Pêches et Océans (MPO) connaîtra une importante période d’attrition à compter de 2003-2004 environ, moment où de nombreux membres de la génération du « baby-boom » seront admissibles à la retraite. La majorité des employés du MPO sont membres de cette génération. L’objectif général du présent examen consiste à déterminer si le MPO est prêt à relever ce défi, particulièrement en ce qui concerne le perfectionnement professionnel et la planification de la relève.

En procédant à cet examen, l’équipe d’examen reconnaît le travail important qui s’effectue actuellement dans le cadre de plusieurs initiatives sous la direction des cadres supérieurs. Tout au long du projet, l’équipe d’examen avait pour objectif de contribuer aux initiatives déjà en place au sein du MPO.

Le présent résumé donne un aperçu des résultats et des recommandations clés contenus dans le rapport.

Analyse démographique et planification des ressources humaines

L’analyse des dernières tendances d’attrition, la prévision des risques d’attrition futurs et la détermination des exigences de recrutement, de dotation et de formation sont essentielles aux plans d’activités annuels du MPO. Le présent rapport recommande que les prévisions concernant les départs dans certains groupes professionnels soient préparées en consultation avec la Commission de la fonction publique. Une directive ou un modèle de planification des ressources humaines (RH) est présenté afin d’aider les gestionnaires du MPO durant la préparation des plans de RH.

Gestion axée sur les compétences (GAC)

Le profil des compétences exigées pour un poste décrit les principales compétences qu’un employé doit généralement posséder pour réussir à tenir un emploi ou un rôle dans l’organisation. La GAC constitue un cadre pour créer des profils de compétences au sein d’une organisation. Les organismes centraux, plusieurs ministères fédéraux et organisations du secteur privé ont reconnu la valeur de la GAC pour le recrutement, la dotation, la détermination des besoins en formation, le perfectionnement professionnel et la planification de la relève dans un environnement futur en constante évolution. Un programme réussi de GAC est généralement considéré comme la base de la réussite de la stratégie générale des RH d’une organisation.

À ce jour, les profils de postes du MPO ont été utilisés en l’absence d’un cadre de perfectionnement ministériel. Le présent examen soutient l’objectif de l’initiative nationale sur l’amélioration du lieu concernant la GAC car il permet de donner une direction à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la GAC au MPO.

Planification de la succession et recrutement

Les tendances liées à l'effectif indiquent une très forte demande de travailleurs du savoir, des spécialistes et des généralistes, dans la fonction publique, et les employeurs seront plus concurrentiels dans leur recherche. De plus, le taux élevé de recrutement et de mesures de dotation entraînera des charges de travail importantes qui exigeront des processus plus efficients et efficaces. L'absence générale de recrutement dans les années qui ont suivi le Programme d’examen prouve le peu d’attention accordée à l’élaboration de stratégies de recrutement et de dotation interne au sein du MPO. Pour réussir, le MPO doit élaborer des stratégies de recrutement et de dotation efficientes et intégrées.

Nous recommandons de faciliter l’élaboration de stratégies ministérielles pour la planification de la relève et le recrutement. Ces stratégies incluent : une approche élargie et plus structurée d’utilisation du Programme de rémunération d’affectation spéciale (PRAS) et (ou) FLEX pour l’affectation des employés en semi-retraite; la gestion du risque à l’échelon du DGR ou du SMA pour ce qui est de l’embauche au-delà des niveaux d’attrition; l’augmentation du recrutement générique pour créer des groupes de candidats jugés qualifiés; utilisation accrue du Programme de transition pour étudiants pour faciliter le recrutement d’étudiants de niveau postsecondaire jugés qualifiés et utilisation accrue des cheminements de carrière struturés et officiels pour encourager le recrutement et faciliter le perfectionnement professionnel. Bon nombre de ces recommandations permettront d’améliorer non seulement les pratiques de planification de la relève, de recrutement et de dotation du MPO, mais réduiront considérablement les charges de travail futures des gestionnaires et des spécialistes des RH et permettront de doter en temps opportun des postes vacants. En outre, nous recommandons d’évaluer l’application possible du programme d’agent de promotion du recrutement dans la région du Centre et de l’Arctique aux autres régions du MPO.

Un modèle d’évaluation du risque a été développé. Il pourrait permettre à la direction du MPO de déterminer objectivement quels secteurs professionnels ou postes vacants posent le plus grand risque pour l’organisation. En fonction de ces évaluations, on établira l’ordre de priorité de l’affectation des ressources pour combler ces postes. Cette analyse pourrait être à la base d’une soumission au Conseil du Trésor pour une initiative ministérielle afin de recruter à des niveaux plus élevés que les niveaux d’attrition.

Planification de carrière

La plupart des employés du MPO savent qu’ils ont un rôle important à jouer dans la planification de leur carrière et de leur perfectionnement professionnel, mais un grand nombre d’entre eux ne savent pas comment exercer ce rôle et connaissent mal les possibilités d’avancement au MPO. Les employés croient également que l’appui du MPO et de ses gestionnaires est essentiel à la réussite de leurs programmes de perfectionnement professionnel.

L’évaluation annuelle du rendement est théoriquement considérée comme la principale occasion pour les gestionnaires d’aider les employés à planifier leur carrière. Toutefois, à la lumière des entrevues réalisées au cours de l’examen, on estime que ce nombre représente moins que 50 % des employés du MPO. Les principales raisons pour lesquelles les gestionnaires n’ont pas procédé à une évaluation annuelle du rendement comprennent : la charge de travail associée à la préparation de l’évaluation; l’utilisation peu fréquente de l’évaluation et le malaise associé à la discussion du rendement des employés.

Santé Canada, Statistique Canada et le Solliciteur général du Canada sont des exemples de ministères qui insistent sur l’importance des discussions annuelles sur la carrière entre employés et gestionnaires, plutôt que sur l’évaluation du rendement de l’employé. Nous recommandons que le MPO réoriente son processus d’évaluation annuelle du rendement afin qu’il soit axé sur le perfectionnement professionnel au moyen des plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement, pour tous les employés du MPO.

Afin de continuer à soutenir et à promouvoir le perfectionnement professionnel, nous recommandons les mesures suivantes : formation donnée à la direction et aux employés du MPO sur les façons de planifier efficacement une carrière; l’élaboration d’outils personnels de perfectionnement professionnel pour les employés du MPO et l’évaluation de l’efficacité du Centre de perfectionnement des employés de la région du Pacifique en vue d’en établir un dans d’autres régions du MPO.

Formation

Depuis quelques années, la politique du MPO en matière de formation est centrée sur l’admissibilité des employés à dix jours de formation. Pour la majorité des personnes interrogées dans le cadre du présent examen, cette politique est peu significative. Nous recommandons une réorientation de la politique ministérielle en matière de formation, délaissant l’approche centrée sur l’admissibilité au profit d’une approche axée sur les besoins de formation. Accorder une importance accrue à la planification du perfectionnement professionnel aura pour effet de faciliter la détermination des besoins en matière de formation.

Nous recommandons qu’un niveau « raisonnable » de ressources ministérielles soit réservé à la formation. Il faudrait contrôler le niveau de financement destiné à la formation pour s’assurer qu’il se compare aux données de références d’organisations comparables, et considérées comme des organisations intelligentes. En vue d’appuyer cette recommandation, il faudrait accélérer la mise en œuvre du module de formation de PeopleSoft afin de saisir les informations relatives aux plans de formation. De plus, il faudrait que les systèmes de comptabilité et des finances du Ministère enregistrent de manière précise les dépenses de formation, y compris celles de la Garde côtière canadienne qui sont directement imputables à la formation des employés du MPO.

Afin de garantir l’équité et la transparence du processus de sélection, nous recommandons que le soutien aux employés du MPO qui désirent s’inscrire à des programmes de formation importants, tels que le programme de MBA pour cadres, soit approuvé au niveau ministériel et fondé sur des critères objectifs pertinents.

Pour tirer pleinement parti des ressources affectées à la formation, nous recommandons que le MPO adopte une approche plus générale à la formation sur le leadership et les communications interpersonnelles, afin de faciliter le partage des programmes de formation au sein du Ministère. De plus, il faudrait rétablir le Réseau d’apprentissage du MPO, afin de permettre aux employés du Ministère de partager des idées et de se communiquer des pratiques exemplaires dans le domaine de la formation et de l’apprentissage.

Affectations

Afin de mettre sur pied un processus de répartition des affectations qui soit plus équitable et plus transparent, nous recommandons l’affichage obligatoire des possibilités d’affectation d’une durée d’au moins trois mois. De plus, il faudrait évaluer le Programme de partenariat pour le perfectionnement professionnel de la région du Pacifique, en vue de l’implanter dans d’autres régions. Ce programme d’affectation a pour objectif d’améliorer les capacités générales, les connaissances et l’aptitude au travail des employés, et de fournir aux gestionnaires des effectifs plus compétents pour répondre aux exigences du programme. De plus, ce programme couvre les remplacements pour raison de détachement et les autres coûts opérationnels directs, afin de s’assurer que ces coûts ne sont pas un fardeau pour les gestionnaires participants.

Programmes de perfectionnement professionnel et mentorat

Le processus de sélection donnant accès au Programme pour les employés prometteurs est arbitraire et favorise uniquement le personnel de la haute direction. Nous recommandons que ce programme soit aboli et remplacé par un programme de perfectionnement des gestionnaires transparent et équitable, destiné à tous les employés, semblable au Programme de perfectionnement des gestionnaires élaboré par l’Agence des douanes et du revenu du Canada, région de l’Atlantique.

Il faudrait augmenter le financement visant à défrayer les salaires des participants au Programme de stagiaires en gestion (PSG), administré par le Directeur général des RH – passant de 50 pour cent (la proportion actuelle) à 100 pour cent. Une telle mesure contribuerait à assurer la pertinence et la qualité des affectations dans le cadre du PSG.

Même si le Programme d’affectation de carrière (PAC) a été revu et insiste moins sur la mobilité obligatoire, on continue de croire que la mobilité est un facteur de sélection essentiel du PAC; ainsi, en raison de ces exigences liées à la mobilité, de nombreux employés hésitent à s’inscrire au PAC. Nous recommandons que les exigences relatives à la mobilité des participants au PAC soient établies de façon ponctuelle, et que les participants aient la possibilité de terminer la plupart des affectations à partir de leur lieu de résidence actuel.

Présentement, l’appui aux programmes et le soutien administratif pour les participants du PAC et du PSG sont inadéquats au sein du MPO. Nous recommandons que des effectifs supplémentaires soient attribués à la Direction des services au groupe de la direction.

Le MPO s’est engagé à promouvoir des initiatives de mentorat. Dans le cadre du présent examen, les observations et recommandations ayant trait au mentorat visent principalement l’administration des programmes de mentorat. Santé Canada a déjà réalisé des progrès considérables en mettant sur pied un programme sur internet pour administrer son programme de mentorat. Or, Santé Canada a mis son système à la disposition de tous les ministères. Nous recommandons que le MPO examine la possibilité d’utiliser le programme de mentorat et la base de données nationale et interministérielle préparée par Santé Canada, aux fins de l’administration du programme de mentorat du MPO.

Conclusion

Un grand nombre des recommandations formulées à la suite de l’examen exigent du Ministère qu’il augmente les fonds alloués au perfectionnement professionnel des employés du MPO. Étant donné les ressources et les efforts importants que cela suppose, il est clair que la mise en œuvre de ces recommandations devra être échelonnée sur plusieurs années.

L’importance de procéder à l’amélioration de tous les aspects du milieu de travail au MPO a été reconnue par le Ministère, comme en témoignent les efforts et l’attention actuellement accordée aux Initiatives d’amélioration du milieu de travail du MPO. Toutefois, ces initiatives illustrent l’incapacité du Ministère de mettre en œuvre un grand nombre des recommandations de la Relève. Les réductions imposées aux organisations des RH par l’Examen du programme diminuent grandement la capacité des RH de fournir au Ministère l’encadrement et le leadership dans plusieurs secteurs clés des ressources humaines. Aux effets de la diminution des ressources s’ajoute le modèle de gestion décentralisée du MPO, qui a évolué d’une façon telle qu’il est maintenant difficile d’exercer un leadership fonctionnel. Il faut augmenter la capacité des organisations de RH d’exercer un leadership fonctionnel et susciter un engagement plus important de la direction du Ministère pour soutenir à long terme les efforts des Initiatives.

Une des principales priorités du plan stratégique du MPO est l’intégrité des programmes. Le rôle et de stratégies de ressources humaines efficaces en milieu de travail au moment de déterminer la réussite du Ministère au chapitre de l’exécution de programmes lie la gestion des ressources humaines à la question de l’intégrité des programmes. Ce n’est pas là un nouveau facteur de réussite organisationnelle. On le connaissait il y a plus de deux cents ans déjà :

"Vitally important as the planned maintenance of a ship's machinery may be, all the effort devoted to it is expended in vain if the planning does not contribute to the efficiency and well-being of the maintainer…"

Amiral Smith, Royal Navy, 1775.

Nota : En raison d'un changement organisationnel survenu à l'été 2001, le titre de « directeur général des Ressources humaines » employé dans le présent rapport doit être remplacé par celui de « sous-ministre adjoint des Ressources humaines ».

2.0 INTRODUCTION

2.1 contexte

Le MPO connaîtra une importante période d’attrition à compter de 2003-2004 environ, moment où de nombreux membres de la génération du baby-boom seront admissibles à la retraite. La majorité des employés du MPO sont membres de cette génération. L’analyse de la conjoncture réalisée en 1999 a permis de constater que les plans actuels du MPO en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève ne peuvent suffire à remplacer les employés vieillissants ni à contrer les effets du départ d’employés expérimentés.

En plus du défi que posera bientôt le taux élevé d’attrition, de récents sondages réalisés auprès des employés du MPO ont permis de reconnaître les améliorations à apporter dans les domaines du perfectionnement professionnel, de l’acquisition continue du savoir, de la charge de travail et de la bonne gestion organisationnelle.

Le projet intitulé Perfectionnement professionnel et planification de la relève a été ajouté au plan de la Direction générale de l’examen pour 2000-2001 afin d’illustrer l’importance de ces enjeux dans le domaine des ressources humaines (RH). En procédant à cet examen, nous reconnaissons le travail important qui s’effectue actuellement dans le cadre de plusieurs initiatives sous la direction des cadres supérieurs. Tout au long du projet, l’équipe d’examen avait pour objectif contribuer aux initiatives déjà en place au sein du MPO. Cette méthode se rapproche plus de la pratique de vérification acceptée dans les systèmes d’examen pendant les étapes d’élaboration et de mise en œuvre, que de la méthode qui consiste à concentrer exclusivement son attention sur les questions qui suivent l’étape de la mise en œuvre.

Le document publié par l’équipe des priorités du MPO en mars 2000 comporte une section intitulée "Pour un milieu de travail idéal". Cet extrait du document regroupe les principes d’ouverture, d’équité et de transparence qui formaient le cadre de référence de l’équipe d’examen, et qui sont transposés dans les recommandations du présent rapport.

2.2 Objectifs et portée

Le but de l’examen était de reconnaître:

les groupes professionnels du MPO dans lesquels il risque le plus d’y avoir des postes vacants à cause de l’attrition;
les initiatives actuelles du MPO en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève, y compris les meilleures pratiques, les enjeux et les obstacles; et
les meilleures pratiques dans d’autres organisations.

De plus, l’équipe d’examen devait proposer des mesures utiles afin d’améliorer le perfectionnement professionnel et la planification de la relève au MPO.

La portée de l’examen est assez étendue et couvre la plupart des éléments associés au perfectionnement professionnel et à la planification de la relève. L’ordinogramme suivant décrit la diversité des éléments qui constituent le perfectionnement professionnel et la planification de la relève, ou qui y sont directement reliés.

Objectifs et portée

2.3 Méthode

L’examen débute de la façon suivante : une étude des documents internes du MPO qui ont un lien avec les objectif et la portée de l’examen; une revue des études universitaires portant sur le perfectionnement professionnel et la planification de la relève dans les organisations du secteur public et privé; et enfin, l’étude des périodiques qui traitent de ses sujets.

