et soutenir les efforts de réconciliation du Ministère.

En outre, l’évaluation a permis de cerner des obstacles à la participation aux activités d’apprentissage sur la réconciliation, tels que la lourdeur de la charge de travail, le manque de temps et l’insuffisance du soutien de la direction. L’élimination de ces obstacles par une formation obligatoire et la mise en place de mécanismes de reddition de comptes pour mesurer l’achèvement de la formation peuvent garantir une participation et des progrès plus uniformes. De plus, les efforts continus visant à éliminer les obstacles à l’équité en matière d’emploi sont essentiels pour soutenir le mieux-être, l’avancement professionnel et les pratiques culturelles des employés autochtones. En mettant en œuvre ces mesures, le Ministère peut favoriser un milieu de travail plus inclusif et plus sensible à la culture, contribuant ainsi à la réalisation de ses objectifs généraux en matière de réconciliation.

Réponse de la direction : La direction de Personnes et Culture approuve la recommandation et a déjà commencé à y donner suite. L’équipe de Personnes et Culture a publié le Plan d’action de 2023-2027 sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion afin de créer un milieu de travail diversifié, inclusif et accessible en éliminant les obstacles systémiques, en appuyant les groupes sous-représentés et en encourageant une culture de respect, de sentiment d’appartenance et d’équité. Au moyen de programmes ciblés, de formations, et de la responsabilisation du leadership, le plan décrit des étapes concrètes pour créer un changement culturel durable et veiller à ce que les membres du personnel puissent pleinement s’épanouir et apporter leur contribution.

Nous avons mis sur pied un centre de l’équité et de la lutte contre le racisme afin d’aider le Ministère dans l’élaboration, la mise en œuvre et la réalisation de l’appel à l’action du greffier en faisant la promotion du leadership inclusif, de la lutte contre le racisme et de l’autonomisation des membres du personnel. Nous nous efforçons de nous assurer que les dirigeants du MPO et de la GCC en apprennent personnellement au sujet du racisme, de la réconciliation, de l’accessibilité, de l’équité et de l’inclusion. Pour appuyer ces travaux, nous avons également lancé des indicateurs de rendement clés ministériels pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion afin d’assurer une mesure transparente et de suivre les progrès à l’égard d’un milieu de travail plus inclusif, respectueux et équitable pour les peuples autochtones, tout en établissant des mesures de reddition de comptes en matière d’inclusion.

Pour soutenir l’apprentissage des compétences culturelles, nous avons mis sur pied une formation sur la sensibilisation aux cultures autochtones (cours IRA 101 et IRA 102 de l’École de la fonction publique du Canada, lesquels représentent quatre heures de formation). Cette formation est obligatoire pour l’ensemble des membres du personnel du MPO, qui doivent l’avoir terminé d’ici le 31 mars 2025.

L’équipe de Personnes et Culture a fait des progrès concernant l’élimination des obstacles à l’équité en matière d’emploi au chapitre de l’emploi des Autochtones, notamment en accordant la priorité aux embauches liées à l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, y compris l’embauche de personnes autochtones, dans les stratégies de dotation du MPO; en exigeant que tous les gestionnaires suivent une formation sur les pratiques d’embauche inclusives; en mettant en œuvre des approbations d’examen à l’échelon du SMA ou du SM concernant les mesures de dotation, avec un accent sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion; et en mobilisant les cadres supérieurs dans l’ensemble du Ministère quant aux stratégies visant à combler les écarts de représentation.

Nous avons appuyé les candidats autochtones à l’aide d’approches et d’outils adaptés à la culture qui améliorent la conduite des processus d’embauche gouvernementaux, comme le Répertoire de curriculum vitæ d’Inuksugait, et le Programme des navigateurs de carrière autochtones qui a été lancé en 2024, et qui sert de réseau de soutien communautaire à l’échelle organisationnelle et donne aux fonctionnaires autochtones des conseils et des directives pour s’orienter dans l’embauche, le perfectionnement et l’avancement, tout en conseillant les gestionnaires sur la mise en œuvre de stratégies d’embauche et de maintien en poste des Autochtones.

