Initiative nationale pour des plans d'action stratégiques en aquaculture (INPASA)

2011 - 2015

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TABLE DES MATIÈRES

• INTRODUCTION
  ÉTABLIR LE CONTEXTE
• UNE PERSPECTIVE GLOBALE POUR L’AQUACULTURE
• L’AQUACULTURE AU CANADA
• RENOUVELER LE CADRE DE GESTION DE L'AQUACULTURE CANADIENNE- L'INITIATIVE NATIONALE POUR DES PLANS D'ACTION STRATÉGIQUES EN AQUACULTURE (INPASA)
• PRINCIPES
• ÉNONCÉ DE VISION ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES
• GOUVERNANCE
• ACCEPTABILITÉ SOCIALE ET REDDITION DES COMPTES
• PRODUCTIVITÉ ET COMPÉTITIVITÉ
• MISE EN OEUVRE
• RÔLES ET RESPONSABILITÉS DES COMITÉS DE GESTION DES PROTOCOLES D’ENTENTE
• RÔLES ET RESPONSABILITÉS DU COMITÉ DE GESTION STRATÉGIQUE DU CCMPA
• CONCLUSION
• NOTES

Introduction

L’histoire du Canada est intimement liée à ses ressources naturelles variées et abondantes. Bien avant que le pays n’ait pris forme, les autochtones d’un océan à l’autre étaient les gardiens des forêts, de la faune et des pêcheries du continent, grâce à un ensemble complexe d’interactions avec les terres et les eaux de ce que nous appelons aujourd’hui le Canada. Les Européens furent d’abord attirés vers les rives de l’Amérique du Nord par ses poissons, ses fourrures et ses forêts. Leurs sociétés et leur mode de peuplement répondaient principalement au besoin d’exploiter ces ressources. Sous plusieurs aspects, il n’est pas exagéré de dire que le Canada moderne est essentiellement un reflet de ces modes d’exploitation des ressources établis il y a fort longtemps.

En effet, la pêche a stimulé l’établissement de presque toutes les communautés côtières du Canada, de même qu’une myriade de villes rurales à l’intérieur du pays. Aujourd’hui encore, elle se trouve au coeur d’un grand nombre de ces communautés et économies locales.

Notre utilisation des ressources aquatiques de ce pays a continué à évoluer avec le temps, à mesure que changeaient les capacités d’utilisation des ressources, les pressions et les occasions du marché, les techniques et les besoins de la société. Au cours des dernières décennies, un élément central de ce processus a été l’apparition de l’aquaculture, la production de poissons, de mollusques et de plantes aquatiques. D’une utilisation rudimentaire et à petite échelle des ressources marines ou d’eau douce, l’aquaculture s’est transformée en une industrie nationale importante, qui génère aujourd’hui des ventes annuelles de plus d’un milliard de dollars et emploie plus de 15 700 personnes.

L’aquaculture a cependant évolué d’une façon hautement organique; des secteurs se sont développés rapidement, d’autres moins. Une gamme de systèmes de production ont été élaborés progressivement et de façon empirique, orientés vers une grande variété de marchés domestiques et internationaux. Jadis composé d’un grand nombre d’exploitants à petite échelle, le secteur a connu une consolidation considérable, au point qu’il comprend aussi à l’heure actuelle plusieurs sociétés très importantes. Le rôle du gouvernement dans cette industrie a lui aussi évolué au cas par cas. Le résultat étant que le secteur est aujourd’hui régi par une multitude de lois, de règlements, de politiques et de directives opérationnelles. En bref, même si l’aquaculture totalise près de 30 % de la valeur totale du secteur des poissons et fruits de mer canadiens (pêcheries commerciales et aquaculture) et même si cette industrie est active dans toutes les provinces et au Yukon, on ne dispose toujours pas d’un plan ou d’une approche stratégique nationale pour lui assurer un développement continu et durable.