L’équipe de projet a réalisé des entrevues avec plus de cent cinquante (150) gestionnaires et employés de l’administration centrale et des bureaux régionaux du MPO. L’équipe a également organisé des groupes de discussion ou réalisé des entrevues collectives dans chacune des régions. De plus, des cadres supérieurs d’un grand nombre de ministères fédéraux, d’organismes et d’organisations du secteur privé ont expliqué leurs systèmes de gestion des ressources humaines.

L’équipe d’examen a travaillé en étroite collaboration avec les trois Équipes des priorités du MPO : le recrutement et le maintien de l’effectif; le perfectionnement professionnel et l’acquisition continue du savoir; et la bonne gestion organisationnelle. Les membres de ces équipes poursuivront leur participation dans le cadre des Initiatives nationales pour l’amélioration du milieu de travail (NWII) mises sur pied pour peaufiner et mettre en œuvre les initiatives et les recommandations des équipes des priorités. Les relations de travail étroites entre les membres de l’équipe d’examen et des NWII permettent de s'assurer que les connaissances et l’expérience acquises tout au long de l’examen seront encore disponibles au fur et à mesure des progrès réalisés dans ces domaines importants.

Un grand nombre des recommandations formulées dans le rapport devront faire l’objet de mesures prises par le directeur général des ressources humaines. Les NWII examineront plusieurs de ces recommandations et participeront à l’élaboration des mesures à prendre.

Vous trouverez une copie du cadre de référence de l’examen à l’annexe A.

3.0 OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS

3.1 Analyse démographique

3.1.1 Observations sur l’analyse démographique

Dans le profil démographique des employés du MPO préparé par la Direction générale de la planification des ressources humaines en 1998, on remarque le vieillissement des employés avec une prépondérance des membres de la génération du baby boom. L’équipe des priorités en matière de recrutement et de maintien de l’effectif a ensuite analysé la conjoncture, notamment la composition démographique des employés, le taux de recrutement et l’attrition prévue.

De concert avec la Commission de la fonction publique (CFP), l’équipe d’examen et la Direction générale de la planification des RH préparent actuellement les prévisions détaillées sur les départs dans les groupes clés, au moyen d’un modèle de prévisionnel sophistiqué (ITHINK). Ces prévisions s’appuient sur des tendances historiques.

Les analyses démographiques et les départs prévus à ce jour indiquent que la vague de retraites débuterait en 2003-2004, et durerait de dix à douze ans. Cette vague de départs laissera des postes vacants et créera des lacunes au chapitre des compétences dans une vaste gamme de groupes professionnels. L’équipe des priorités en matière de recrutement et de maintien de l’effectif a cerné plusieurs groupes qui connaîtront les plus importantes pénuries en ressources humaines. En raison du travail déjà réalisé, et qui se poursuit, le présent examen entend non pas fournir une analyse démographique détaillée du MPO, mais plutôt insister sur son importance. Les analyses démographiques et les prévisions de départs sont essentielles pour qui veut reconnaître les pénuries les plus importantes en matière de ressources humaines et élaborer des stratégies de relève de recrutement appropriées et au moment opportun.

3.1.2 Recommandations concernant l’analyse démographique

1. Le Chef de la planification générale des RH doit s’assurer :

que les prévisions de départs dans les groupes professionnels sélectionnés sont préparées au moyen du modèle ITHINK de la Commission de la fonction publique, et

qu’il est possible de mettre à jours ces prévisions et de rédiger des rapports spéciaux, à la demande des gestionnaires

3.2 Planification des ressources humaines

3.2.1 Observations sur la planification des ressources humaines

Les gestionnaires doivent être mieux appuyés dans l’élaboration de leurs plans de ressources humaines et pour intégrer ceux-ci à leurs plans d’activités annuels. Il n’y a pas, actuellement, de lignes directrices sur la préparation des plans de RH.

Dans le cadre du présent examen, l’équipe d’examen et le chef de la planification générale des RH ont élaboré l’ébauche d’un modèle de planification des RH afin d’aider les gestionnaires à faire de même. Le modèle se trouve à l’annexe B.

3.2.2 Recommandation concernant la planification des ressources humaines

2. Le SMA des Services intégrés doit veiller à ce que les plans de RH soient intégrés au processus de planification des activités du MPO. Le directeur général des RH et les directeurs régionaux doivent s’assurer que les conseillers en RH connaissent les principes de la planification des RH, notamment l’utilisation d’un modèle de planification des RH, afin d’aider les gestionnaires à élaborer les leurs.

3.3 Gestion axée sur les compétences (GAC)

3.3.1 Aperçu

Dans un bulletin publié en 1999, le Secrétariat du Conseil du Trésor définit les compétences comme des connaissances, des habiletés, des capacités et des comportements reliés aux objectifs organisationnels, et qui sont essentiels à la réussite des stratégies. Le profil des compétences exigées pour un poste décrit les principales compétences qu’un employé doit généralement posséder pour réussir à tenir un emploi ou un rôle dans l’organisation.

La GAC est actuellement utilisée dans les organisations du secteur public et privé pour la planification de la relève, le recrutement, le perfectionnement professionnel et l’évaluation du rendement. Un programme réussi de GAC est généralement considéré comme la base de la réussite de la stratégie générale des RH d’une organisation.

Vous trouverez à l’annexe C la liste des facteurs clés de l’élaboration d’un programme de GAC réussi.

3.3.2 Observations sur la GAC

Plusieurs programmes du MPO reconnaissent les avantages de la GAC pour leurs organisations et ont déjà préparé des profils de postes, ou se préparent à le faire, sans que le Ministère n’ait encore de cadre sur la GAC. En conséquence, les profils de compétences actuels utilisent divers cadres et différentes terminologies qui pourraient entraîner des incohérences et des difficultés d’intégration.

Actuellement, les initiatives du MPO portant sur les profils de postes établis en vertu de la GAC :

sont utilisées par les agents des pêches comme outils de recrutement et de sélection;
sont mises en œuvre pour d’autres postes dans le Secteur de la gestion des pêches, en fonction des descriptions de travail de la Norme générale de classification;
doivent être parachevées cette année dans le cadre du programme d’Aides à la navigation du Centre et de l’Arctique, pour aider à planifier la relève;
ont été mises en place en 1999 pour le Programme sauvetage, sécurité et intervention environnementale (PSSIE) dans la région des Maritimes, afin de déterminer les compétences, les connaissances et les habiletés nécessaires pour occuper un poste au sein du PSSIE et encadrer l’auto-évaluation des employés, améliorer les compétences et faciliter la planification de carrière;
ont été élaborées dans la Région laurentienne pour les EX moins 1 et 2 de Finances et administration et pour certains postes au sein de la Garde côtière;
sont élaborées pour les postes au sein de la flotte de la GCC afin de se conformer aux normes du programme international de sécurité maritime; et
ont été élaborées conjointement par le Conseil fédéral de Terre-Neuve et du Labrador pour les postes en gestion des ressources humaines et en rémunération.

De plus, la Direction des RH du MPO a proposé une première liste des principales compétences à ajouter à tous les profils de postes du MPO.

Une initiative nationale pour l’amélioration du milieu de travail a été formée pour encadrer la mise en œuvre initiale de la GAC au sein du MPO; elle est présidée par le SMA des Politiques et coprésidée par le DGR délégué des Maritimes. L’un des premiers objectifs est d’élaborer un cadre et d’adopter une terminologie afin de faciliter l’application de la GAC au MPO. Un gestionnaire ou un coordonnateur de projet sera embauché à temps plein pour superviser les premières activités reliées à la mise en place de la GAC au Ministère. Toutefois, à la lumière des expériences dans d’autres organisations, il est probable que la mise en œuvre complète de la GAC prendra plusieurs années. Il sera important de prévoir un Centre d’excellence de la GAC afin d’encourager la participation permanente de la direction, des employés et du syndicat et, en outre, de faciliter le partage des meilleures pratiques, de réduire le dédoublement des efforts, de suivre et de mesurer les progrès.

Certaines initiatives de GAC sont bien établies dans des ministères et organismes fédéraux et utilisent des cadres et des termes clairs. En voici quelques exemples :

Le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) a instauré la GAC en 1997, en réponse au rapport du vérificateur général sur l’examen de la gestion scientifique dans la fonction publique fédérale en 1994-1995. Le président a annoncé à tous les gestionnaires et employés que l’objectif de l’initiative était l’amélioration et le maintien de l’excellence.

La nouvelle Agence des douanes et du revenu du Canada a adopté la méthode de GAC pour la gestion des activités et des ressources humaines. On utilise actuellement les profils de postes pour le recrutement et la dotation. Les principales compétences élaborées par la CFP sont utilisées pour les postes de direction.

Développement des ressources humaines Canada (depuis 1995), l’Institut national de recherche sur les eaux d’Environnement Canada (depuis 1996) et la Gendarmerie royale du Canada (depuis 1994) ont également mis en place des initiatives sur la GAC.

3.3.3 Recommandation concernant la GAC

3. Le directeur général des RH doit s’assurer qu’un coordonnateur ou qu’un Centre d’excellence collabore avec l’initiative nationale sur l’amélioration du lieu de travail concernant la gestion axée sur les compétences et appuie l’initiative pluriannuelle de gestion axée sur les compétences du MPO.

3.4 Planification de la relève

3.4.1 Observations sur la planification de la relève

La planification de la relève est traditionnellement définie comme le processus qui consiste à déterminer qui remplacera le titulaire d’un poste particulier, à un moment précis. Cette définition suppose l’exerce d'un contrôle sur la sélection et la préparation du remplaçant. Toutefois, les mécanismes de promotion au sein de la fonction publique ne permettent pas souvent de choisir les remplaçants. Dans la fonction publique, la planification de la relève prend presque l’allure d’une stratégie de recrutement, et empêche de déterminer les besoins à court et à long termes en matière de ressources humaines, et de concevoir une stratégie adéquate pour y répondre, notamment :

planifier la relève pour des postes particuliers en énonçant les compétences recherchées dans les groupes de relève;
planifier globalement la relève en sélectionnant les nouvelles recrues dès l’entrée et en les formant; et,
rationaliser l’utilisation des mécanismes actuels afin de faciliter le recrutement externe à un niveau autre que débutant, là où les postes doivent immédiatement être comblés, à cause de l’absence des groupes de relève.

Au cours des dernières années, les gestionnaires du Ministère ont tenté de combler le manque de compétences dans leurs organisations en dotant les postes pour une durée déterminée ou de façon occasionnelle. Les gestionnaires sont réticents à régler les pénuries de compétences actuelles et à venir en dotant les postes d'une durée indéterminée de crainte que leurs budgets ne soient affectés par cette pratique. L’embauche pour une durée déterminée ou les emplois occasionnels conviennent dans le cas d’un projet à court terme. Toutefois, cette pratique a été largement utilisée pour des postes essentiels année après année, principalement à cause de l’absence d’un financement permanent, et de la relative facilité à combler les postes de cette façon. Cependant, dès 2003 nous entrerons dans une période de recrutement importante visant à remplacer les employés nommés pour une période indéterminée qui prendront leur retraite. Le recours à l’emploi à court terme comme solution rapide nuirait au processus de planification de la relève. Il est plus difficile d’attirer et de conserver les meilleurs candidats si on fait une surutilisation des emplois à durée déterminée ou occasionnels. Et, de plus, ce procédé peut avoir une incidence négative sur la stabilité organisationnelle, le moral et l’engagement des employés.

La plupart des organisations au sein du MPO commencent tout juste à s’intéresser à la planification de la relève. À la lumière des pénuries de personnel et de compétences prévues, il faut gérer le risque de niveaux de recrutement plus élevés que le taux d’attrition (lequel sera artificiellement bas pendant les deux ou trois prochaines années). Vu les départs prévus, le risque d’embaucher au-dessus du taux d’attrition diminuera au fur et à mesure que nous approcherons du début de la vague des départs. Certains gestionnaires du MPO ont pris le risque d’embaucher des employés pour une durée indéterminée. Cela s'est fait à relativement petite échelle puisque les contraintes budgétaires ne permettent pas de le faire à une échelle suffisante pour permettre une planification efficace de la relève. La gestion du risque dans l’ensemble de l’organisation, au niveau régional ou ministériel, permettrait de répartir les risques et de recruter sur une grande échelle.

Dans une lettre datée du 3 avril 2000 et adressée au greffier du Conseil privé, le sous-ministre annonçait que le MPO avait pour objectif d’embaucher cent (100) nouvelles recrues de plus que le taux de remplacement par attrition et reconnaissait ainsi la nécessité de gérer le risque de recrutement. Toutefois, afin d’établir l'ordre de priorité des besoins en matière de planification de la relève, il serait utile d’avoir un outil d’évaluation commun pour reconnaître les secteurs les plus à risque de connaître une pénurie de ressources humaines. L’équipe d’examen a préparé un modèle d’évaluation du risque qui pourrait aider à reconnaître les groupes professionnels les plus à risque. Le modèle permet également d’évaluer l’impact relatif de ces pénuries sur la capacité de l’organisation d’atteindre ses objectifs; il peut aussi être utilisé pour reconnaître les postes clés spécifiques les plus susceptibles de devenir vacants et qui sont essentiels à la réalisation des objectifs de l’organisation. Le modèle d’évaluation du risque se trouve à l’annexe D.

Au moment d’évaluer le risque, il serait utile que les employés fassent volontairement connaître leurs plans de retraite, aux seules fins de la planification, sans que ceux-ci ne soient victimes de discrimination au chapitre de la formation, du perfectionnement ou des affectations. Cette question doit être traitée avec délicatesse et de façon responsable.

Au moment de déterminer les postes à combler pour une durée indéterminée plutôt qu’en fonction du taux d’attrition, il est important de prendre en compte les employés nommés pour une période déterminée. Si ces employés occupent des postes permanents, on devrait envisager de convertir leur statut dans le cadre de l’analyse du risque de la dotation.

Une politique du Conseil du Trésor autorise le programme de rémunération d’affectation spéciale (PRAS) pour l’affectation d’employés en semi-retraite sélectionnés par un sous-chef pour leurs connaissances du Ministère, des objectifs, des programmes et des procédures afin qu'ils jouent un rôle d’employé ou de conseiller. De telles affectations devraient faciliter le transfert des connaissances et aider la planification de la relève, notamment la gestion d’un niveau de recrutement plus élevé que le taux d’attrition. Le programme FLEX est l’équivalent du PRAS pour la catégorie de la direction. Dans la même veine, le programme d’aides à la navigation pour les régions du Centre et de l’Arctique propose le recours à l'observation au poste de travail pour aider le développement des groupes de relève pour les postes critiques.

3.4.2 Recommandations concernant la planification de la relève

4. Le sous-ministre doit envoyer un bulletin d’information à tous les employés du MPO, expliquant l’importance de la planification de la relève et les encourageant à coopérer en faisant connaître leurs plans de retraite.

5. Le modèle d’évaluation du risque présenté dans le rapport doit être adopté par le MPO comme base objective d’évaluation du risque potentiel de pénurie de ressources humaines afin de faciliter la prise de décision concernant les priorités en matière de ressources humaines. Le directeur général des RH les conseillers régionaux doivent s’assurer que les conseiller régionaux en RH peuvent appliquer le modèle et aider les gestionnaires à l’utiliser dans le processus de planification des RH.

6. Pour faciliter le recrutement à un taux plus élevé que l’attrition, le risque associé à cette pratique doit être géré par le sous-ministre adjoint ou le directeur général régional et, dans certains cas, le sous-ministre.

7. Le directeur général des RH doit mettre en place un processus de suivi permettant d'établir quels postes sont spécifiquement à durée indéterminée comblés dans le cadre de l’initiative ministérielle de dotation des postes au-dessus des niveaux d’attrition.

8. Le directeur général des RH doit négocier avec la Commission de la fonction publique pour rationaliser l’utilisation des mécanismes actuels afin de faciliter le recrutement externe à un niveau supérieur aux niveaux d’entrée.