Nous avons travaillé à déterminer et à atténuer les obstacles systémiques qui peuvent empêcher les candidats autochtones d’entrer ou de progresser dans l’organisation, notamment en consultant les employés autochtones et en les faisant participer à la détermination des obstacles à l’embauche et au maintien en poste des Autochtones au moyen d’une variété d’activités, y compris des examens de processus, des groupes de travail et des initiatives d’éducation.

Nous avons effectué des activités de sensibilisation et de mobilisation pour renforcer la confiance et faire connaître les possibilités d’emploi au MPO en établissant des liens avec les communautés et les réseaux autochtones.

Enfin, nous avons fait la promotion de pratiques exemplaires et encouragé les réseaux d’employés internes à contribuer au renforcement de la cohérence, de l’apprentissage partagé et de la reddition de comptes au sein de l’organisation afin d’éliminer les obstacles à l’équité en matière d’emploi. La présence des réseaux d’employés au MPO s’est étendue pour inclure désormais : le cercle national des employés autochtones, le réseau Femmes+, le réseau de la Fierté 2ELGBTQIA+, le réseau de la diversité ethnique, le réseau de l’accessibilité et le réseau des employés noirs.

Lien vers les résultats généraux du programme ou du Ministère (s’il y a lieu) :

• Plan d’action sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion
• Indicateurs de rendement clés ministériels pour l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion
• Plan stratégique de l’effectif du MPO 2024-2027
• Stratégie de réconciliation du MPO et de la Garde côtière
• Appel à l’action n^o 57 de la Commission de vérité et réconciliation
• Unis dans la diversité : plan d’action
• Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale

Recommandation 3 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal des Politiques stratégiques, en collaboration avec d’autres secteurs et régions, renforce les structures de gouvernance du Ministère pour la prise de décisions, la reddition de comptes et la communication par les moyens suivants :

1. définir clairement les rôles et les responsabilités liés à la réconciliation au sein de l’AC, des régions et des secteurs;
2. établir des communications officielles et une coordination entre les organismes ministériels qui travaillent à la réconciliation, le cas échéant; et
3. inclure la représentation des Premières nations, des Inuits et des Métis dans les structures de prise de décision et de gouvernance.

Justification : L’évaluation a mis en évidence une structure de gouvernance complexe et décentralisée au sein du ministère, qui s’est développée de manière organique au fil du temps. Cette structure comprend de multiples organismes à l’échelle nationale et dans l’ensemble des régions et des secteurs, dont les étapes d’élaboration et de clarté concernant leurs rôles et responsabilités varient. L’absence de documentation consolidée et de mécanismes clairs d’établissement de rapports a entraîné des difficultés en matière de prise de décision et de reddition de compte. Les participants ont fait remarquer que les processus d’approbation sont souvent longs et que la communication des décisions pourrait être plus rapide. En définissant clairement les rôles et les responsabilités et en établissant des mécanismes officiels de communication et de coordination, le Ministère peut simplifier les processus décisionnels et améliorer la reddition de compte.

De plus, l’évaluation a souligné la nécessité d’accroître la représentation des Métis, des Premières Nations et des Inuits dans les structures de prose de décision et de gouvernance. Cette inclusion est essentielle pour veiller à ce que les efforts de réconciliation soient éclairés par les perspectives et les expériences autochtones. Bien que certains organismes dirigés par des Autochtones aient été créés, il est toujours nécessaire d’intégrer de façon plus structurée les voix autochtones à tous les niveaux de gouvernance. Le renforcement de ces structures de gouvernance favorisera une prise de décisions plus efficace et transparente, améliorera la communication et garantira que les efforts de réconciliation sont harmonisés avec les besoins et les priorités des peuples autochtones.