L’Initiative nationale pour des plans d’action stratégiques en aquaculture (INPASA) a été créée dans le but de combler cette lacune. Elle propose une vision stratégique complète pour le secteur et une série de mesures spécifiques requises pour réaliser cette vision. L’INPASA regroupe les intérêts et les points de vue des agences fédérales et provinciales/territoriales, ainsi que ceux d’un éventail de groupes autochtones, d’industriels et d’autres parties publiques intéressées. Elle est composée de ce document synthèse et d’un ensemble de cinq plans d’action stratégiques plus détaillés, qui se concentrent sur les secteurs de l’aquaculture des poissons marins et des mollusques des côtes est et ouest, de même que sur le secteur des eaux douces à l’échelle nationale. Ce document synthèse présente un cadre pour les plans, il établit une vision pour le secteur et récapitule les actions principales à entreprendre pour progresser vers cette vision. Il a été formellement approuvé par le Conseil canadien des ministres des Pêches et de l’Aquaculture (CCMPA) et il est appuyé par les associations de l’industrie de l’aquaculture et bon nombre d’autres observateurs. Ce n’est pas un document à caractère obligatoire de quelque façon que ce soit, mais plutôt une feuille de route qui dresse un chemin à parcourir vers un secteur aquacole canadien plus durable sous les aspects environnemental, social et économique.

Établir le contexte

Une perspective globale pour l’aquaculture

Trois facteurs principaux ont contribué à faire de l’aquaculture le secteur alimentaire connaissant la plus forte croissance dans le monde : (i) la croissance de la demande mondiale pour le poisson et les fruits de mer, en raison de la pression démographique et de l’augmentation du pouvoir d’achat des consommateurs, (ii) le déclin des stocks sauvages, et (iii) les avancées technologiques améliorant les procédés d’élevage et augmentant la productivité pour l’élevage d’une variété croissante d’espèces. Il est prévu que la production aquacole mondiale continuera de croître à un rythme d’environ 4 % par année jusqu’en 2030. Étant donné que les débarquements de la pêche commerciale demeurent relativement constants, il est prévu que, d’ici 20 ans, la contribution de l’aquaculture dépassera 62 % de l’offre mondiale en poissons et fruits de mer (pêches traditionnelles et aquaculture).

L’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) a conclu que « la gestion publique de l’aquaculture s’apparente à la gestion publique de l’agriculture et, dans les économies établies, les coûts de gestion et d’application de la loi, en tant que proportion de la valeur du produit, sont moins élevés pour l’aquaculture que pour la pêche traditionnelle ». Conséquemment, « il est probable que les politiques publiques de soutien au secteur aquacole prendront de l’ampleur partout dans le monde ». De plus, le développement aquacole « représente une formule gagnante tant pour les producteurs que pour les consommateurs, car chacun a bénéficié de la chute des prix des espèces d’élevage découlant de l’augmentation de la production aquacole ».

L’aquaculture au Canada

L’aquaculture commerciale canadienne a débuté il y a plus de cinquante ans avec l’élevage de la truite en Ontario, au Québec et en Colombie-Britannique, et l’élevage d’huîtres au Nouveau-Brunswick, en Nouvelle-Écosse, à l’Île-du-Prince-Édouard et en Colombie-Britannique. Au cours des années 1980, la production aquacole a connu une augmentation fulgurante, causée en grande partie par la croissance de la salmoniculture en Colombie-Britannique et au Nouveau-Brunswick. Des opérations d’aquaculture commerciale existent aujourd’hui dans toutes les provinces de même qu’au Yukon, et le secteur représente près de 30 % de la valeur totale du secteur des poissons et fruits de mer canadiens (pêcheries commerciales et aquaculture). À l’heure actuelle, l’aquaculture canadienne récolte près de 145 000 tonnes¹ de produits par année. Cette production ne représente toutefois qu’une petite partie de la production mondiale, le Canada se classant au 23^e rang parmi les producteurs aquacoles et contribuant à moins de 0,3 % de l’ensemble de la production mondiale.

Figure 1.
La production aquacole canadienne par espèce et par province en 2008 (tonnes métriques)².

Le saumon est la principale espèce élevée par les aquaculteurs canadiens, représentant près de 73 % de la production totale, suivie par les moules (14 %), les huîtres (5 %), la truite (5 %) et les autres poissons et mollusques (3 %). La Colombie-Britannique est la plus grande productrice de poisson et de fruits de mer d’élevage, suivie du Nouveau-Brunswick, de l’Île-du- Prince-Édouard, de Terre-Neuve-et-Labrador et de la Nouvelle-Écosse. Dans les provinces de l’intérieur, la truite est la principale espèce produite, représentant plus de 92 % de la production totale. L’Ontario est le plus grand producteur, suivi du Québec et des Provinces des Prairies (figure 1).