9. Le directeur général des RH doit faire une présentation au Conseil du Trésor pour prôner un recours étendu et structuré l’utilisation au PRAS ou au FLEX pour les affectations de semi-retraite qui facilitent les initiatives de planification de la relève.

3.5 Recrutement et dotation

3.5.1 Observations sur le recrutement et la dotation

3.5.1.1 Aperçu des pratiques actuelles

Dès 2003, il y aura une forte demande d’employés dans la fonction publique puisque plus de 40 p. 100 des employés du MPO pourraient prendre leur retraite d’ici dix ans. Les tendances liées à l'effectif indiquent une très forte demande de travailleurs du savoir, des spécialistes et des généralistes, dans la fonction publique, et les employeurs seront plus concurrentiels dans leur recherche. De plus, le taux élevé de recrutement et de mesures de dotation entraînera des charges de travail importantes qui exigeront des processus plus efficients et efficaces. L'absence générale de recrutement dans les années qui ont suivi le programme d’examen prouve le peu d’attention accordée à l’élaboration de stratégies de recrutement et de dotation interne au sein du MPO. Pour réussir, le MPO doit élaborer des stratégies de recrutement et de dotation efficientes et intégrées à l’échelle du Ministère, prendre des mesures concrètes pour accroître l’intérêt des étudiants des universités et d’autres établissements d’enseignement envers les occasions d’emploi au Ministère.

Parmi les programmes de recrutement actuels du MPO notons le programme de formation des agents des pêches, le programme de renouvellement scientifique, le programme de formation d’officiers du Collège de la Garde côtière et le Programme de stagiaires en gestion (PSG). Le MPO participe également aux programmes de la Commission de la fonction publique suivants : le programme de recrutement postsecondaire et le programme de recrutement d’agents des finances du Conseil du Trésor. Même si le programme de recrutement postsecondaire de la Commission de la fonction publique fournit un répertoire de candidats jugés qualifiés sur lequel les ministères peuvent compter, celui-ci n’est pas utilisé de façon optimale par le MPO parce qu’il n’y a actuellement pas de postes vacants. Certains gestionnaires du MPO font appel aux programmes d'alternance travail-études, Jeunes stagiaires en sciences et au programme fédéral d’expérience de travail étudiant (PFETE). Mais encore une fois, à cause de l’absence de postes à durée indéterminée vacants, la plupart des gestionnaires ne peuvent utiliser le programme de transitions des étudiants pour convertir leur poste en un poste à durée indéterminée après l’obtention du diplôme. Les programmes susmentionnés devront être optimisés et s’ajouter à d’autres initiatives de recrutement si le Ministère veut relever le défi du recrutement qu’il devra affronter d’ici deux ou trois ans.

On a créé un poste d’agent de promotion du recrutement dans la région du Centre et de l’Arctique, dont la tâche principale consiste à entrer en communication avec les associations pour l’équité en matière d’emploi et les collèges et universités et à leur rendre visite afin de promouvoir les occasions d’emploi au MPO. On mettra tout d’abord l’accent sur le recrutement des personnes visées par le programme d’équité en matière d’emploi, mais, le cas échéant, on pourra élargir le concept pour l'appliquer au public en général.

Les initiatives de recrutement du MPO sont reliées à des programmes de perfectionnement professionnel officiels, ce qui les rend plus attrayantes. En effet, les nouvelles recrues peuvent automatiquement atteindre un niveau subalterne à condition de satisfaire aux critères préétablis. Les programmes de niveau débutant d’agents des pêches, hydrographes et de techniciens en électronique offrent des cheminements de carrière préétablis et officiels.

3.5.1.2 Organisation aux pratiques exemplaires - Statistique Canada

Organisation aux pratiques exemplaires

Notre étude a montré que Statistique Canada est un chef de file dans le domaine de la planification de la relève dans la fonction publique. Une étude démographique réalisée il y a près de dix ans avait prévu l’imminence d’une pénurie de main d’oeuvre. Statistique Canada a élaboré une stratégie pour y faire face, tout en continuant à utiliser des modèles sophistiqués pour faire des prévisions sur les déplacements des employés et l’attrition. Grâce à l’engagement significatif des cadres hiérarchiques et à l’appui des RH, on a créé une infrastructure hiérarchique de comités afin de concevoir, planifier et mettre en œuvre une stratégie de RH.

Afin d’obtenir des effectifs souples et polyvalents, qui possèdent une compréhension étendue de l’organisme, Statistique Canada utilise maintenant davantage de descriptions de travail génériques pour faciliter la dotation. Les postes de débutant, de niveau ES-6 ou de directeurs sont dotés au moyen du recrutement générique. Cette pratique tend à être utilisée pour doter des postes dans d’autres groupes et à d’autres niveaux. Le Comité du recrutement et du perfectionnement professionnel prévoit les besoins annuels en matière de recrutement à partir des données fournies par les cadres hiérarchiques et organise un concours générique. Les gestionnaires, aidés d’une tierce partie neutre, sélectionnent les candidats en fonction des critères spécifiés au préalable par chaque gestionnaire. Dès qu’elles sont embauchées, les nouvelles recrues participent à plusieurs affectations par rotation au cours des deux premières années, afin d’acquérir une vaste expérience des activités de l’organisme avant d’être nommées à un poste d'attache.

Statistique Canada investit beaucoup pour se faire connaître en qualité d’employeur dans des universités choisies. On peut obtenir des détails sur les occasions d’emploi sur son site internet :

Carrières à Statistique Canada

3.5.1.3 Concours génériques et groupes de candidats jugés qualifiés

Le MPO pourrait s’inspirer des concours génériques et de la méthode des répertoires de candidats jugés qualifiés utilisés par Statistique Canada pour élaborer des stratégies de recrutement et de dotation plus efficientes et efficaces. Par exemple, on pourrait délaisser la stratégie actuelle qui consiste à recruter ou à doter les postes au moment où ils deviennent vacants, pour adopter plutôt une stratégie qui suppose une plus grande coopération inter-sectorielle et inter-régionale faisant appel aux concepts de concours génériques et de répertoires de candidats jugés qualifiés. Le MPO procède au recrutement par voie de concours générique pour les secteurs professionnels spécialisés comme le programme de formation des agents des pêches. Les groupes de nouvelles recrues entrent dans l’organisation sans être affectées à un poste spécifique. Les concours génériques sont également utilisés dans les domaines plus généraux comme le programme de stagiaires en gestion (PSG) alors que les candidats sont affectés à des postes de gestion générale.

En fonction des projections annuelles, la quantité de postes à combler justifie l’utilisation des concours génériques pour recruter des employés dans des secteurs professionnels semblables. Ces concours pourraient être organisés une ou deux fois par année afin de créer un répertoire de nouvelles recrues au Ministère. Ces personnes pourraient alors entreprendre un programme d’orientation d’une durée de 3 à 6 mois, avant d’être affectées à un poste d'attache. Les participants seraient exposés à un large éventail d’activités et pourraient acquérir une compréhension plus étendue des divers aspects du travail au Ministère. La coopération entre les divers secteurs et organisations du Ministère pourrait ainsi être augmentée. Cela permettrait au MPO d’avoir accès aux meilleurs candidats en programmant les concours en fonction de la diplomation secondaire et postsecondaire. Les concours génériques pourraient aussi être utilisés pour la dotation de postes de niveau autre que débutant et la création d'un répertoire de candidats jugés qualifiés.

3.5.2 Recommandations sur le recrutement et la dotation

10. L’initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail portant sur le recrutement doit élaborer des stratégies de recrutement intégrées qui correspondent aux besoins de la planification de la relève et qui reposent sur une solide planification des ressources humaines. Ces stratégies pourraient comprendre les éléments suivants :

Recrutement et dotation par voie de concours génériques pour constituer un répertoire de candidats jugés qualifiés dans des secteurs professionnels relativement semblables, et liés à un programme d’orientation amélioré;
Accroître l’utilisation du programme de transition pour étudiants pour le recrutement d’employés nommés pour une période indéterminée; et
Accroître l’utilisation de programmes de recrutement et de dotation reliés à des cheminements de carrière structurés et officiels comme pour les agents des pêches, les hydrographes, les régulateurs de trafic maritime, les techniciens en électronique et les agents d’administration de l’examen et agents de programme de la Direction générale de l’examen de niveau débutant.

11. Le directeur général des RH doit s’assurer que le site internet du MPO affiche un lien bien en vue vers les « occasions d’emploi » qui pourrait être conçu à l’image de celui du site de Statistique Canada.

12. L’initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail portant sur le recrutement devrait évaluer le potentiel de l’agent de sensibilisation au programme de recrutement actuellement en voie d’être créé dans la région du Centre et de l’Arctique, pour l’établir dans d’autres régions.

3.6 PLANIFICATION DE CARRIÈRE

3.6.1 Observations sur la planification de carrière

3.6.1.1 Exigences en matière de soutien de la planification de carrière

La plupart des employés du MPO savent qu’ils ont un rôle important à jouer dans la planification de leur carrière et leur perfectionnement professionnel, mais un grand nombre d’entre eux ne savent comment exercer ce rôle et connaissent mal les possibilités d’avancement au MPO. Les employés croient également que l’appui du MPO et de ses gestionnaires est essentiel à la réussite de leurs programmes de perfectionnement professionnel.

Une part essentielle du soutien de l’organisation à la planification de carrière de l’employé consiste à mettre à sa disposition des outils d’auto-évaluation efficaces qui facilitent l’élaboration des plans de carrière personnels. Les employés du MPO auront bientôt accès à une trousse d’auto-évaluation préparée par les Services intégrés, sur le site intranet du Ministère. Il faut toutefois obtenir des fonds pour peaufiner et tenir à jour cette trousse. Dans bien des cas, les employés du MPO auront besoin d’aide pour analyser et interpréter les résultats de l’évaluation; dans la plupart des cas, les gestionnaires pourraient être formés afin de fournir à leurs employés un soutien de base dans la planification de leur carrière. Dans d’autres cas, les employés du MPO pourraient avoir besoin des services d’un conseiller professionnel.

La région du Pacifique met sur pied un Centre de perfectionnement des employés qui fournira des outils, des conseils et de l’aide dans les secteurs de l’évaluation de carrière, de l’orientation professionnelle, de la planification de carrière et de la formation. La plupart des régions, à l’exception remarquée de la région de la capitale nationale, ont conclu des accords interministériels visant à partager les installations et les services reliés au perfectionnement professionnel. Toutefois, les employés du MPO les utilisent peu à cause de la distance géographique qui les sépare de ces centres de perfectionnement

Dans la région de la capitale nationale, Citoyenneté et immigration Canada (CIC) a établi un Centre de perfectionnement professionnel qui n’est pas pleinement utilisé. Le Centre n’est qu’à quelques pas du bureau principal du MPO au 200, rue Kent. Des discussions préliminaires ont eu lieu avec les représentants de CIC, qui sont ouverts à la possibilité de partager les installations, le matériel et les employés du Centre.

3.6.1.2 Discussions annuelles sur la planification de carrière et le perfectionnement

L’évaluation annuelle du rendement était généralement considérée comme la principale occasion pour les employés du Ministère de discuter des plans d’apprentissage et de perfectionnement professionnel. Depuis que les évaluations ne sont plus envoyées à la direction des ressources humaines du MPO, on ne connaît pas le nombre exact d’employés qui font l’objet d’une évaluation du rendement. Toutefois, à la lumière des entrevues réalisées au cours de l’examen, on estime que ce nombre représente moins que 50 p. 100 des employés du MPO.

Parmi les raisons citées pour justifier l’absence d’évaluation annuelle du rendement notons :

la charge de travail des superviseurs;
l’utilité des évaluations, puisqu’elles sont rarement utilisées pour appuyer des mesures de dotation; et,
les réticences des superviseurs à discuter du rendement avec les employés.

La plupart des sous-ministres adjoints et des directeurs régionaux ne respectent pas l’exigence d’une évaluation annuelle pour tous les employés. Cependant, le directeur général de la région du Pacifique a récemment insisté sur l’importance, pour tous les gestionnaires de la région, de procéder aux évaluations annuelles et de les documenter.

En 1999, le Conference Board du Canada a publié un rapport intitulé « Business Excellence…How Organizations Survive in an Age of Turbulence ». Le rapport contient les leçons tirées de la tournée du Forum de l’excellence en affaires en 1998. Le chapitre 5 du rapport insiste sur le fait que les organisations d’envergure mondiale créent un climat propice à la communication bilatérale entre les gestionnaires et les employés.

Santé Canada, Statistique Canada et le Solliciteur général du Canada sont des exemples d’organisations fédérales qui insistent sur l’importance des discussions annuelles sur la carrière entre employés et gestionnaires. Ces discussions bilatérales portent davantage sur la planification de carrière et le perfectionnement professionnel que sur l’évaluation du rendement de l’année précédente. Parmi les sujets dont il est généralement question dans ces rencontres annuelles, notons :

l’état du plan personnel d’apprentissage et de perfectionnement professionnel et les engagements de l’employé et du superviseur;
les habiletés, les valeurs, les intérêts et les souhaits de l’employé;
la prochaine affectation ou l’emploi recherché par l’employé;
les compétences exigées pour le poste actuel, les nouvelles affectations souhaitées pour appuyer les objectifs de l’organisation et l’accord de responsabilisation du superviseur;
les activités d’apprentissage obligatoires ou utiles pour le poste actuel ou pour le prochain, ou pour les plans de retraite;
les moyens à la disposition du superviseur pour appuyer la progression professionnelle et la satisfaction au travail de l’employé; et
l’entente et l’engagement sur les prochaines étapes à franchir par l’employé et par le superviseur pendant l’année, notamment un calendrier de mise en oeuvre.

Les résultats de ces discussions sur la planification de carrière sont conservés au dossier pour consultation ultérieure en prévision de la discussion de l’année suivante.

Des discussions semblables à celles décrites précédemment pourraient être entreprises au MPO. Ce serait l’occasion pour les gestionnaires et les employés de discuter de la carrière d’une manière plus positive que sous la forme actuelle, soit l’évaluation annuelle du rendement. Une copie d’un « Plan d’apprentissage et de perfectionnement » qui pourrait découler du dialogue annuel sur l’apprentissage et le perfectionnement personnels se trouve à l’annexe E.

Une évaluation cotée du rendement pourrait être faite au besoin, par exemple pour une rémunération au rendement ou des programmes de perfectionnement professionnels spéciaux, ou sur demande des employés ou de leur gestionnaire. Les employés du Ministère devraient également recevoir de leurs gestionnaires une rétroaction sur leur rendement tout au long de l’année.

3.6.2 Recommandations concernant la planification de carrière

13. Le Directeur général des RH doit réorienter le processus annuel d’évaluation du rendement afin d’insister sur le perfectionnement professionnel de tous les employés du MPO au moyen des plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement.

14. Les SMA et les DGR doivent s’assurer que tous les gestionnaires comprennent qu’ils ont la responsabilité de discuter d’apprentissage et de perfectionnement professionnel avec chaque employé, chaque année, et de rendre compte de ces discussions dans les plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement. Une évaluation cotée du rendement devrait être réalisée au besoin, ou sur demande.

15. Le Directeur général des RH doit recevoir des fonds suffisants pour pouvoir assumer la responsabilité de l’élaboration permanente et de la mise à jour de la trousse de perfectionnement professionnel du MPO.

16. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit coordonner l’élaboration des programmes de formation sur la façon de planifier efficacement sa carrière, à l’intention des gestionnaires et des employés du MPO.

17. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer l’efficacité du Centre de perfectionnement des employés de la région du Pacifique en vue d’en établir un dans d’autres régions.

18. Le Directeur général des RH doit négocier avec Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) afin d’évaluer la possibilité de partager le Centre de perfectionnement professionnel de la région de la capitale nationale, qui utilise déjà le Centre de CIC.