Réponse de la direction : Le Secteur des politiques stratégiques est d’accord avec cette recommandation et dirigera les travaux visant à clarifier les structures de gouvernance et à renforcer la prise de décision, la responsabilisation et la communication en matière de réconciliation au sein du Ministère. Ce travail repose sur une collaboration intersectorielle et régionale afin de garantir que les normes de gouvernance améliorées sont appliquées à grande échelle. Le Secteur des politiques stratégiques peut s’appuyer sur les progrès réalisés depuis la phase d’analyse de l’évaluation, notamment la détermination des organes de gouvernance et des mécanismes de coordination existants en matière de réconciliation au sein de l’administration centrale (AC), des secteurs et des régions.

Le Ministère définira clairement les pouvoirs de décision en matière de réconciliation et les processus de réconciliation à tous les niveaux de l’organisation. Cet effort comprendra la schématisation des structures existantes, la détermination des lacunes et la documentation des mandats, des responsabilités et des liens. Ce travail s’inscrit dans le cadre de la responsabilisation et de la transparence accrues préconisées par le greffier du Conseil privé au moyen de pratiques de responsabilisation conséquentes, ainsi que dans le cadre de la lettre de mandat du 21 mai 2025, qui nous enjoint de proposer de nouvelles idées, une orientation claire et des mesures décisives à l’égard de notre travail. Le renouvellement du modèle de gouvernance interne concernant la réconciliation améliorera la clarté de nos pratiques de gouvernance dans leur ensemble ainsi que notre responsabilité à leur égard. Ce travail sera coordonné avec les experts en la matière (EEM) du Secteur du Dirigeant principal du numérique et du Secrétariat de la gouvernance afin d’assurer l’harmonisation.

Pour améliorer la coordination interne, le Secteur des politiques stratégiques travaillera avec les comités, groupes de travail et réseaux autochtones existants axés sur la réconciliation afin de formaliser les mécanismes de communication et de coordination. Il s’agit notamment de déterminer les possibilités de consolider ou de rationaliser la gouvernance, le cas échéant, et de mettre en place des voies d’accès claires aux tables de décision principales.

En réponse à l’appel à une plus grande inclusion des autochtones, le Ministère collaborera avec des réseaux et des conseillers autochtones internes pour déterminer et mettre en œuvre des moyens significatifs d’inclure les perspectives des Premières Nations, des Inuits et des Métis dans les structures de gouvernance et de prise de décision relatives à la réconciliation. Cela peut inclure la création ou le renforcement de mécanismes consultatifs et de voies de participation. La mise en œuvre de ces mesures sera orientée par la mobilisation et nécessitera peut-être des ajustements à la politique interne et aux cadres de gouvernance.

Cette recommandation soutient la mise en œuvre de la mesure 40 du Plan d’action en vertu de la Loi sur la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, du rapport Unis dans la diversité et l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion émis par le greffier, qui mettent l’accent sur la transformation systémique et le leadership inclusif de la fonction publique. Au sein du Ministère, ces efforts répondent aux priorités du cadre de planification de la réconciliation, de l’Étude des systèmes d’emploi et du Plan d’action sur l’équité en matière d’emploi, la diversité et l’inclusion, qui préconisent des rôles clairs, des mécanismes de responsabilisation améliorés et des environnements de travail sécuritaires sur le plan culturel.

La recommandation cadre également avec l’orientation et les principes des commissaires à l’information et les ombuds du Canada à l’intention de leurs gouvernements respectifs, qui recommandent la transparence par défaut dans les processus administratifs, les procédures et les modèles de gouvernance.