L’industrie aquacole génère environ 6 000 emplois directs à temps plein (ETP) pour les Canadiens et près de 9 700 emplois indirects dans des entreprises des secteurs de l’approvisionnement, des services et de soutien à l’industrie. Avec une valeur brute de plus de 2,1 milliards de dollars, le secteur aquacole canadien contribue de façon importante à l’ensemble de l’économie canadienne, fournissant une contribution de 1 milliard de dollars au produit intérieur brut (PIB) canadien (impacts directs, indirects et induits)³. De plus, les activités d’aquaculture se retrouvent principalement dans des collectivités côtières et rurales, des régions où des possibilités autres de développement économique sont limitées et difficiles à identifier.

Depuis la première conférence nationale sur l’aquaculture tenue en 1983 à St. Andrews, au Nouveau-Brunswick, la capacité à développer l’aquaculture au Canada a été reconnue et encouragée⁴. En effet, le Canada a ce qu’il faut pour devenir un joueur clé sur la scène internationale dans le domaine de l’aquaculture commerciale et pour contribuer de façon importante au développement et à la promotion de technologies aquacoles durables. Grâce à ses ressources biophysiques abondantes, à son expérience et à son expertise dans la production, la distribution et la commercialisation du poisson et des fruits de mer, et grâce aussi à des infrastructures côtières sur lesquelles on peut fonder une expansion, tout compte fait, le Canada possède tous les atouts pour devenir un chef de file international dans la production de poisson et de fruits de mer d’élevage. Une intendance environnementale prudente de ses opérations, une gestion basée sur un régime réglementaire moderne et robuste et un engagement efficace des groupes autochtones ainsi que d’autres communautés et secteurs de la société seront des éléments essentiels à la concrétisation de ce potentiel.

Renouveler le cadre de gestion de l'aquaculture canadienne- L’Initiative nationale pour des plans d'action stratégiques en aquaculture (INPASA)

En juin 1999, l’Accord de coopération intergouvernementale en matière de pêches et d’aquaculture⁵ a été endossé conjointement par le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux/territoriaux, dans le but d’améliorer les relations intergouvernementales concernant le développement et la gestion d’une industrie des pêches et de l’aquaculture qui soit respectueuse de l’environnement et économiquement viable. Dans un esprit de collaboration, les gouvernements ont convenu de saisir toutes les occasions où une meilleure transparence, une plus grande responsabilisation et une coordination plus efficace entraîneraient des bénéfices mutuels aux deux niveaux de gouvernements, tout en mettant l’accent sur le développement d’une approche harmonisée⁶ dans l’élaboration de politiques et d’objectifs reliés aux pêches et à l’aquaculture. Par l’entremise du Conseil canadien des ministres des Pêches et de l’Aquaculture (CCMPA), les ministres sont résolus à :

• déterminer et établir des objectifs communs;
• coordonner les objectifs des politiques publiques;
• améliorer les processus de consultation et d’échange de renseignements sur les questions intergouvernementales; et
• améliorer la gestion des ressources et les services offerts au secteur et au public.

L’INPASA a été élaborée dans ce contexte. Durant l’année 2009 et la première partie de 2010, Pêches et Océans Canada, au nom du CCMPA, a procédé à un exercice approfondi de consultations pour solliciter la contribution des gouvernements et d’autres parties intéressées au développement durable de l’aquaculture. Plus de 500 représentants des gouvernements fédéral et provinciaux, des producteurs, des fournisseurs, des Premières nations et des groupes autochtones, des organisations non gouvernementales (ONG), des établissements d’enseignement et d’autres intervenants ont participé à environ 30 ateliers de travail tenus partout au Canada. En guise de préparation à ces rencontres, un document de travail a été préalablement distribué, afin de stimuler la réflexion et de favoriser des échanges fructueux. Les opinions exprimées durant ces rencontres ont été notées, synthétisées, analysées et utilisées pour générer des propositions de plans d’action stratégiques. Ces propositions ont ensuite été largement diffusées et commentées à plusieurs reprises, jusqu’à produire les cinq plans d’action stratégiques – un pour le secteur des poissons marins de la côte est, un pour les poissons marins de la côte ouest, un pour le secteur des mollusques de la côte est, un pour les mollusques de la côte ouest et un pour le secteur national des eaux douces. Finalement, et tel que stipulé précédemment, ce document synthèse présentant un aperçu des plans d’action stratégiques a été produit et, lui aussi, diffusé largement et à plusieurs reprises pour être commenté et révisé.