3.7 Perfectionnement professionnel

3.7.1 Observations sur la formation

3.7.1.1 Aperçu

Nous vivons à l’ère des changements rapides, et la plupart des organisations, y compris le MPO, ont pour objectif de devenir des « organisations intelligentes ». Pour ce faire, on organise des cours de formation officielle comme la formation extérieure, des conférences, des cours par correspondance, sur internet ou automatisés ou des programmes officiels de formation en cours d’emploi. Il est possible d’acquérir des connaissances importantes au moyen, notamment, de nouvelles expériences de vie ou des occasions qui se présentent au sein de l’organisation : projets spéciaux ou affectations. La présente section porte sur les éléments officiels de formation d’une organisation intelligente. Il sera question de l’apprentissage organisationnel par l’expérience dans les sections qui portent sur les affectations, les programmes de perfectionnement professionnel et le mentorat.

3.7.1.2 Admissibilité contre formation axée sur les besoins

Les employés considèrent que la Politique de formation de dix jours du MPO est soit dénuée d’intérêt soit une reconnaissance du « droit » de chaque employé à dix jours de formation. Pour un grand nombre d’entre eux, la formation est axée non pas nécessairement axée sur les besoins ou sur les exigences, mais plutôt sur l’admissibilité. La tentative de définir la formation comme des occasions d’affectations, ou d’autres expériences qui ne correspondent pas à la description de travail, ne fait que diminuer l’intérêt des employés du MPO. En fait, certains employés du MPO ont besoin de plus de dix jours de formation chaque année et d’autres, de moins.

Le lien entre la formation et les exigences organisationnelles et personnelles au chapitre de la carrière et du perfectionnement n’est pas clairement défini pour un grand nombre d’employés du MPO. Il l’a été davantage dans certaines organisations du MPO, lorsque la formation est exigée par la loi ou spécifiquement définie dans les programmes de perfectionnement ou opérationnels (par exemple, la flotte de la GCC, les agents des pêches, les techniciens en électronique et les hydrographes).

Le rendement d’un grand nombre d’employés du MPO n’est pas évalué et, ainsi, ils n’ont pas de discussions significatives avec leurs gestionnaires en ce qui concerne les besoins en formation. Pour ceux qui font l’objet d’une évaluation du rendement, la discussion est souvent inhibée par l’attention accordée à l’évaluation elle-même. La formation devient de plus en plus ponctuelle, en fonction des intérêts personnels de l’employé, de l’accessibilité aux cours, des moyens financiers et du temps disponible.

3.7.1.3 Ressources allouées à la formation

L’absence de ressources permettant d’appuyer les initiatives de formation et le manque de temps pour assister aux cours sont souvent les deux principaux obstacles à la formation cités par les gestionnaires et les employés du MPO. Certaines coupures imposées à la suite de l'examen du programme ont réduit les budgets alloués à la formation, considérés comme discrétionnaires.

L’insuffisance générale des ressources allouées à la formation est encore plus grave dans les organisations qui fonctionnent 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Pour celles-ci, les réductions imposées à la suite de l’examen du programme diminuent beaucoup les niveaux de postes qui permettent à un certain pourcentage d’employés de s’absenter pour suivre une formation. Sans ces « postes de formation » supplémentaires, des organisations comme la flotte de GCC sont forcées de remplacer temporairement les employés en formation, sans avoir les fonds salariaux nécessaires. Dans le cas où des fonds supplémentaires sont disponibles, ils ne suffisent généralement pas à couvrir les frais de remplacement des employés. Dans la plupart des régions, la flotte de GCC et les Services techniques éprouvent beaucoup de difficulté à fournir la formation obligatoire et prioritaire liées au soutien des systèmes opérationnels clés.

Nous n’avons pas de données exactes sur les dépenses reliées à la formation au MPO. Toutefois, les meilleures données disponibles indiquent qu’elles sont de l’ordre de 8 997 856 $ environ, ce qui représente 1,77 p. 100 du budget salarial total (qui s’élève à 506 248 287 $). Ce nombre est sous-évalué parce que le système ministériel de comptabilité ne considère pas les coûts importants directement imputables à la formation des employés du MPO, au Collège de la Garde côtière canadienne, comme des dépenses reliées à la formation. De plus, il n’est pas certain que les frais de déplacement et d’hébergement reliés à la formation sont régulièrement codifiés dans Abacus, sous la rubrique formation.

Parce que le MPO est une organisation très dispersée sur le plan technique, géographique et opérationnel, certaines de ses composantes dépensent beaucoup plus que 1, 77 p. 100 du budget salarial en formation et d’autre, moins. Par exemples, les dépenses de formation des agents des pêches représentent environ 8 p. 100 des salaires, excluant les coûts du programme d’instruction des cadets. Un échantillon des régions de la GCC révèle qu’environ 4 p. c. du budget salarial est alloué à la formation des techniciens en électronique. D’autres organisations moins opérationnelles du MPO dépensent très peu en formation.

Dans Performance and Potential publié en 1999 par le Conference Board du Canada, ont peu lire qu’une entreprise canadienne moyenne dépense 1,6 p. 100 de sont budget salarial en formation. Aux États-Unis, la moyenne est de 1, 8 p. 100, et de 3 p. 100 en Europe. Les dépenses des organisations techniques et opérationnelles de niveau international représentent 5 p. c. environ. Statistique Canada, qui est une organisation plus centralisée et plus homogène que le MPO, dépense environ 3 p. c. de son budget total en formation.

Les sommes allouées à la formation données en référence ne comprennent pas, selon la pratique admise, les salaires des stagiaires ni les salaires reliés à leur soutien opérationnel. Ces coûts sont généralement imputés au cadre salarial de l’organisation.

La formation sur le Web, ou assistée par ordinateur, est en voie de devenir une méthode de réduction des coûts de la formation qui aidera les organisations à rentabiliser les investissements. Le MPO n’a pas encore de stratégie intégrée sur l’application technologique potentielle des documents de formation.

Dans le but de rentabiliser davantage les sommes accordées à la formation, la Garde côtière canadienne de la région du Pacifique fait un effort spécial pour réduire de façon significative toutes ses activités opérationnelles et administratives pendant une semaine, et permettre à presque tous ses employés de suivre des cours de formation. La GCC donne une partie importante de sa formation annuelle pendant la semaine de formation, en avril. Cette semaine est volontairement prévue au début de l’exercice pour s’assurer que les fonds sont disponibles.

Pour progresser et devenir une organisation intelligente, le MPO doit fournir des éléments d’apprentissage continu de façon adéquate. De façon générale, le Ministère ne réserve pas suffisamment de fonds pour la formation. Pour se démarquer des autres organisations et attirer et conserver les employés, on doit augmenter le financement de la formation pour atteindre le niveau d’organisations jugées excellentes dans leur domaine et considérées comme des employeurs de choix.

3.7.1.4 Formation en leadership et communications interpersonnelles au MPO

Le programme de gestion continue du MPO est jugé, par ceux qui ont assisté à l’une des séries de cours, comme une excellente formation en gestion et en leadership. Par ailleurs, les participants ont exprimé des réticences quant à la durée de chaque module du continuum, soit au moins deux semaines pour le premier module et jusqu’à trois semaines pour le troisième. Les employés du MPO trouvent souvent difficile de réserver des périodes relativement longues pour la formation.

Même si les ministères fédéraux coopèrent souvent à l’échelle régionale dans le cadre de diverses initiatives en matière de RH, on ne peut en dire autant dans le cas de la formation générale sur le leadership et les communications interpersonnelles. Le programme de gestion Continuum I est en quelque sorte conçu pour les employés du MPO, même si la plupart des concepts et des principes énoncés peuvent trouver leur application dans à peu près n’importe quelle organisation. De nombreux ministères fédéraux ont de petits bureaux dans des villes relativement petites ou en région éloignée, et il n’est guère rentable d’offrir une formation à quelques employés seulement. Si le MPO adoptait une approche plus générale de la formation en leadership et en communications interpersonnelles, y compris le cours Management Continuum I, les occasions d’offrir cette formation en collaboration seraient plus nombreuses.

Une étude dans le domaine de l’apprentissage des adultes a révélé que les interventions de formation plus courtes, les occasions de mettre en pratique ce qu’on a appris dans des situations réelles et le suivi étaient plus efficaces pour changer les comportements qu’un long programme de formation. De plus, la formation en relations interpersonnelles tend à être plus efficace dans un contexte organisationnel, où tous les membres reçoivent la même formation, à peu près au même moment. Le cours de trois jours intitulé « Transformation », organisé par les Services intégrés et destiné à tous les superviseurs, de même qu’un cours d’une journée intitulé « Service à la clientèle », à l’intention de tous les employés, illustrent bien cette méthode.

Un autre méthode consiste à privilégier les interventions de formation de courte durée et offertes dans le commerce sous forme de trousses de formation générale sur le leadership et les communications interpersonnelles. De nombreuses organisations utilisent ces trousses pour enrichir leurs programmes traditionnels de formation. Ces cours sont généralement conçus sous forme de séances structurées d’une demi-journée ou d’une journée, et sont souvent donnés par des employés certifiés de l’organisation, pour qui ces séances à mi-temps sont une occasion de perfectionnement à l’extérieur de leurs tâches habituelles.

3.7.1.5 Soutien aux employés de la flotte de la GCC en matière de planification de la formation et du perfectionnement

Les employés de la flotte de la GCC, particulièrement les équipages des navires, sont désavantagés sur le plan de la formation et du perfectionnement professionnel. Le transfert des officiers et de l’équipage d’un navire à l’autre est une entrave à la continuité en matière de gestion. Les plans de formation annuels ou les demandes de formation ne sont appuyés que par le capitaine du navire ou le chef mécanicien; la décision quant à la formation qu’un officier ou un membre d’équipage peut recevoir relève généralement du bureau de formation de la base côtière. Les ressources financières de ces bureaux sont tellement insuffisantes que les employés de la flotte ne peuvent être informés des options en matière de formation et de perfectionnement, ni obtenir les motifs pour lesquels leur demande de formation a été refusée.

3.7.1.6 Gestion de la formation

Systèmes d’information sur la formation

Comme nous l’avons déjà mentionné, ABACUS ne reflète pas exactement tous les coûts reliés à la formation au MPO. En outre, les systèmes d’information sur les plans de formation et sur les antécédents de formation ne sont pas accessibles à l’ensemble du MPO. Certaines organisations, comme la plupart des bureaux de formation sur la conservation et la protection et les coordonnateurs de la formation de la flotte de la GCC, conservent les plans et les antécédents de formation dans divers types de bases de données. Le système des RH du Ministère, PeopleSoft, comporte un module fonctionnel d’information sur la formation qui n’a que partiellement été mis en oeuvre dans certaines régions.

Essentiellement, le MPO ne possède pas de systèmes adéquats pour prendre note de la formation des employés et des coûts qui y sont associés. Sans ces informations, il est difficile d’assurer le suivi des plans et des antécédents de formation de chaque employé, et d’élaborer de solides politiques et stratégies ministérielles en matière de formation.

Équité du processus d’affectation de la formation

Les employés du MPO interrogés dans le cadre de l’examen ont exprimé le désir que la planification et l’affectation de la formation officielle soient transparentes, ouvertes et justes. Lorsque la décision d’accorder un type de formation à un employé semble arbitraire ou empreinte de favoritisme, le moral en est généralement affecté négativement. Les décisions d’approuver d’importants programmes de formation pour des employés spécifiques, par exemple, les programmes de MBA pour cadres, sont souvent prises au niveau régional ou sectoriel, et sont souvent financées par l’organisation d’attache de l’employé. Un des facteurs clés de la décision est généralement la capacité du gestionnaire responsable de financer la formation. Les employés qualifiés et méritants du MPO qui relèvent d’organismes incapables de financer les candidats au MBA ne sont généralement pas considérés.

Le Réseau d’apprentissage

Le Réseau d’apprentissage du MPO était à l’origine une tribune pour les employés qui manifestaient un vif intérêt pour la formation. Les membres se rencontraient régulièrement pour mettre en commun les pratiques exemplaires et formuler des stratégies d’apprentissage pour le MPO. Le Réseau n’a pas été convoqué par la direction de la formation des RH depuis plus de dix-huit mois. Des enjeux importants, comme l’apprentissage sur le Web, ont été mis de côté par le Ministère. S’il était réactivé, le Réseau d’apprentissage pourrait apporter une contribution importante sur la façon de traiter ces questions, et participer à l’objectif général qui consiste à faire du MPO une organisation intelligente.

3.7.2 Recommandations sur la formation

19. Le MPO doit délaisser la méthode fondée sur l’admissibilité au profit d’une méthode axée sur les besoins définis dans les plans de carrière individuels. Les plans de formation doivent refléter à la fois les exigences de l’organisation et celles de l’employé.

20. Tous les gestionnaires du MPO doivent s’assurer qu’un niveau « raisonnable » de fonds est réservé à la formation. Le niveau de financement destiné à la formation doit être contrôlé pour que l'on puisse s’assurer qu’il se compare aux données de références d’organisations comparables, et considérées comme des organisations intelligentes.

21. Le Directeur général des finances et de l’administration doit s’assurer que les systèmes de comptabilité et des finances du Ministère enregistrent les dépenses de formation, y compris celles de la Garde côtière canadienne qui sont directement imputables à la formation des employés du MPO.

22. Le Directeur général des RH doit accélérer l’application du module de formation de PeopleSoft afin de saisir les informations relatives aux plans de formation et aux antécédents de formation. Ainsi, le Ministère pourra créer un dossier de formation pour chaque employé du MPO et fournir les informations nécessaires pour appuyer les système de mesure du rendement du Ministère et l’élaboration d’une politique ministérielle en matière de formation.

23. Les SMA et les DGR doivent s’assurer que le niveau des effectifs dans les organisations opérationnelles du MPO repose sur des formules de dotation qui permettent aux employés de suivre un formation sans que cela n’entraîne un nombre important d’heures supplémentaires, des salaires supplémentaires ou des coûts de remplaçement.

24. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer la possibilité d’acheter des trousses de formation générale sur le leadership et les communications interpersonnelles de courte durée, pour le MPO. Ce type de formation peut effectivement être offert à temps partiel par un employé du Ministère.

25. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer la possibilité que plusieurs ministères mettent en commun les cours généraux de gestion et de compétences personnelles, particulièrement dans les centres où il y a peu d’employés du MPO.

26. Les DGR doivent s’assurer que les bureaux régionaux de formation maritime ont suffisamment d’employés pour fournir un niveau raisonnable de conseils en matière de formation et de perfectionnement professionnel, et pour appuyer les officiers et l’équipage des navires de la GCC.

27. Le sous-ministre doit s’assurer que les employés du MPO reçoivent du Ministère le soutien nécessaires pour entreprendre une formation importante par exemple, le programme de MBA pour cadres. Le Ministère approuve les demandes en fonction de critères qui garantissent l’équité et la transparence du processus.

28. Le Directeur général des RH doit ré-instaurer le Réseau d’apprentissage du MPO, à tout le moins sous forme de tribune électronique, afin de permettre aux représentants de tous les secteurs du MPO et des régions qui oeuvrent dans le domaine de la formation et de l’apprentissage de partager des idées et d’appuyer le Ministère en élaborant des stratégies d’apprentissage pour l’avenir.

3.7.3 Observations sur les affectations

On croit généralement que le processus de sélection pour les affectations n’est ni juste ni transparent. Plus encore, à cause des lourdes charges de travail et de l’absence de ressources, les gestionnaires n’encouragent pas les employés à demander des affectations qui pourraient être une source d’apprentissage et de perfectionnement. Les gestionnaires hésitent parfois à approuver les affectations parce qu’ils doivent temporairement combler des postes importants, et les remplacements temporaires peuvent durer plusieurs années. L’utilisation du Programme de rémunération d’affectation spéciale (PRAS) pour certaines affectations à long terme, dans le cas où la personne n’a pas l’intention de retourner à son poste d’attache, permettrait aux gestionnaires de nommer des employés pour une durée indéterminée.