Lien avec les résultats plus vastes de programme ou du Ministère (le cas échéant)

• Appuyer le résultat ministériel « l’amélioration des relations avec les peuples autochtones et de la mobilisation de ceux-ci, et l’obtention de meilleurs résultats pour eux. »

Recommandation 4 : Il est recommandé que le sous-ministre adjoint et dirigeant principal des finances, en collaboration avec d’autres secteurs et régions, explore les possibilités d’appuyer la réconciliation des façons suivantes :

1. accroître les directives, les outils et les procédures ministériels sur les options disponibles pour les programmes de paiements de transfert dans le cadre de la Politique sur les paiements de transfert;
2. accroître la flexibilité dans l’application des politiques financières (p. ex., une offrande de tabac, let es honoraires);
3. améliorer les structures, processus et outils de mesure du rendement et
4. suivre les investissements et les dépenses du ministère pour soutenir la réconciliation.

Justification : L’évaluation a mis en évidence des limites dans les mécanismes de suivi financier et d’établissement de rapports liés aux efforts de rapprochement au sein du département. Les travaux liés aux Autochtones ne font pas l’objet d’un suivi distinct des activités de programme principales, ce qui rend difficile la quantification des ressources allouées à la réconciliation. En outre, la connaissance et l’utilisation des mesures d’adaptation en matière de paiements de transfert pour les bénéficiaires autochtones sont limitées, ce qui indique la nécessité d’une orientation et d’une formation plus poussées. En améliorant les directives, les outils et les procédures ministériels, le Ministère peut mieux soutenir les bénéficiaires autochtones et veiller à ce que les ressources financières soient affectées aux initiatives de réconciliation efficacement.

De plus, l’évaluation a mis en lumière les défis associés à la suffisance et à la durabilité des ressources, y compris les ressources financières et humaines. Les activités liées à la réconciliation dépendent de financements temporaires et des budgets des principaux programmes, ce qui ne favorise pas la planification à long terme et l’établissement de relations. Une plus grande souplesse dans l’application des politiques financières peut aider à composer avec ces défis et à soutenir un engagement plus important et approprié sur le plan culturel avec les partenaires autochtones. Également, l’amélioration des structures de mesure du rendement et le suivi des investissements et des dépenses auront pour effet de renforcer la responsabilisation et garantiront la transparence et l’efficacité des efforts de réconciliation du Ministère.

Réponse de la direction : Le secteur du dirigeant principal des finances (DPF) est d’accord avec la recommandation et reconnaît la nécessité d’une orientation sur les paiements de transfert, d’une mesure du rendement et d’un suivi financier pour appuyer les engagements de rapprochement. Le secteur a déjà commencé à travailler pour donner suite à cette recommandation.

Le Centre d’expertise pour les subventions et les contributions exerce un rôle consultatif et influence et oriente la manière dont les subventions et les contributions sont gérées au sein du Ministère. Il met à jour et élabore des directives ministérielles qui soutiendront et favoriseront l’administration uniforme des paiements de transfert du Ministère aux bénéficiaires autochtones. Des directives, des outils ou des procédures seront mis à la disposition des responsables du programme d’ici décembre 2025.

Le secteur du DPF a mis sur pied un groupe de travail multisectoriel et multirégional pour appuyer l’élaboration d’indicateurs de rendement significatifs, conformes à la mise en œuvre et aux recommandations de l’examen des programmes autochtones, aux plans d’action de réconciliation et à la stratégie de réconciliation, en mettant l’accent sur les indicateurs rendus publics dans le cadre du Cadre ministériel des résultats. Le groupe de travail poursuivra ces efforts sous la direction du directeur général, Planification, résultats et évaluation, tel qu’il est décrit dans le Plan d’action de la direction ci-dessous.

Lien avec les résultats plus vastes de programme ou du Ministère (le cas échéant)

• Recommandation liée au résultat ministériel « Amélioration des relations avec les peuples autochtones et de leur participation et résultats » et applicable à toutes les responsabilités essentielles (c.-à-d. pêches, écosystèmes aquatiques, navigation maritime, opérations maritimes et intervention).