Les plans ne sont pas simplement des documents gouvernementaux ou des stratégies de l’industrie. Au contraire, ils représentent une série d’actions sur lesquelles les parties se sont entendues et ils visent, de façon plus générale, à faire progresser le développement durable de l’aquaculture au Canada. L’identification d’objectifs précis et réalistes pouvant être atteints à l’intérieur d’un échéancier de cinq ans permettra d’orienter les ressources humaines et financières vers les initiatives acceptées par les juridictions qui peuvent aboutir, d’une manière stratégique, à des progrès significatifs et concrets au sein de l’industrie. Il est souhaité que les gouvernements, l’industrie, les groupes autochtones et autres intervenants de la société collaboreront, quand c’est possible et approprié, à la mise en oeuvre des actions énumérées, dans le cadre de leur mandat respectif et en fonction des ressources disponibles. Les progrès réalisés dans la mise en oeuvre des plans seront présentés régulièrement, et les plans euxmêmes seront révisés et mis à jour au besoin.

Principes

L’INPASA est modelée sur le développement durable tel qu’il est défini par la Commission Bruntland (1987) dans Our Common Future : « … développement qui comble les besoins actuels sans compromettre la possibilité pour les générations à venir de combler les leurs ».

Une mise en oeuvre réussie de l’INPASA devrait permettre d’améliorer la confiance du public, des investisseurs et des consommateurs envers ce secteur. La réalisation de cet objectif dépend des efforts de collaboration des producteurs, des fournisseurs, des gouvernements, des Premières nations et autres groupes autochtones, des collectivités et d’autres parties intéressées. Cette collaboration est essentielle afin d’élaborer un cadre d’expansion du secteur aquacole basé sur les trois principes du développement durable, qui s’appuient l’un sur l’autre (figure 2).

Figure 2.
Cadre d’expansion du secteur aquacole basé sur les trois principes du développement durable

Les plans d’action stratégiques présentent des domaines dans lesquels des améliorations peuvent être apportées sur le plan des opérations aquacoles privées et de la gouvernance publique du secteur. Une gouvernance efficace et bien communiquée au public haussera la confiance du public dans la façon dont les gouvernements encadrent les activités de l’industrie, ce qui accroîtra d’autant son acceptabilité sociale⁷. En retour, la confiance des investisseurs s’en trouvera améliorée, stimulant ainsi une croissance responsable et durable, source de prospérité économique.

Les trois principes interreliés du développement durable, concept maintenant bien connu du milieu des affaires comme les « trois prérequis », sont illustrés graphiquement par trois cercles superposés (figure 3). Le graphique le montre bien, le développement n’est durable que lorsque les trois principes sont intégrés à un projet. Si l’un des éléments est absent, l’élément social par exemple, le développement pourrait être viable, mais pas véritablement durable.

Figure 3.
Cadre d’expansion du secteur aquacole basé sur les trois principes du développement durable

Afin de guider la mise en oeuvre d’un développement aquacole durable au Canada, les objectifs globaux pour chacun des trois principes de développement durable et les rôles correspondants de l’industrie et des gouvernements sont récapitulés dans le tableau suivant.

PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT	ACCEPTABILITÉ SOCIALE	PROSPÉRITÉ ÉCONOMIQUE
Objectifs
Maintien d’écosystèmes aquatiques sains et productifs en tant que prérequis au développement aquacole	Transparence opérationnelle et réglementaire Confiance des consommateurs et des intervenants	Un secteur aquacole prospère générant un grand nombre d’emplois, attirant des investissements et améliorant la stabilité du secteur
Rôles – Gouvernements
Établir et appliquer des normes et des protocoles opérationnels clairs et scientifiquement fondés, afin de préserver des environnements aquatiques sains et productifs et de protéger les habitats fragiles	Collecter, compiler et transmettre des données et des informations objectives concernant la durabilité économique, environnementale et sociale du secteur aquacole canadien, dans le but de rendre le processus décisionnel plus accessible et transparent	Établir une politique et un cadre réglementaire permettant au secteur de croître et de se développer d’une manière responsable et durable Soutenir l’innovation qui permettra d’améliorer la compétitivité de l’industrie
Rôles – Industrie
Respecter l’intégrité environnementale et maintenir des écosystèmes aquatiques sains et productifs qui sont nécessaires au maintien de la productivité du secteur et à une offre de produits sains	Partager, de manière transparente, les données environnementales pertinentes concernant la portée et la nature des activités de l’industrie Être des citoyens corporatifs responsables	Investir dans l’innovation et l’amélioration continue Continuer d’encourager un développement responsable et durable apte à générer de l’emploi et de la prospérité dans les collectivités rurales et côtières

Énoncé de vision et objectifs stratégiques

Dans ce contexte, la vision pour l’INPASA consiste à :

Pour réaliser cette vision, trois principaux secteurs d’intervention doivent être considérés :

• Gouvernance (cadres de réglementation et de gestion du développement durable);
• Acceptabilité sociale et reddition de comptes; et
• Productivité et compétitivité.