Le nouveau site Web du gouvernement du Canada, le « Système de promotion de carrière », auquel participe le MPO, fournit des mécanismes pour jumeler les exigences des gestionnaires en matière d’affectation aux employés intéressés qui possèdent les bonnes compétences. Toutefois, il n’y a actuellement aucune directive ministérielle qui exige l’affichage des affectations importantes sur le « Système de perspectives de carrière ».

La région du Pacifique élabore un « Programme de partenariat sur le perfectionnement personnel » (PPPP) c’est-à-dire, un programme d’affectation qui a pour objectif d’améliorer les capacités générales, les connaissances et l’aptitude au travail des employés, et de fournir aux gestionnaires des effectifs plus compétents pour répondre aux exigences du programme. Ce nouveau programme insiste sur les principes de transparence et d’équité. De plus, il couvre les remplacements pour raison de détachement et les autres coûts opérationnels directs, afin de s’assurer que ces coûts ne sont pas un fardeau pour les gestionnaires participants.

Le PPPP sera coordonné par le conseiller de direction régional du Centre de perfectionnement des employés de la région du Pacifique. Le programme permettra de jumeler les affectations annoncées par les gestionnaires participants avec les candidats intéressés et inscrits dans la base de données préparée à partir des plans de carrière de l’employé. Le Centre de perfectionnement des employés affichera les affectations disponibles pour solliciter les candidatures. Les gestionnaires sélectionneront ensuite un candidat et, en collaboration avec celui-ci, élaboreront une proposition de partenariat à soumettre à l’approbation du programme. Le Comité du PPPP classera les propositions et fera les sélections finales. Le PPPP suppose également un fonds régional pour aider à couvrir les coûts de déplacement et d’hébergement pour ceux qui acceptent une affectation à l’extérieur de leur zone géographique actuelle.

3.7.4 Recommandations concernant les affectations

29. Les SMA et les DGR doivent s’assurer que toutes les possibilités d’affectations de plus de trois mois sont transmises aux conseillers régionaux des RH pour être affichées sur le site internet « Système de promotion de carrière » du gouvernement du Canada.

30. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer le Programme de partenariat pour le perfectionnement professionnel de la région du Pacifique, en vue de l’implanter dans d’autres régions.

31. Le Directeur général des RH doit obtenir du Conseil du Trésor le pouvoir de prolonger l’utilisation du Programme de rémunération d’affectation spéciale pour la formation et le perfectionnement des employés qui reçoivent une affectation à long terme.

3.7.5 Programmes de perfectionnement professionnel

3.7.5.1 Observations sur le programme pour les employés prometteurs

La plupart des gestionnaires et des employés interrogés estiment que cette initiative du MPO devrait être abandonnée parce que les critères de sélection semblent arbitraires et mystérieux. De plus, le programme vise principalement les employés de direction et exclut les employés de niveau intermédiaire ou subalterne. Puisque le Programme de stagiaires en gestion (PSG) est limité au niveau d’entrée, et que le Programme d’affectation de carrière (CAP) s’adresse aux employés de niveau intermédiaire ou supérieur, aucun programme actuel n’est destiné à la majorité des employés de niveau intermédiaire. On examine actuellement la proposition du Directeur général des RH d’éliminer le programme pour les employés prometteurs.

L’Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), région de l’Atlantique, a élaboré un programme officiel de perfectionnement des gestionnaires ouverts à tous les employés, sans égard au niveau. L’objectif est de former des employés qui ont des aptitudes en gestion, et les gestionnaires qui possèdent les qualités nécessaires pour occuper des postes supérieurs. L’admission au programme se fait une fois l’an, et la sélection repose sur une évaluation en fonction des compétences et des prérequis exigés. Même si les compétences générales en gestion qui sont évaluées sont les mêmes que dans le cas du CAP et du PPC, les mécanismes d’évaluation sont moins exigeants. La durée du programme varie en fonction des besoins de chaque participant, et les questions liées à la mobilité sont négociées de façon ponctuelle.

3.7.5.2 Recommendation concernant le programme pour les employés prometteurs

32. Le Directeur général des RH, les SMA et les DGR doivent supprimer le Programme pour les employés prometteurs et le remplacer par un programme de perfectionnement des gestionnaires transparent et équitable, destiné à tous les employés, semblable au Programme de perfectionnement des gestionnaires élaboré par l’Agence des douanes et du revenu du Canada, région de l’Atlantique.

3.7.5.3 Observations sur le programme de stagiaires en gestion (PSG)

Au MPO, le PSG, tel qu’il est administré actuellement par la Direction des services exécutifs des RH, ne fournit que 50 p. 100 du salaire d’un participant pour financer les affectations ministérielles. Dans plusieurs autres ministères, la totalité du salaire d’un participant au PSG pour une affectation ministérielle est financée par l’administration centrale. Ces ministères estiment qu’une approche centralisée du financement des affectations ministérielles dans le cadre du PSG en assure la pertinence et une qualité supérieure, au regard des exigences en matière de perfectionnement professionnel des participants au PSG.

Le soutien à l’administration et à la coordination assurées par la Direction des services exécutifs des RH aux participants au PSG, particulièrement pour l'obtention des affectations, pour appuyer les, est significativement plus élevé dans la plupart des autres ministères qu'au MPO. L’absence de soutien est une préoccupation pour de nombreux participants du MPO au PSG.

3.7.5.4 Recommendations concernant le programme de stagiaires en gestion

33. Le Directeur général des RH doit centraliser la totalité du financement des salaires des participants au Programme de stagiaires en gestion pendant leur affectation au Ministère.

34. Le Directeur général des RH doit fournir des effectifs supplémentaires à la Direction des services au groupe de la direction afin de lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme de stagiaires en gestion.

3.7.5.5 Observations sur le Programme cours et affectations de perfectionnement (CAP)

Même si le CAP a été revu et insiste moins sur la mobilité obligatoire, on continue de croire que la mobilité est un facteur de sélection essentiel du CAP.

Pendant les entrevues, les employés ont fréquemment cité la mobilité comme un facteur préoccupant qui les dissuadait de faire une demande au CAP. On croit que le programme est principalement conçu pour les employés de la région de la capitale nationale. On propose que, lorsque la mobilité est absolument essentielle, l’affectation dure trois ou quatre mois et puisse être terminée en déplacements. Les possibilités d’affectation dans d’autres organisations, par exemple les gouvernements provinciaux, pourraient également être considérées comme une source importante d’expérience à l’intérieur de la zone de résidence géographique des participants au CAP.

Le soutien que reçoivent du MPO les participants au CAP est inadéquat. Le soutien est beaucoup plus important dans les autres ministères étudiés.

3.7.5.6 Recommendations concernant le Programme d’affectation de carrière

35. Le Directeur général des RH doit s’assurer que les exigences relatives à la mobilité des participants au CAP sont établies de façon ponctuelle, et que les participants peuvent choisir de terminer la plupart des affectations à partir de leur lieu de résidence actuel.

36. Le Directeur général des RH doit fournir à la direction des services de la direction des effectifs supplémentaires pour lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme d’affectation de carrière (CAP).

3.7.6 Observations sur le mentorat

Le Conseil fédéral de la Nouvelle-Écosse, dont est membre le MPO, défini le mentorat comme une relation d’encadrement entre deux personnes : une qui accepte de partager ses expériences de travail personnelles, son engagement et la réalisation de ses objectifs, et une autre qui a besoin d’encadrement et qui désire réaliser son plein potentiel. La nature de la relation varie en fonction de la personnalité des partenaires. Les mentors sont des bénévoles formés, et les stagiaires choisissent un ou plusieurs mentors à partir des informations contenues dans un système électronique.

Les membres du Conseil fédéral de la Nouvelle-Écosse ont accès à un programme de mentorat en direct depuis quelque temps. Élaboré à l’origine par Santé Canada (SC), à Halifax, pour répondre aux recommandations du vérificateur, le système de mentorat en direct est maintenant accessible à tous les employés fédéraux, dans toutes les régions du Canada; SC fournira une formation de deux jours aux mentors bénévoles de tous les ministères fédéraux et dans toutes les régions, moyennant le recouvrement des coûts. De plus, SC répondra aux demandes de personnalisation du système de mentorat en direct des ministères, à condition d’en recouvrer ou d’en partager les coûts.

La plupart des organisations qui ont l’intention d’établir un programme de mentorat, ou qui l’on déjà fait, déterminent des objectifs mesurables avant d’engager les ressources nécessaires à son élaboration et à sa promotion. Ces organisations ont également établi les principes directeurs, notamment l’assurance que les partenariats entre les mentors et les stagiaires ne sont pas retraçables. Retracer les relations entre mentors et stagiaires peut également contrevenir à la Loi sur l’accès à l’information et protection des renseignements personnels (AIPRP). Voici quelques exemples des systèmes de mentorat en direct et leurs objectifs :

Santé Canada (Conseil fédéral de la Nouvelle-Écosse) – à la suite d’une vérification du tribunal canadien des droits de la personne, afin de lever les obstacles à l’atteinte des objectifs d’équité en matière d’emploi. À SC, région de l’Atlantique, tous les EX moins 2 et plus sont des mentors, et la majorité des autres gestionnaires a exprimé le désir de le devenir. Tous les employés fédéraux de la région de l’Atlantique avaient accès au programme de mentorat en direct. Il est maintenant accessible à l’échelle nationale.
La collectivité interministérielle des sciences et de la technologie – pour contrer le sentiment d’isolement ressenti par les employés dans les petits bureaux ou en région éloignée, et encourager les membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi à faire avancer leur carrière. Cette initiative peut utiliser les système national en direct de SC puisqu’il permet de réaliser les avantages du mentorat scientifique interministériels.
La région Centrale et de l’Arctique du MPO élabore un programme de mentorat dans le but d’améliorer les communications. Les résultats du sondage réalisé auprès des membres de la fonction publique seront utilisés comme mesure de base pour évaluer l’incidence du programme.
Le système de mentorat interministériel de la Garde côtière des États-Unis a réussi à réduire de moitié le taux d’attrition chez les jeunes officiers, un an seulement après que la Garde côtière accès au système. Celle-ci avait d’abord tenté de jumeler « manuellement » les mentors et les stagiaires, mais elle a ensuite réalisé qu’il était plus efficace et efficient d’administrer le programme en utilisant la méthode d’accès sur le Web, de façon volontaire. En outre, cette méthode satisfait aux exigences des États-Unis en matière de protection de la vie privée.

La région des Maritimes du MPO a fait la promotion de l’utilisation du programme de mentorat en direct de SC et a offert une formation à tous les mentors bénévoles. Les employés peuvent choisir plus d’un mentor dans plus d’un ministère.

Une des Initiatives nationales sur l’amélioration du milieu de travail, présidée par le commissaire adjoint de la GCC et par le directeur général régional de Terre-Neuve, s'attachera au mentorat.

3.7.7 Recommendations concernant le mentorat

37. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le mentorat doit déterminer les objectifs mesurables du programme de mentorat du MPO.

38. L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le mentorat doit examiner la possibilité d’utiliser le programme de mentorat et la base de données nationale et interministérielle préparée par Santé Canada, aux fins de l’administration du programme de mentorat du MPO.

4.0 CONCLUSIONS

Un grand nombre des recommandations formulées à la suite de l’examen exigent du Ministère qu’il augmente les fonds alloués au perfectionnement professionnel des employés du MPO. Devant l’engagement permanent du gouvernement du Canada de freiner les dépenses gouvernementales, on ne peut s’attendre à recevoir davantage de fonds. Pour mettre en œuvre les recommandations contenues dans le présent examen et pour appliquer les initiatives proposées (par exemple, les Centres régionaux de perfectionnement des employés), il faudrait entre 25 et 30 employés du MPO environ, avec des coûts salariaux connexes qui se situent entre 0,8 et 1,2 millions de dollars. Cela ne tient pas compte d’une augmentation des effectifs dans les organisations opérationnelles du MPO afin de permettre aux employés de suivre une formation sans devoir augmenter le nombre des heures supplémentaires, les salaires supplémentaires et les coûts de remplacement. On ne peut, pour l'instant, évaluer de façon réaliste les exigences non salariales. Des estimations plus exactes peuvent être préparées au fur et à mesure que les plans d’action détaillés en réponse aux recommandations seront élaborés. De plus, eu égard au mandat des Initiatives sur l’amélioration du milieu de travail, certains fonds actuellement accordés à ces initiatives peuvent être légitimement appliqués à la mise en œuvre des recommandations du présent examen.

Étant donné les ressources et les efforts importants que cela suppose, il est clair que la mise en œuvre de ces recommandations devra être échelonnée sur plusieurs années. L’annexe F contient toutes les recommandations formulées dans l’examen, de même que des proposition de calendriers de mise en oeuvre, qui vont du « court terme » (six à douze mois) au « long terme » (un à deux ans).

L’importance de procéder à l’amélioration de tous les aspects du milieu de travail au MPO a été reconnue par le Ministère, comme en témoignent les efforts et l’attention actuellement accordée aux Initiatives d’amélioration du milieu de travail du MPO. Toutefois, ces Initiatives illustrent l’incapacité du Ministère de mettre en œuvre un grand nombre des recommandations de la Relève. Les réductions imposées aux organisations des RH par l’examen du programme diminuent grandement la capacité des RH de fournir au Ministère l’encadrement et le leadership dans plusieurs secteurs clés des ressources humaines. Aux effets de la diminution des ressources s’ajoute le modèle de gestion décentralisée du MPO, qui a évolué d’une façon telle qu’il est maintenant difficile d’exercer un leadership fonctionnel. Il faut augmenter la capacité des organisations de RH d’exercer un leadership fonctionnel et susciter un engagement plus important de la direction du Ministère pour soutenir à long terme les efforts des Initiatives.

« Si important et vital que soit l’entretien planifié des machines d’un navire, tout l’effort dévolu à cette fin est vain si la planification ne contribue pas à l’efficience et au bien-être de celui qui l’entretient…»

Amiral Smith, Royal Navy, 1775.