Les gouvernements et l’industrie travaillent à mettre en place les ressources nécessaires à la mise en oeuvre des objectifs stratégiques et des actions spécifiques à entreprendre, tels que décrits dans chacun des plans d’action stratégiques détaillés. Ces initiatives visent à concentrer les efforts et l’attention dans les domaines où l’on peut améliorer les opérations et la gouvernance, dans le but de favoriser la compétitivité et la durabilité de l’aquaculture canadienne. Le cadre conceptuel de l’INPASA est présentée à la figure 4.

Figure 4.
Cadre de fonctionnement de l’Initiative nationale pour des plans d’action stratégiques en aquaculture

Parmi les actions identifiées, il appert que certaines seront de compétence provinciale/territoriale, d’autres, de compétence fédérale, et que la responsabilité de certaines autres sera partagée par les différents acteurs, dont l’industrie, les Premières nations et autres groupes autochtones, et les autres intervenants. De plus, certaines actions ne sont pas nécessairement pertinentes à toutes les provinces. L’INPASA cherche à favoriser le développement concerté de l’aquaculture, il est donc implicite que le mandat et les responsabilités de chacune des juridictions seront respectés au moment de la mise en oeuvre.

Les objectifs stratégiques pour la promotion d’un développement durable de l’aquaculture au Canada sont résumés ci-après, pour chacun des trois secteurs d’intervention : gouvernance, acceptabilité sociale et reddition de compte, productivité et compétitivité. Une description plus détaillée des objectifs stratégiques et des actions qui en découlent est présentée dans les plans d’action stratégiques.

Gouvernance

L’aquaculture au Canada est un domaine de compétence partagée. Dans ce contexte, les gouvernements fédéral et provinciaux/territoriaux travailleront avec l’industrie, les Premières nations et les autres groupes autochtones, ainsi qu’avec les autres intervenants pour relever les défis suivants en matière de réglementation.

• Élaborer des cadres de gestion environnementale⁸ consolidés basés sur des protocoles scientifiques rigoureux, en appui à un processus rationalisé et harmonisé de soumission et d’évaluation des demandes de sites aquacoles.
• Réviser et mettre à jour le cadre de gestion des introductions et transferts d’espèces aquatiques (dans l’attente de la mise en oeuvre du Programme national sur la santé des animaux aquatiques).
• Réviser et renouveler les politiques et directives nationales sur l’examen des demandes de sites d’aquaculture, en vertu de la Loi sur la protection des eaux navigables.
• Pour chaque catégorie d’exploitation aquacole, réviser les exigences fédérales et provinciales/territoriales en matière d’inspection des sites et établir des procédures pour rationaliser et harmoniser les protocoles d’inspection et de préparation des rapports.
• Effectuer la révision prescrite de la Politique d’accès aux ressources aquatiques sauvages à des fins aquacoles et identifier des mécanismes assurant aux aquaculteurs un accès équitable aux ressources aquatiques sauvages.
• Moderniser le Programme canadien de contrôle de la salubrité des mollusques, pour lui permettre de mieux répondre aux besoins des marchés et des producteurs et pour faciliter la gestion du programme par le gouvernement.
• Traiter des autres questions de réglementation et de gouvernance liées au développement aquacole durable, entre autres en clarifiant les droits et les obligations des aquaculteurs dont la production provient des eaux publiques et en résolvant les problèmes qui réduisent indument l’efficacité opérationnelle.

Acceptabilité sociale et reddition de comptes

Dans tous les secteurs de l’aquaculture canadienne, les producteurs doivent impérativement bâtir et maintenir l'acceptabilité de leurs activités par les communautés locales et régionales. Cette tâche, qu’on appelle communément maintien de l'acceptabilité sociale, implique un vaste éventail d’activités de communication et d’engagement visant à s’assurer que les médias, les communautés et le public sont bien informés sur l’industrie en général et sur ses opérations en particulier. Les objectifs stratégiques suivants sont des moyens clés pour y arriver.

• Élaborer un système plus transparent de récolte et de partage de l’information, pour informer les Canadiens sur la durabilité environnementale, sociale et économique des exploitations aquacoles.
• Utiliser la cartographie des ressources pour améliorer la planification du développement aquacole dans les eaux publiques, de manière à respecter équitablement les intérêts de tous les groupes d’utilisateurs de la ressource.
• Explorer des mécanismes et des stratégies permettant de susciter la participation de groupes autochtones dans la mise en oeuvre de l’INPASA et sensibiliser ces groupes aux possibilités de participer de façon plus importante au développement de l’aquaculture.

Productivité et compétitivité

Les gouvernements au Canada ont depuis longtemps considéré l’importance de favoriser et de soutenir l’innovation en aquaculture comme un moyen clé pour améliorer la compétitivité et le développement durable au sein du secteur aquacole. L’élaboration de technologies et de pratiques nouvelles, ou l’adoption de façons de faire en provenance de l’étranger, contribueront à améliorer la performance environnementale, à réduire les coûts de production, à augmenter la compétitivité du secteur et à donner aux produits aquacoles canadiens une valeur ajoutée. Dans ce contexte, les objectifs stratégiques suivants visent à améliorer la productivité et la compétitivité de l’aquaculture.

• Élaborer des stratégies régionales ou provinciales/territoriales pour coordonner les procédures de gestion de la santé des poissons et des mollusques dans l’ensemble du secteur, incluant une approche politique et réglementaire renouvelée visant à faciliter l’administration des produits de contrôle des maladies et des salissures marines, à l’intérieur des limites du mandat de conservation et de protection de la Loi sur les pêches.
• Adopter une approche de lutte antiparasitaire pour la gestion des espèces aquatiques envahissantes, incluant un cadre réglementaire renouvelé pour faciliter l’administration de produits et de pratiques appropriées, le tout dans le cadre du mandat de conservation et de protection de la Loi sur les pêches.
• Favoriser le développement et la mise en oeuvre de nouvelles technologies et de pratiques innovatrices, plus particulièrement en matière de développement des stocks de géniteurs, de systèmes d’aquaculture en recirculation, d’aquaculture multi-trophique intégrée, de mécanisation et de systèmes pouvant être utilisés dans les sites à haute énergie.
• Améliorer la qualité et la disponibilité de nourritures pour poissons (moulées) durables au Canada et élaborer des modèles prédictifs visant à faire progresser la réglementation et la gestion environnementale.
• Définir des stratégies visant le développement de nouvelles espèces d’élevage pour un groupe priorisé de poissons et de mollusques qui ont fait l’objet d’une recherche étendue et qui offrent un potentiel de commercialisation à court ou à moyen terme.
• Améliorer la gestion des risques et l’accès au financement par l’adoption à grande échelle de procédures opérationnelles normalisées, en intégrant des programmes d’analyse comparative du secteur, et en identifiant les contraintes liées aux modes de financement conventionnels pour faciliter l’accès des aquaculteurs au financement et aux programmes d’assurance pour les inventaires vivants.
• Identifier les besoins en infrastructure pour favoriser le développement d’une aquaculture durable et faire la promotion des projets qui supportent le secteur.
• Soutenir l’industrie dans l’adoption de programmes internationaux d’accès au marché et de certification en aquaculture et pour la mise en oeuvre de programmes de promotion générique, lorsque nécessaire.
• Élaborer des stratégies et des programmes liés au perfectionnement professionnel et au développement de la main-d’oeuvre pour mettre en place une main-d’oeuvre qualifiée et productive.

Mise en oeuvre

La structure de mise en oeuvre de l’INPASA utilise les mécanismes existants de gestion et de gouvernance en aquaculture. La structure de mise en oeuvre est illustrée à la figure 5.

Les principes suivants guideront le processus de mise en oeuvre :

• Chaque partenaire gouvernemental continuera de rendre des comptes auprès de sa juridiction;
• Les comités bilatéraux fédéraux/provinciaux/ territoriaux de gestion des Protocoles d’Entente (PE) en aquaculture établiront les priorités d’action, conviendront des échéanciers et coordonneront les efforts de mise en oeuvre;
• La mise en oeuvre sera ajustée en fonction des ressources disponibles au sein de chaque gouvernement où il y a entente en ce sens, c’est-àdire que la procédure vise à faciliter l’attribution des ressources aux secteurs d’activité prioritaires au sein de chaque province/territoire; et
• L’évaluation de la performance vise à faciliter le processus de mise en oeuvre en contribuant à assurer la mise à jour des plans d’action et à identifier les obstacles.