5. PLAN D'ACTION DE GESTION

Recommandations	Plan d'action de gestion	Agent de première responsabilité	Date cible initiale
Recrutement
1. Le Chef de la planification générale des RH doit s’assurer : que les prévisions de départ dans les groupes professionnels sélectionnés sont préparées au moyen du modèle ITHINK de la Commission de la fonction publique, et qu’il est possible de mettre à jour ces prévisions et de rédiger des rapports spéciaux, à la demande des gestionnaires.	Les prévisions de départ dans les groupes professionnels et dans les régions ont été obtenues et communiquées aux membres régionaux du comité de recrutement. Le chef de la PRH collabore avec la CFP pour être en mesure de faire des mises à jour à l'interne et des rapports spéciaux; toutefois, il faudra que la CFP remette au MPO les dossiers existants sur les prévisions assorties des taux de prévisions rétrospectives, ce que la Commission n'a pas été prête à faire jusqu'à présent.	Chef, PRH	Novembre 2000 2001-2002
2. Le SMA des Services intégrés doit veiller à ce que les plans de RH soient intégrés au processus de planification des activités du MPO. Le directeur général des RH et les directeurs régionaux doivent s’assurer que les conseillers en RH dans les régions connaissent les principes de la planification des RH, notamment l’utilisation d’un modèle de planification des RH, afin d’aider les gestionnaires à élaborer les leurs.	Les modèles de planification des RH portant sur le recrutement devaient être intégrés aux documents d'appel pour le plan d'activités. Cela n'a pas été fait, pour des raisons liées à la façon dont le processus de planification s'est déroulé cette année. Cette recommandation sera mise en œuvre pour le cycle de planification des activités 2001-2002. La formation des conseillers régionaux en RH afin qu'ils soient en mesure d'appuyer la direction au niveau local dans l'élaboration des plans de RH est liée au rétablissement des capacités en RH et constitue un défi pour plusieurs années.	Le SMA des Services intégrés, le directeur général des RH et les directeurs régionaux des RH	Exercice financier 2001-2002 et suivants
4. Le sous-ministre doit envoyer un bulletin d’information à tous les employés du MPO, expliquant l’importance de la planification de la relève et les encourageant à coopérer en faisant connaître leurs plans de retraite.	Cela n'a pas été fait. Cette mesure s'inscrit logiquement dans une approche plus large et plus globale du perfectionnement professionnel au MPO et sera mise en œuvre avec l'initiative du PNAMT sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage.	L'initiative du PNAMT sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage et le sous-ministre	Exercice 2001-2002 et les suivants
5. Le modèle d’évaluation du risque présenté dans le rapport doit être adopté par le MPO comme base objective d’évaluation du risque potentiel de pénurie de ressources humaines afin de faciliter la prise de décision concernant les priorités en matière de ressources humaines. Le directeur général des RH et les conseillers régionaux doivent s’assurer que les conseillers régionaux en RH peuvent appliquer le modèle et aider les gestionnaires à l’utiliser dans le processus de planification des RH.	Le modèle d'évaluation du risque est l'un des outils qui ont été offerts à l'atelier sur le recrutement tenu à Toronto les 7 et 8 mars 2001 pour aider les gestionnaires à préparer leurs plans de recrutement. Les conseillers régionaux en RH participeront à des séances d'information pour être en mesure d'aider les gestionnaires locaux à exécuter leurs plans dans ce domaine.	Le directeur général des RH et les directeurs régionaux des RH	Exercice 2001-2001 et les suivants
6. Pour faciliter le recrutement à un taux plus élevé que l’attrition, le risque associé à cette pratique doit être géré par le sous-ministre adjoint ou le directeur général régional et, dans certains cas, le sous-ministre.	On propose que le risque associé à cette pratique soit géré par le CGM dans le contexte de la discussion et du parachèvement du plan des activités du MPO en mars 2001.	Au niveau du sous-ministre adjoint ou du directeur général régional et, dans certains cas, à celui du sous-ministre.	Avril 2001
7. Le directeur général des RH doit mettre en place un processus de suivi permettant d'établir quels postes à durée indéterminée sont comblés dans le cadre de l’initiative ministérielle de dotation des postes au-dessus des niveaux d’attrition.	Le modèle des plans régionaux de recrutement inclut une colonne où les gestionnaires indiquent le nombre de nouveaux employés recrutés qui font partie de l'objectif de 100 postes au-dessus des niveaux d'attrition.	Le directeur général des RH	Mars 2001
8. Le directeur général des RH doit négocier avec la Commission de la fonction publique pour rationaliser l’utilisation des mécanismes actuels afin de faciliter le recrutement externe à un niveau supérieur au niveau d’entrée.	Des discussions avec la CFP auront lieu au niveau ministériel afin d'explorer comment rationaliser les mécanismes actuels visant à faciliter le recrutement externe à un niveau supérieur au niveau d'entrée. La CFP a déjà établi un inventaire de candidats de l'extérieur pour les niveaux PE-03 à PE-06; on pourra donc aller de l'avant dès que l'analyse de cas sera réalisée.	Le directeur général des RH	Juin 2001
10. L’initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail portant sur le recrutement doit élaborer des stratégies de recrutement intégrées qui correspondent aux besoins de la planification de la relève et qui reposent sur une solide planification des ressources humaines. Ces stratégies devraient comprendre les éléments suivants : Recrutement et dotation par voie de concours génériques pour constituer un répertoire de candidats préqualifiés dans des secteurs professionnels relativement semblables, liés à un programme d’orientation amélioré; Accroître l’utilisation du programme de transition pour étudiants pour le recrutement d’employés nommés pour une période indéterminée; et Accroître l’utilisation de programmes de recrutement et de dotation reliés à des cheminements de carrière structurés et officiels, comme dans le cas du niveau d'entrée des agents des pêches, des hydrographes, des agents des services de communication et de trafic maritimes, des techniciens en électronique et des agents d’administration de l’examen de la Direction générale de l’examen.	Les trois recommandations particulières seront mises en œuvre dans le cadre de l'initiative sur le recrutement du Plan national d'amélioration du milieu de travail. Elles feront partie de la stratégie de recrutement du MPO qui doit être examinée par le CGM le 11 avril 2001. (Nota : Par suite d'un commentaire de la Garde côtière, l'expression Agents des services de communication et de trafic maritimes remplace Régulateurs de trafic maritime dans la formulation de cette recommandation.)	Le responsable de l'initiative sur le recrutement du plan national sur l'amélioration du milieu de travail	Avril 2001
11. Le directeur général des RH doit s’assurer que le site Internet du MPO affiche un lien bien en vue vers les « occasions d’emploi », qui pourrait être conçu à l’image de celui du site de Statistique Canada.	Le site Internet du MPO renferme, dans les sections Qui nous sommes, Questions fréquemment posées et Emplois, de l'information pour les gens qui cherchent un emploi au MPO : Quelles sont les perspectives d'emploi à Pêches et Océans Canada et où puis-je trouver de l'information si je veux poser ma candidature à ces postes?	Le directeur général des RH	À partir de mars 2001
12. L’initiative sur le recrutement du Plan national d'amélioration du milieu de travail devrait évaluer le potentiel du programme des agents d'information sur le recrutement, de la Région du Centre et de l’Arctique, pour l’utiliser dans d’autres régions.	L'initiative sur le recrutement du Plan national d'amélioration du milieu de travail évaluera le potentiel du programme des agents d'information sur le recrutement de la Région du Centre et de l'Arctique pour l'utiliser dans d'autres régions, dans le cadre du projet de Stratégie de recrutement du MPO.	Initiative sur le recrutement du Plan national d'amélioration du milieu de travail	Avril 2001
29. Les SMA et les DGR doivent s’assurer que toutes les possibilités d’affectations de plus de trois mois sont transmises aux conseillers régionaux des RH pour être affichées sur le site Internet « Système de promotion de carrière » du gouvernement du Canada.	Plusieurs bulletins ont déjà été transmis aux gestionnaires pour encourager ce genre de transparence. Toutefois, on pourrait entreprendre une campagne plus globale dans le cadre de l'initiative de perfectionnement professionnel et d'apprentissage du PNAMT afin d'encourager les gestionnaires dans l'ensemble du MPO à utiliser davantage le site Internet du gouvernement du Canada « Système de promotion de carrière ».	Les SMA et les DGR, avec l'appui des RH Équipe du perfectionnement professionnel et de l'apprentissage	À partir de février 2001
Perfectionnement professionnel et apprentissage
9. Le directeur général des RH doit faire une présentation au Conseil du Trésor pour prôner l'utilisation accrue et structurée du PRAS et/ou du FLEX pour les affectations de semi-retraite, afin de faciliter les initiatives de planification de la relève.	Une étude sera entreprise pour évaluer le mode d'utilisation du Programme de rémunération d'affectation spéciale (PRAS) au MPO. Si le taux d'utilisation est faible, on aidera les gestionnaires à avoir davantage recours à ce processus. Si l'étude révèle que le programme est utilisé au maximum, le DG des RH fera une présentation au CT pour obtenir une marge de manœuvre supplémentaire.	Le directeur général des RH	Juin 2001
13. Le Directeur général des RH doit réorienter le processus annuel d’évaluation du rendement afin d’insister davantage sur le perfectionnement professionnel de tous les employés du MPO au moyen des plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement.	Les gestionnaires et les employés se sont vus spécialement incités, dans la lettre d'appel du SM cette année, à mettre l'accent sur le perfectionnement professionnel au moyen des plans annuels d'apprentissage et de perfectionnement. L'examen des communications internes du PNAMT a déjà mené à un ajout au processus d'évaluation de cette année - une rétroaction ascendante sur les réunions avec les employés. Les changements futurs visant à réorienter le processus d'évaluation, comme l'adoption du formulaire du plan annuel d'apprentissage et de perfectionnement, qui figure à l'annexe E du rapport, seront présentés dans le rapport final et les recommandations de l'initiative de perfectionnement professionnel et d'apprentissage du PNAMT.	Le directeur général des RH et l'initiative de perfectionnement professionnel et d'apprentissage du PNAMT	Lettre d'appel terminée Autres mesures pendant l'exercice 2001-2002
14. Les SMA et les DGR doivent s’assurer que tous les gestionnaires comprennent qu’ils ont la responsabilité de discuter d’apprentissage et de perfectionnement professionnel avec tous les employés, chaque année, et de rendre compte de ces discussions dans les plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement. Une évaluation cotée du rendement devrait être réalisée au besoin ou sur demande.	Une lettre de rappel devrait être envoyée par les SMA et les DGR à leurs gestionnaires. Des séances de planification de la carrière comme celles qui sont réalisées dans le cadre de l'initiative de perfectionnement professionnel et d'apprentissage du PNAMT incitent également les gestionnaires à discuter des plans d'apprentissage et de carrière avec leurs employés. Une évaluation annuelle cotée du rendement n'est requise que pour les employés qui reçoivent une rémunération au rendement.	Les SMA et les DGR	Mars 2001
15. Le Directeur général des RH doit recevoir des fonds suffisants pour pouvoir assumer la responsabilité de l’élaboration permanente et de la mise à jour de la trousse de perfectionnement professionnel du MPO.	Un poste de conseiller en RH est nécessaire de façon permanente pour poursuivre le perfectionnement et assurer la mise à jour suivie de la trousse de perfectionnement professionnel du MPO. Les RH demanderont cette ressource dans le cadre du financement continu de 2,5 ETP à partir du PNAMT. (Nota : les RH ne disposent que de 1,5 des 2,5 ETP promis.)	Le directeur général des RH
16. L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du PNAMT doit coordonner l’élaboration des programmes de formation sur la façon de planifier efficacement sa carrière, à l’intention des gestionnaires et des employés du MPO.	Deux ateliers pilotes ont été organisés en novembre 2000 dans la région du Pacifique. D'autres ateliers semblables doivent être tenus dans l'ensemble du pays.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	En cours à partir de novembre 2000
17. L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du PNAMT doit évaluer l’efficacité du Centre de perfectionnement des employés de la région du Pacifique en vue d’en établir un dans d’autres régions.	Un examen doit être exécuté par le Comité sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage après les ateliers de novembre, dans le cadre des recommandations finales au CGM.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	Exercice 2001-2002
18. Le Directeur général des RH doit négocier avec Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) afin d’évaluer la possibilité de créer un Centre de perfectionnement professionnel conjoint dans la région de la capitale nationale, qui utilise le centre existant à CIC.	On pourrait envisager une entente de partenariat et de partage; toutefois, d'autres ministères ont également à leur disposition des centres de perfectionnement professionnel au cœur de la RCN. D'autres options sont également envisagées.	Le directeur général des RH	Juin 2001
19. Le MPO doit délaisser la méthode fondée sur l’admissibilité au profit d’une méthode axée sur les besoins définis dans les plans de carrière individuels. Les plans de formation doivent refléter à la fois les exigences de l’organisation et celles de l’employé.	Un sous-ministre a adopté l'approche fondée sur l'admissibilité dans le cadre de La Relève afin de transmettre un message fort à tous les gestionnaires et employés du MPO concernant l'importance de devenir une organisation apprenante. Le concept d'une méthode axée sur les besoins est supérieur en théorie, pourvu qu'une culture du savoir existe déjà au sein de l'organisation. Il faudra encourager cette approche dans de nombreux secteurs du MPO. Une nouvelle politique sur l'apprentissage et le perfectionnement sera nécessaire pour appliquer les recommandations de l'initiative de perfectionnement et d'apprentissage du PNAMT. L'approche axée sur les besoins sera incorporée à cette politique.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	Exercice 2001-2002
20. Tous les gestionnaires du MPO doivent s'assurer qu'un niveau « raisonnable » de ressources est protégé pour financer la formation. Il faut surveiller ce niveau de financement ministériel affecté à la formation pour faire en sorte qu'il équivaille à peu près aux repères acceptés d'organisations comparables, reconnues comme des organisations apprenantes.	La pleine mise en œuvre de cette recommandation dépend de l'application du no 21. Une politique sur le financement de la formation sera établie dans le cadre de l'initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du PNAMT. Les RH établiront une surveillance des dépenses de formation dès que le no 21 sera appliqué et que la politique de formation sera élaborée.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail Le directeur général des RH	Exercice 2001-2002
21. Le directeur général des Finances et de l'administration doit faire en sorte que les systèmes comptables et financiers du Ministère enregistrent de façon précise les dépenses liées à la formation, notamment celles du Collège de la Garde côtière canadienne qui sont directement imputables à la formation des employés du MPO.	Une étude de la capacité du système financier actuel d'assurer le suivi des dépenses de formation et de perfectionnement sera entreprise. Des mesures correctrices seront appliquées en fonction des lacunes mises au jour par l'étude.	Le directeur général des Finances et de l'administration	Exercice 2001-2002
22. Le directeur général des RH doit accélérer la mise en œuvre du module de formation PeopleSoft afin de recueillir de l'information sur les plans de formation et sur la formation entreprise. Cela permettra la création d'un dossier de formation pour chacun des employés du MPO et fournira l'information nécessaire pour appuyer les systèmes ministériels de mesure du rendement et l'établissement d'une politique de formation au Ministère.	On prévoit appliquer, au cours de l'exercice 2002-2003 (sous réserve de l'approbation des fonds) la version 8 de PeopleSoft. Cette nouvelle version, conçue pour le Web, facilitera l'ajout d'outils libre-service, comme le module de formation. Ce module devrait être appliqué en 2003-2004, également sous réserve de l'approbation des fonds. Le principal défi à surmonter dans l'application du module sera d'établir une interface avec ABACUS, de sorte que les données entrées par les utilisateurs confirment l'engagement de fonds dans le système financier.	Le directeur général des RH, directeur des services et du soutien des opérations	Version 8 2001-2002 - Q4 Module de formation libre-service - 2002-2003
23. Les SMA et les DGR doivent s'assurer que les niveaux des employés dans les organisations opérationnelles du MPO se fondent sur des formules de dotation qui sont suffisantes pour permettre aux employés de participer à des activités de formation sans que l'on doive payer des frais importants pour le surtemps, la rémunération supplémentaire ou les remplaçants.	Il s'agit d'un problème continu que l'on nomme charge de travail au MPO. On y fait face de plusieurs façons : initiative sur le mieux-être et la charge de travail du PNAMT, meilleure planification des activités et obtention de ressources accrues dans des domaines comme recherche et sauvetage, conservation et protection, ainsi que protection de l'habitat et de l'environnement.	SMA et DGR	Exercice 2001-2002 et suivants
24. L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail doit évaluer la possibilité d’acheter, pour le MPO, des trousses de formation générale de courte durée sur le leadership et les communications interpersonnelles. Ce type de formation peut être offert efficacement à temps partiel par des employés du Ministère.	Cette notion est faisable; toutefois, des difficultés se posent lorsqu'on cherche à obtenir ce genre de formation générale dans les deux langues officielles. Souvent, l'option retenue est d'impartir ce genre de formation. Quoi qu'il en soit, des ressources supplémentaires seraient requises pour appliquer cette recommandation. (Exécution à l'interne) – mérite une étude plus poussée.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	Avril 2001
25. L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail doit évaluer la possibilité que plusieurs ministères mettent en commun les cours généraux de gestion et de compétences personnelles, particulièrement dans les centres où il y a peu d’employés du MPO.	On adopte cette solution à bon nombre d'endroits, notamment dans les lieux isolés où l'intervention du Ministère n'est pas possible (Nunavut et d'autres endroits isolés). À explorer davantage.	L'Initiative sur le perfectionnement professionnel et l'apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	En cours
26. Les directeurs régionaux de la GCC doivent faire en sorte qu'un processus assure un niveau raisonnable de conseils et d'appui en matière de perfectionnement professionnel et de formation aux officiers et à l'équipage des navires de la GCC.	La direction de la GCC dans chacune des régions et à l'Administration centrale s'est engagée à améliorer le niveau de perfectionnement professionnel, de conseils en matière de formation et d'appui aux officiers et à l'équipage des navires de la GCC.	Les directeurs régionaux de la GCC	Exercice 2001-2002 et les suivants
27. Le sous-ministre doit faire en sorte que l'appui offert aux employés du MPO pour des programmes de formation importants, comme le MBA pour les cadres, soit approuvé au niveau du Ministère, conformément à des critères qui assurent l'équité et la transparence du processus.	Le DGRH approuve cette recommandation. Il faudrait en tenir compte dans le cadre d'un processus de perfectionnement renouvelé, envisagé à la recommandation 32.	Le sous-ministre et le CDRH	Exercice 2001-2002 et suivants
28. Le Directeur général des RH doit ré-instaurer le Réseau d’apprentissage du MPO, à tout le moins sous forme de tribune électronique, afin de permettre aux représentants de tous les secteurs du MPO et des régions qui œuvrent dans le domaine de la formation et de l’apprentissage de partager des idées et d’appuyer le Ministère en élaborant des stratégies d’apprentissage pour l’avenir.	Le DGRH appuie le rétablissement du Réseau d'apprentissage et demandera au nouveau directeur de l'apprentissage continu d'en faire autant. Le Comité de perfectionnement professionnel et d'apprentissage sera également appelé à appuyer le DGRH en ce qui concerne cette initiative.	Le directeur général des RH, en partenariat avec le PNAMT	Juin 2001
30. L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail doit évaluer le Programme de partenariat pour le perfectionnement personnel de la région du Pacifique, en vue de l’implanter dans d’autres régions.	Accepté - le Comité de perfectionnement professionnel et d'apprentissage assurera le suivi.	L’Initiative sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage du Plan national d'amélioration du milieu de travail	Exercice 2001-2002
31. Le Directeur général des RH doit obtenir du Conseil du Trésor le pouvoir de prolonger l’utilisation du Programme de rémunération d’affectation spéciale pour la formation et le perfectionnement des employés qui reçoivent une affectation à long terme.	Voir la recommandation numéro 9.	Le directeur général des RH
32. Le Directeur général des RH, les SMA et les DGR doivent supprimer le Programme pour les employés prometteurs et le remplacer par un programme régional de perfectionnement des gestionnaires transparent et équitable, destiné à tous les employés, semblable au Programme de perfectionnement des gestionnaires élaboré par l’Agence des douanes et du revenu du Canada, région de l’Atlantique.	Le Programme pour les employés prometteurs n'est plus appliqué sous sa forme habituelle. La question doit être examinée plus avant avec les co-champions CAP/PSG.	Le directeur général des RH	Exercice 2001-2002
33. Le Directeur général des RH doit centraliser la totalité du financement des salaires des participants au Programme de stagiaires en gestion pendant leur affectation au Ministère.	Le DGRH demandera au SM d'allouer les fonds aux RH, Services au groupe EX, afin de centraliser le financement des salaires des participants au PSG en affectation au MPO.	CGM	Exercice 2001-2002
34. Le Directeur général des RH doit fournir des effectifs supplémentaires à la Direction des services au groupe de la direction afin de lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme de stagiaires en gestion.	Le DGRH tentera d'obtenir des fonds pour doter un poste permanent de conseiller en RH et un poste de soutien au sein des Services au groupe de la direction pour administrer et coordonner efficacement ce programme.	Le directeur général des RH, SMA, SI	Exercice 2001-2002
35. Le Directeur général des RH doit s’assurer que les exigences relatives à la mobilité des participants au programme CAP sont établies au cas par cas et que les participants peuvent choisir d'effectuer la plupart des affectations dans la région géographique de leur résidence.	Le DGRH proposera aux co-champions CAP/PSG que les exigences de mobilité soient revues dans le but d'encourager une approche plus souple de la gestion des cas tout en tenant compte des effets positifs de la mobilité dans les programmes de perfectionnement de la direction.	Le directeur général des RH et les co-champions du CAP et du PSG	Juin 2001
36. Le Directeur général des RH doit fournir aux Services au groupe de la direction des effectifs supplémentaires pour lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme d’affectation de carrière (CAP).	Le DGRH tentera d'obtenir des fonds pour doter un poste permanent de soutien au sein des Services au groupe de la direction, afin d'administrer et de coordonner efficacement ce programme.	Le directeur général des RH, SMA, SI	Exercice 2001-2002
Mentorat
37. L’Initiative de mentorat du Plan national d'amélioration du milieu de travail doit déterminer les objectifs mesurables du programme de mentorat du MPO.	Sera exécuté par le Comité du mentorat.	Comité du mentorat du PNAMT	Juin 2001
38. L’Initiative de mentorat du Plan national d'amélioration du milieu de travail doit examiner la possibilité d’utiliser la base de données et programme de mentorat interministériels nationaux préparés par Santé Canada, aux fins de l’administration du programme de mentorat du MPO.	Cette recommandation doit être examinée soigneusement par le Comité sur le mentorat afin de déterminer si le programme est applicable au MPO. Un programme de mentorat électronique en direct ne permettrait pas l'accès à tous les employés du MPO et pourrait ne pas répondre aux besoins de tous les employés.	Comité du mentorat du PNAMT	Juin 2001
Gestion axée sur les compétences
3. Le directeur général des RH doit s’assurer qu’un coordonnateur ou un Centre d’excellence collabore avec l’initiative de gestion axée sur les compétences du Plan national d'amélioration du milieu de travail et appuie l’initiative pluriannuelle de gestion axée sur les compétences du MPO.	Un poste de chef de projet relevant des champions a été financé. Le DGRH demandera aux champions de l'initiative de gestion axée sur les compétences du PNAMT d'assurer le financement d'un spécialiste pour appliquer cette recommandation. Entre-temps, les RH continueront d'appuyer cette initiative en fonction de leurs capacités limitées actuelles.	Champions de l'initiative de gestion axée sur les compétences du PNAMT	Exercice 2001-2002 et suivants