Figure 5.
Structure de mise en oeuvre pour l’Initiative nationale pour des plans d’action stratégiques en aquaculture

Rôles et responsabilités des comités de gestion des protocoles d’entente

Le cadre de gestion fédéral/provincial/territorial établi par les protocoles d’entente bilatéraux en aquaculture ou d’autres mécanismes similaires représente un moyen privilégié pour coordonner les efforts des gouvernements dans l’atteindre des objectifs de l’INPASA. Typiquement, ces protocoles d’entente établissent des comités bilatéraux de gestion, dont les membres prioriseront la mise en oeuvre des actions de l’INPASA pour chacune des provinces/territoires. Les items réputés avoir une portée nationale seront présentés pour examen au Comité de gestion stratégique de l’aquaculture (CGS) du CCMPA. Les comités de gestion des PE s’assureront aussi de mettre en place un processus provincial/territorial de planification et d’examen, offrant aux divers intervenants une occasion de contribuer à l’évaluation et à la planification annuelles de mise en oeuvre de l’INPASA.

Les échéanciers de réalisation de chaque action seront révisés et feront l’objet d’une entente au sein de chacun des comités bilatéraux de gestion des protocoles d’entente. De plus, les comités de gestion des PE détermineront, parmi les partenaires contributeurs potentiels, ceux qui participeront à la mise en oeuvre; ils identifieront également parmi ces derniers ceux qui prendront le leadership et ceux qui agiront en soutien. Chaque comité bilatéral de gestion des PE préparera un rapport annuel qui sera transmis au CGS-CCMPA, où seront résumés les actions entreprises et les progrès réalisés durant l’exercice financier précédent.

Le ministère provincial ou territorial responsable de l’aquaculture au sein de chaque comité aura la responsabilité de s’assurer que les autres ministères provinciaux et territoriaux qui ont des rôles et des responsabilités touchant l’aquaculture sont dûment engagés dans les activités du comité. De même, les bureaux régionaux du MPO veilleront à ce que les ministères et organismes fédéraux soient impliqués au niveau régional.

Bien qu’il soit question des provinces et des territoires d’une manière collective tout au long du présent document, il est important de noter que certaines des actions proposées ne s’appliquent pas nécessairement à toutes les provinces et territoires. Plusieurs des actions se trouvent présentement à divers stades de développement et d’exécution en vertu de mécanismes de collaboration existants; c’est le cas, en particulier, de celles que l’on prévoit terminer au cours des deux premières années.

Rôles et responsabilités du comité de gestion stratégique du CCMPA

Le cadre du CCMPA est un mécanisme logique pour la réalisation des objectifs de l’INPASA dont la portée est nationale. Le Comité de gestion stratégique du CCMPA (CGS-CCMPA) est composé de cadres supérieurs représentant chacune des provinces/territoires et le gouvernement fédéral. Il servira d’organisme de gestion clé pour superviser la mise en oeuvre de l’INPASA, pour prioriser les actions et garder les sous-ministres et les ministres bien informés des progrès de l’Initiative. Le CGS-CCMPA s’assurera aussi de considérer le besoin d’un processus national de planification et d’évaluation qui offrirait aux producteurs, aux transformateurs, aux fournisseurs de biens et services, aux ONG, aux Premières nations, aux autres groupes autochtones et aux divers intervenants du public l’occasion de contribuer à la planification et à la gestion de l’aquaculture.

Le CGS-CCMPA préparera un rapport d’étape annuel qui sera transmis aux comités de gestion des PE, résumant les actions nationales entreprises et les progrès réalisés durant l’exercice financier précédent. Le CCMPA-SMC sera également responsable de la production d’un rapport annuel sur la mise en oeuvre de l’INPASA, à partir des comptes rendus provinciaux/ territoriaux et nationaux.

Conclusion

En résumé, l’Initiative Nationale pour des Plans d’Action Stratégiques en Aquaculture (INPASA) établit une vision pour le développement durable de l’aquaculture au Canada et présente une liste d’actions nécessaires pour réaliser cette vision. Une mise en oeuvre réussie d’une variété de ces actions favorisera le développement durable de l’aquaculture dans l’ensemble du pays.

L’endossement de l’INPASA par le Conseil canadien des ministres des Pêches et de l’Aquaculture (CCMPA) témoigne de l’intention des gouvernements fédéral et provinciaux/territoriaux de faire avancer le développement durable de l’aquaculture, là où les juridictions s’entendent pour le faire, et ce, dans l’intérêt de tous les Canadiens.

Les cinq plans d’action stratégiques spécifiques présentent une liste détaillée d’actions identifiées dans le cadre d’un large éventail d’informations recueillies lors d’une vaste consultation d’intervenants et de soumissions, de même que découlant d’une analyse par les gouvernements des opportunités et des enjeux du secteur. Les actions ciblent des enjeux spécifiques, en vue d’améliorer la durabilité et la compétitivité de l’industrie. Ils représentent une possibilité de faire progresser le développement durable du secteur, de la manière la plus stratégique possible. Les plans d’action stratégiques sont des documents d’orientation qui sont à la fois souples et évolutifs.

Des copies électroniques des cinq plans d’action stratégiques en aquaculture sont disponibles sur les sites suivants:

Plan d’action stratégique Secteur des Mollusques de la côte est:
http://www.dfo-mpo.gc.ca/aquaculture/lib-bib/nasapi-inpasa/shellfish-east-mollusques-est-fra.htm

Plan d’action stratégique Secteur des Poissons marins de la côte est:
http://www.dfo-mpo.gc.ca/aquaculture/lib-bib/nasapi-inpasa/finfish-east-marin-est-fra.htm

Plan d’action stratégique Secteur des Eaux douces:
http://www.dfo-mpo.gc.ca/aquaculture/lib-bib/nasapi-inpasa/freshwater-eauxdouces-fra.htm

Plan d’action stratégique Secteur des Mollusques de la côte ouest:
http://www.dfo-mpo.gc.ca/aquaculture/lib-bib/nasapi-inpasa/shellfish-west-mollusques-ouest-fra.htm

Plan d’action stratégique Secteur des Poissons marins de la côte ouest:
http://www.dfo-mpo.gc.ca/aquaculture/lib-bib/nasapi-inpasa/finfish-west-marin-ouest-fra.htm

Notes

¹ Statistique Canada (2009). Statistiques sur l’aquaculture 2008.
² Ministère des Pêches et Océans (2010).
³ L’impact direct renvoie à l’impact découlant des dépenses encourues par les entreprises de l’industrie en cause (en l’occurrence, l’aquaculture). L’impact indirect fait référence aux impacts découlant de l’achat d’actifs pour répondre à la demande directe. Les impacts induits découlent de la demande secondaire créée dans l’ensemble de l’économie où les consommateurs dépensent les revenus générés par les personnes employées directement et indirectement par l’industrie de l’aquaculture.
⁴ Ministère des Pêches et des Océans (1984). « Développement de techniques aquicoles appropriées », dans Comptes rendus de la Conférence nationale d’aquaculture : mesures pour le développement de l’aquaculture au Canada. Publication spéciale canadienne des sciences halieutiques et aquatiques, n^o 75.
⁵ Secrétariat des conférences intergouvernementales canadiennes (SCIC), Québec, Québec, 23 septembre 1999. La réunion fédérale-provinciale-territoriale des ministres des Pêches, Accord de coopération intergouvernementale en matière de pêches et d’aquaculture. Référence : 830-662/010
⁶ Le terme « harmonisation » est défini comme le travail coopératif parmi les différentes compétences (fédérale, provinciales et territoriales) pour élaborer et mettre en oeuvre des politiques, des normes, des objectifs, une législation et des règlements cohérents, coordonnés et complémentaires, afin de prévenir le chevauchement ou le dédoublement inutiles (Examen juridique du BCDA).
⁷ Le concept « d'acceptabilité sociale » est un nouveau concept destiné à réduire les conflits entre les usagers et à générer l'acceptabilité des opérations industrielles par le public dans le secteur des ressources naturelles. Il se fonde sur la notion que le développement des ressources naturelles à des fins commerciales nécessite le consentement des collectivités affectées par le développement proposé grâce à l’établissement d’une compréhension et d’accords mutuels. Au cours du processus, les intervenants locaux et les autres groupes d’intérêt sont engagés de manière significative et leurs valeurs et leurs croyances sont reconnues et les mesures d’atténuation appropriées, sont précisées ce qui favorise un plus large soutien du projet par la collectivité touchée. (Sources : E. Salim [2004]. Striking a Better Balance : The World Bank Group and Extractive Industries : The Final Report of the Extractive Industries Review. 44 p.; R.B. Shepard [2008]. Gaining a Social License to Mine. MINING.com, avril 2008, p. 20-23).
⁸ Le texte en caractères gras correspond à des tableaux des Plans d’action stratégiques contenant des objectifs stratégiques et les actions correspondantes.