ANNEXE A - Termes de références

Titre du projet : Examen du perfectionnement professionnel et de la planification de la relève au MPO

Numéro du projet : 65170

Client : Comité ministériel d’examen

Équipe du projet d’examen :

Nom	titre	numéro de téléphone
Brian Reid	Gestionnaire du projet	993-1205
Faye Morgan	Gestionnaire de l’examen	993-6406
Rupa Bhawal-Montmorency	Agent d’examen	993-2743

Date de début : 22 novembre 1999

Date d’achèvement prévue : 31 août 2000

CONTEXTE

On s’attend à ce que le ministère des Pêches et des Océans (MPO) entre dans une phase intense d’érosion des effectifs vers l’année 2004. En effet, bon nombre des membres de la génération issue de la poussée démographique seront alors admissibles à la retraite. La plupart du personnel du MPO appartiennent à cette génération. Une analyse de la conjoncture du MPO, effectué en 1999 a permis de déterminer que les activités de perfectionnement professionnel et de planification de la relève de ce Ministère se révéleront insuffisantes lorsqu’il s’agira de remplacer une main-d’œuvre vieillissante et de compenser le départ d'employés expérimentés.

Outre les défis rattachés aux futurs taux d’érosion ministériels élevés, les récents sondages menés auprès du personnel du MPO font ressortir la nécessité d’amélioration dans les domaines du perfectionnement professionnel, de l’acquisition continue du savoir, du volume de travail et de la bonne gestion organisationnelle. On a donc créé trois comités de direction chargés de se pencher sur les questions suivantes :

Recrutement et maintien de l’effectif;
Leadership, formation, perfectionnement professionnel et acquisition continue du savoir;
Bonne gestion organisationnelle.

Parallèlement au travail de ces comités, on demandera aux gestionnaires du MPO d’élaborer des plans d’action en réponse aux résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Bon nombre des points de ces plans d’action porteront sur les domaines du perfectionnement professionnel, de l’acquisition continue du savoir et de la bonne gestion organisationnelle.

Compte tenu du fait que la direction ministérielle accorde depuis peu une importance toute particulière aux questions en rapport avec le perfectionnement professionnel et la planification de la relève, l’équipe d’examen ministérielle serait en mesure de faciliter et d’appuyer les initiatives entreprises au sein du MPO. Cette démarche est similaire à la pratique de vérification reconnue qui consiste à examiner les systèmes pendant leurs phases d’élaboration et de mise en œuvre, plutôt que de se concentrer exclusivement sur les problèmes postérieurs à la mise en œuvre.

OBJECTIFS

Déterminer les secteurs professionnels et des ressources humaines qui représentent pour le MPO le risque le plus grand pour ce qui touche à l’insuffisance future des compétences et du nombre d’employés ministériels dont on aura besoin pour satisfaire aux exigences prévues.
Déterminer les initiatives actuelles et proposées de perfectionnement professionnel et de planification de la relève, notamment pour ce qui est des secteurs conçus pour combler les écarts existants et prévus en matière de ressources humaines. Mettre en lumière les « meilleures pratiques » du Ministère, en vue d’une mise en œuvre plus générale au sein du MPO. De plus, faire ressortir tout problème ou obstacle existant susceptible d’entraver l’efficacité des initiatives actuelles ou proposées.
Déterminer les meilleures pratiques de perfectionnement professionnel et de planification de la relève en usage dans d’autres organismes des secteurs public et privé, et susceptibles d’être avantageusement adoptées par le MPO.
Recommander les lignes de conduite que le MPO devrait mettre en place pour améliorer ses politiques, ses programmes et ses initiatives de perfectionnement professionnel et de planification de la relève, et qui contribueraient à faire du MPO un « employeur de choix ».

Portée

L’examen sera axé sur les politiques, les programmes et les initiatives de perfectionnement professionnel et de planification de la relève, notamment dans les domaines indiqués ci-après :

Processus ministériel de planification des ressources humaines
Recrutement et maintien de l’effectif
Sélection interne du personnel
Affectations de perfectionnement (détachements, affectations intérimaires et autres possibilités d’acquérir de l’expérience ou des connaissances)
Gestion de la diversité
Formation
Systèmes de gestion des compétences
Gestion et évaluation du rendement
Mentorat et encadrement
Récompenses et reconnaissance
Diversification des modes de prestation de services, et partenariats

L’analyse des secteurs indiqués ci-dessus se limitera aux aspects qui ont un rapport direct avec le perfectionnement professionnel et la planification de la relève.

L’examen s’attardera entre autres sur les secteurs professionnels et des ressources humaines considérés comme représentant le risque le plus grand pour le Ministère. On tiendra également compte des conclusions plus générales rattachées à d’autres secteurs, en raison de leurs répercussions sur l’efficacité globale des initiatives de perfectionnement professionnel et de planification de la relève.

Méthodologie

L’équipe d’examen travaillera en étroite collaboration avec les trois équipes ministérielles chargées des dossiers prioritaires, à savoir : recrutement et maintien de l’effectif; leadership, formation, perfectionnement professionnel et acquisition continue du savoir; bonne gestion organisationnelle. Les mandats de ces équipes portent sur les problèmes généraux rattachés au perfectionnement professionnel et à la planification de la relève. Mentionnons, parmi les tâches inhérentes aux étroites relations de travail que l’équipe d’examen entretiendra avec ces comités, le fait d’informer régulièrement ces derniers au sujet des conclusions et des recommandations initiales, de sorte que les membres des comités aient l’occasion d’examiner ces renseignements et d’y répondre avant qu’un rapport officiel ne soit publié.

De plus, l’équipe d’examen consultera d’autres comités ministériels concernés par les activités à l’étude, tels que le Comité national de l’équité en matière d’emploi et le Comité consultatif national, de sorte que leurs initiatives et leurs points de vue soient intégrés au champ d’application des activités de l’équipe d’examen.

L’examen se déroulera en trois phases : planification, exécution et compte rendu.

Phase 1 - Planification

La phase 1 inclura des entrevues préliminaires avec le personnel des régions et de l’administration centrale du MPO, ainsi qu’avec des représentants d’autres ministères et organismes centraux fédéraux choisis, afin que l’on puisse déterminer, à un macroniveau, les initiatives actuelles consacrées à la résolution des problèmes de perfectionnement professionnel et de planification de la relève. On examinera aussi des rapports de recherche tels que celui intitulé « Le perfectionnement professionnel dans la fonction publique fédérale : Bâtir un effectif de classe mondiale ».

À l’achèvement de la phase de planification, des champs d’enquête spécifiques, une méthodologie et des outils seront développés et présentés au CEM avant d’entreprendre la Phase 2.

Phase 2 - Exécution

La phase 2 de l’examen englobera un processus détaillé d’enquête et d’analyse.

On analysera les résultats de l’examen des systèmes d’emploi, achevé récemment, ainsi que les résultats du sondage effectué auprès des fonctionnaires fédéraux, puisque leurs données se rapportent aux problèmes de perfectionnement professionnel et de planification de la relève.

On procédera à une analyse du profil démographique du MPO, afin de déterminer les lacunes prévues quant à la capacité du Ministère de satisfaire aux exigences actuelles et futures. On aura recours à un mécanisme d’évaluation des risques pour faciliter la détermination des secteurs professionnels et des ressources humaines confrontés aux risques les plus grands pour ce qui touche aux situations où l’insuffisance des ressources humaines est telle que l’on ne peut satisfaire aux exigences prévues. On mettra l’accent, pendant l’examen, sur les secteurs déterminés comme représentant le plus grand risque pour le Ministère.

Des entrevues en profondeur et des séances de réflexion avec les employés auront lieu dans les régions et à l’administration centrale du MPO. De plus, on s’entretiendra avec des représentants d’autres organismes des secteurs public et privé ayant fait preuve d’innovation et de leadership en matière de perfectionnement professionnel et de planification de la relève.

Phase 3 - Compte rendu

Pendant toute la durée de l’examen, les conclusions préliminaires et les recommandations initiales seront régulièrement portées à l’attention des équipes responsables des dossiers prioritaires.

Préalablement à la phase de l’examen consacrée à la rédaction du rapport, un compte rendu détaillé des conclusions et des recommandations sera présenté au Comité ministériel d’examen.

Une version préliminaire du rapport de projet d’examen sera présentée au Comité ministériel d’examen.

Un rapport définitif de projet d’examen, incluant le plan d’action de la gestion, sera présenté au Comité ministériel d’examen.

Dates repères

ACTIVITÉS	CALENDRIER
Phase 1 - Planification
Envoi du cadre de référence au Comité ministériel d’examen, à des fins d’approbation.	15 décembre 1999
Achèvement du processus préliminaire d’enquête et de recherche de base de la phase de planification	7 janvier 2000
Présentation des champs d’enquêtes, des méthodologies et des outils à être utilisés dans la phase d’exécution.	26 janvier 2000
Phase 2 - Exécution
Comptes rendus réguliers des recommandations et des conclusions préliminaires, à l’intention des équipes responsables des dossiers prioritaires	janvier – mai 2000
Achèvement des entrevues et des enquêtes principales	avril 2000
Comptes rendus réguliers des recommandations et des conclusions préliminaires, à l’intention des équipes responsables des dossiers prioritaires	mai 2000
Phase 3 - Compte rendu
Présentation de la version provisoire du rapport au Comité ministériel d’examen	juin 2000
Présentation du rapport définitif, incluant le plan d’action août 2000 de la gestion, au Comité ministériel d’examen.	août 2000

Ressources

Ce projet sera géré par des agents d’examen de la Direction générale de l’examen. L’équipe d’examen pourra, au fur et à mesure des besoins, faire appel à un employé contractuel spécialisé dans le domaine du perfectionnement professionnel et de la planification de la relève, afin d’obtenir des avis et des conseils à ce sujet. On estime que le montant total des dépenses, incluant les frais de déplacement et de passation de contrats, s’élèvera à 70 000 $.

ANNEXE B - Plan de ressources humaines – modèle

Ministère des Pêches et des Océans
Plans de ressources humaines – secteur ou région
Exercices 2000-2001 et 2002-2003

Introduction

Le présent document présente un modèle d’élaboration des plans de ressources humaines du secteur ou de la région. Ces plans font partie intégrante du processus de planification des activités du ministère des Pêches et des Océans, et appuient les plans d’activités triennaux.

L’objectif d’un plan de ressources humaines est de mettre en lumière l’écart entre les effectifs actuels et les effectifs souhaités et, par la suite, d’établir les objectifs et les stratégies qui permettront de combler cet écart.

Le processus de planification des ressources humaines peut aider la direction sectorielle ou régionale à réfléchir sur les principaux enjeux en matière de ressources humaines, à élaborer des plans structurés pour y répondre et à déterminer l’aide nécessaire pour les réaliser. La haute direction obtient ainsi un aperçu des activités prévues au Ministère dans le domaine des ressources humaines, peut s’assurer que les obligations imposées par la loi sont respectées (par exemple, les langues officielles, l’équité en matière d’emploi), et que le personnel en place suffit à la réalisation des plans d’activités. Enfin, c’est une occasion de partager les meilleures pratiques, de recommander de nouveaux programmes, politiques et procédures qui contribueront à la réussite organisationnelle.

Les prochaines sections portent sur les principaux éléments de la planification des ressources humaines, fournissent un modèle permettant de reconnaître et de décrire les enjeux ou les défis sectoriels ou régionaux, de même que des propositions permettant d’y répondre.

Ministère des Pêches et des Océans
Plans de ressources humaines – secteur ou région
Exercices 2000-2001 et 2002-2003

1. Aperçu des enjeux en RH

Fournir un aperçu des enjeux et des défis en matière de ressources humaines décrits dans votre plan d’activités. Cerner plus particulièrement les modifications importantes de la composition des effectifs au cours des trois prochaines années, par exemple, les nouvelles compétences, les nouveaux comportements, les réaménagements de l'effectif, etc.

2. Bonne gestion organisationnelle

a) Généralités

Fournir un aperçu de vos plans pour répondre aux exigences d’une bonne gestion organisationnelle dans votre secteur ou dans votre région.

b) Récompenses et reconnaissance

Décrire les programmes en place ou prévus, destinés à récompenser ou à reconnaître les employés ou les équipes dont le comportement ou le rendement (production) a été exemplaire :

c) Santé et sécurité

Décrire les enjeux en matière de santé et sécurité dans votre secteur ou dans votre région et les plans qui en découlent. Mentionner toute formation en santé et sécurité donnée pendant la période d’examen :

Diversité

Décrire les mesures prises pour mieux gérer la diversité culturelle des employés. Mentionner toute formation sur la diversité donnée pendant la période d’examen :

e) Lutte contre le harcèlement

Décrire les moyens prévus pour traiter les plaintes de harcèlement. Décrire également vos projets quant aux autres méthodes de règlement des conflits ou la formation qui sera donnée à ce sujet.

3. Planification de la relève et recrutement

a) Planification de la relève

La planification de la relève suppose la détermination des postes clés au sein de l’organisation et l’élaboration des stratégies (par exemple, le recrutement à l’interne ou à l’externe ou les stratégies de perfectionnement des employés) afin de s’assurer que des candidats compétents sont prêts à combler ces postes s’ils deviennent vacants.

Un modèle « d’évaluation des risques » a été préparé pour aider à déterminer dans quels groupes professionnels il risque le plus d’y avoir des postes vacants. Le modèle évalue également l’impact relatif de ceux-ci sur la capacité de l’organisation de réaliser ses objectifs. Le modèle peut aussi être utilisé pour évaluer la vulnérabilité d’un poste en particulier et reconnaître ceux qui présentent la probabilité la plus élevée de devenir vacants et qui sont essentiels à la réalisation des objectifs de l’organisation.

Le modèle d’évaluation des risques sera un facteur important au moment de déterminer la stratégie de recrutement.

Énumérer les postes clés ou les catégories de poste (groupes professionnels) qui peuvent devenir vacants pendant la période de planification et les stratégies pour assurer la continuité.

Postes clés	Stratégie pour assurer la continuité

Décrire les affectations de perfectionnement ou les affectations provisoires actuelles ou prévues pendant la période de planification :

Nom de l’employé	Classification	Nature et objectif	Durée (du/au)

b) Recrutement

L’objectif de cette sous-section consiste à reconnaître les postes actuellement vacants ou qui le deviendront, et de planifier une stratégie de dotation pour les trois prochaines années. Les facteurs suivants ont une influence sur les processus de recrutement et de dotation :

départs prévus à cause des retraites, des démissions ou d’une réaffectation du personnel;
la disponibilité des candidats compétents pour une promotion ou une mutation;
les exigences relatives à l’équité en matière d’emploi;
la mise en œuvre de nouveaux programmes et les modifications apportées aux programmes actuels; et
la nécessité d’acquérir de nouvelles compétences c’est-à-dire des connaissances, des habiletés et des comportements.

Décrire, en quelques paragraphes, les principales initiatives prévues en matière de recrutement et de dotation pour chacun des trois prochains exercices, de même que les stratégies de dotation que le secteur ou la région entend adopter.

Fournir des renseignements plus détaillés en remplissant le tableau ci-dessous:

le nombre de mesures prévues en matière de recrutement et de dotation pour les trois prochaines années
les motifs (par exemple, nouveau poste, retraite, etc.) et
la stratégie prévue pour combler les postes vacants (par exemple, recrutement à l’externe, concours public, etc.).

Classification d’emploi	Mesures de dotation prévues
	2000-2001			2001-2002			2002-2003
	N^o	Motif	Stratégie	N^o	Motif	Stratégie	N^o	Motif	Stratégie

Étant donné la représentation actuelle et projetée des groupes désignés en ce qui concerne l’équité en matière d’emploi dans le secteur ou la région, déterminer le pourcentage total de recrutement nécessaire dans chaque groupe afin de permettre des progrès raisonnables en fonction des objectifs (nota : vous pouvez obtenir de votre conseiller en RH les statistiques relatives à l’équité en matière d’emploi qui se rapportent à votre organisation).

Groupes désignés	Représentation
Groupes désignés	Actuelle	% projeté
Autochtones
Personnes handicapées
Minorités visibles
Femmes

Décrire de quelle façon vous prévoyez réduire l’écart entre la représentation actuelle et la représentation projetée de chaque groupe désigné. Par exemple, exercer les pouvoirs prévus dans le cadre du Programme d’équité en matière d’emploi, notamment augmenter la zone de recrutement pour la sélection des candidats visés.

4. Maintien de l’effectif

La section est consacrée aux questions relatives au maintien de l’effectif, aux stratégies et aux recommandations.

Avez-vous des difficultés à maintenir les effectifs dans votre secteur ou dans votre région?

Actuellement, avez-vous des plans ou des stratégies visant à maintenir les effectifs?

Oui ____ Non ____

Décrire vos plans ou vos stratégies de maintien des effectifs :

Avez-vous des recommandations qui pourraient accroître la capacité du Ministère de maintenir ses effectifs?

5. Formation et perfectionnement professionnel

Décrire les cours de formation prévus pour les trois prochaines années, la classification et le nombre d’employés qui suivront chaque type de formation, et indiquer si la formation est opérationnelle (reliée aux tâches actuelles ou aux besoins) ou liée à la croissance (en prévision des tâches ou des besoins à venir). Nota : Il est possible que vous ne soyez pas en mesure d’élaborer des plans de formation spécifiques pour les trois prochaines années. Si vous ne pouvez fournir des plans détaillés pour la deuxième ou la troisième année du plan, veuillez fournir le plus de renseignements possible sur les types de formation et les catégories d’employés qui les suivront.

Titre du cours	Class. emploi	Nbr d'employés	Opér. (O) Crois. (C)
2000-2001
2001-2002
2002-2003

En fonction des informations fournies ci-dessus, quel est le montant des dépenses prévu pour la formation pour chaque année en valeur absolue ($), et en pourcentage du budget salarial (%) :

Type	2000-2001 $ %	2001-2002 $ %	2002-2003 $ %
Opérationnelle
Croissance
Total

Avez-vous besoin d’aide pour déterminer les cours ou les établissements de formation?

Oui ___ Non___

Dans l’affirmative, veuillez préciser les cours pertinents ou les domaines de compétence :

Décrire les autre plans visant à améliorer le perfectionnement professionnel des employés pendant la période de planification par exemple, programmes d’encadrement ou de mentorat, congé d’études, etc.:

6. Langues officielles

a) Questions relatives à la langue utilisée en milieu de travail

Si votre secteur ou votre région ne fait pas partie d’une région désignée bilingue (la région de la capitale nationale, le Nouveau-Brunswick, la Gaspésie ou Sault Ste. Marie), allez à la partie b). Si vous êtes dans une région désignée bilingue, comparez le profil linguistique de tous vos postes avec les connaissances linguistiques des titulaires. Si les titulaires ne satisfont pas aux exigences linguistiques du poste qu’ils occupent, indiquez la formation ou les étapes prévues pour corriger cette lacune :

Nom de l'employé	Profil linguistique		Mesure prévue
	Titulaire	Poste

Quelles mesures ont été prises pour s’assurer que le milieu de travail est propice à l’emploi des deux langues officielles par exemple, des outils de travail et des réunions bilingues, etc.?

b) Service au public

Quelle mesure a été prise pour s’assurer que le secteur ou la région peut offrir des services au public dans des bureau conçus pour fournir des services dans les deux langues officielles?

c) Gestion du Programme des langues officielles

Quelles mesures ont été prises pour vous assurer que le personnel du secteur ou de la région reflète la présence des groupes des deux langues officielles, c’est-à-dire un équilibre entre les francophones et les anglophones? Dans votre réponse, vous devrez prendre en compte la situation géographique, le mandat et les autres facteurs pertinents.

Ces informations seront utiles au moment de préparer le rapport d’étape annuel sur les langues officielles, présenté au Conseil du Trésor par le Ministère.

7. Meilleures pratiques

Croyez-vous avoir mis au point, dans votre secteur ou dans votre région, de meilleures pratiques en matière de gestion des ressources humaines qui pourraient être utiles aux autres composantes du Ministère? Dans l’affirmative, décrivez-les.

8. Incidence et soutien nécessaire

Croyez-vous que vos plans en matière de ressources humaines auront une incidence sur un autre secteur ou une autre région? Dans l’affirmative, expliquez :

Avez-vous besoin d’une aide ou d’un soutien autre que ce qui a été décrit dans les sections précédentes pour réussir la mise en oeuvre de vos plans de ressources humaines? Dans l’affirmative, décrivez l’aide ou le soutien nécessaire :

9. Recommendations générales

L’objectif de cette section consiste à offrir aux gestionnaires l’occasion d’influencer les plans du Ministère en ce qui concerne la modification des programmes, procédures et outils actuels en matière de ressources humaines, ou d'en élaborer de nouveaux. Décrivez les problèmes causés par les politiques, les programmes, les procédures et les outils actuels, ou nouveaux qui pourraient, à votre avis, vous aider à atteindre les objectifs établis dans votre plan d’activités.

ANNEXE C - Élaborer un programme efficace de gestion axée sur les compétences

C.1 En 1998, la Commission de la fonction publique (CFP) et le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) ont réalisé un sondage sur la gestion axée sur les compétences auprès de 57 organisations. Les conclusions du rapport mentionnent les cinq éléments de réussite énumérés en C.3.

Des trente-deux organisations qui ont entrepris des initiatives de GAC, vingt et une ont utilisé une approche de projet pilote, et onze ont élaboré des profils de compétences pour l’ensemble de l’organisation. Même si les définitions du concept de compétence varient selon les organisations, le dénominateur commun est le « comportement observable ». La majorité des organisations n’avait pas fait le lien entre les profils de compétences et la norme générale de classification.

Dix-neuf des projets en cours ont dépassé l’étape préliminaire. L’intention est d’abord d’utiliser les initiatives de GAC comme suit :

9 pour l’apprentissage
7 pour le recrutement et la dotation
2 pour l’évaluation du rendement
1 pour la planification de la relève

C.2 Le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié des bulletins sur la GAC en juillet 1998 et en décembre 1999. Le dernier bulletin enjoignait aux organisations qui avaient l’intention d’entreprendre des initiatives de GAC de suivre les six étapes suivantes, essentielles à la réussite (voir C.3)

C.3

ÉLÉMENTS DE RÉUSSITE DE LA GAC
(Rapport de l’étude de 1998 de la CFP et du SCT)

ÉTAPES ESSENTIELLES DE LA GAC
(BULLETIN DU SCT, 1999)

engagement de la haute direction
simplification de la structure organisationnelle
participation des employés
lien entre compétences et mission, valeurs, plan d’activités
communication ouverte avec les employés et le syndicat

www.psc-cfp.gc.ca/prch/comp-f.htm

analyser les conséquences des objectifs stratégiques
analyser les capacités organisationnelles et les ressources
analyser la rentabilité de la GAC
concevoir le cadre et les principes directeurs de la GAC
élaborer au moins un outil et profil de compétences
appliquer par étapes aux fonctions des ressources humaines et gérer l’évolution

ANNEXE D - Modèle d’évaluation du risque

Combler les lacunes en matière de ressources humaines exige une stratégie intégrée des ressources humaines qui insiste sur la planification de la relève. Le modèle d’évaluation du risque est un outil qui aide les gestionnaires à reconnaître les secteurs prioritaires en matière de planification de la relève et à s’y attarder. Le modèle aide à déterminer quels sont les groupes les plus à risque de connaître une pénurie et à en évaluer l’incidence sur la capacité de l’organisation de réaliser ses objectifs. Le modèle peut également être utilisé pour reconnaître les postes clés spécifiques les plus susceptibles de devenir vacants et qui sont essentiels à l’atteinte des objectifs organisationnels. Enfin, il pourra aider la Direction des ressources humaines à élaborer une stratégie intégrée avec la participation des gestionnaires hiérarchiques. Les critères énumérés découlent des observations de diverses sources, mais devront être validés par des consultations plus poussées. Le point le plus important est d’appliquer le modèle de façon uniforme afin d’obtenir une analyse comparative significative. Inutile de préciser que l’analyse comparative (matrice de risque) doit être réalisée pour chaque groupe et poste de façon distincte.

Objectifs

Fournir aux gestionnaires du MPO un outil commun et objectif pour :

reconnaître les secteurs à risque relativement élevé de connaître une pénurie de ressources humaines, et
formuler une réponse appropriée.

Définitions

Le modèle de risque repose sur les définitions suivantes :

Risque

La probabilité qu’un événement ou une mesure affecte négativement l’organisation.

Évaluation du risque

Un processus systématique d’évaluation et d’intégration des jugements professionnels sur les conditions ou les événements négatifs possibles. Ce processus doit prendre en compte non seulement la probabilité qu’une mesure non désirée survienne, mais également ses conséquences sur l’organisation.

Une méthode de contrôle de la dotation et un modèle d’évaluation du risque, Commission de la fonction publique, p.3.

Facteurs de risque

Les critères utilisés pour mesurer l’impact relatif des conditions ou des événements qui pourraient affecter négativement l’organisation.

Structure

Comme nous le verrons, le modèle est divisé en trois parties :

Partie I – Évaluation qualitative de la vraisemblance (fig. 1)

Évalue l’effet des facteurs de risque pertinents sur la vraisemblance d’une pénurie de ressources humaines dans les trois prochaines années.

[Par exemple, le taux élevé d’attrition ou de départs prévu aurait un effet important sur la vraisemblance d’une pénurie de ressources humaines. Le risque serait donc coté 5. Par contre, la disponibilité des employés n’aurait aucun effet sur la vraisemblance d’une pénurie de ressources humaines et, dans ce cas, le risque recevrait la cote 0.]

Partie II – Évaluation qualitative de l’incidence (fig. 2)

Évalue la gravité de l’incidence négative sur l’organisation d’une possible pénurie de ressources humaines.

[Par exemple, une incidence élevée ou importante associée à n’importe lequel des douze critères de risque recevrait la cote 5.]

Partie III – Matrice de risque (fig. 3)

Pour connaître la signification du score de risque total, il sera utile de classer les résultats des divers groupes ou postes dans les cases d’une matrice (fig. 3). Il est important de remarquer que le modèle d’évaluation du risque est un outil de comparaison aux fins de la planification et, à ce titre, la réponse absolue ne se constate pas à partir du score de risque total. Ce n’est qu'au terme d'une comparaison des divers groupes ou postes que l’exposition au risque deviendra plus claire. Par exemple, s’il y avait douze critères – élevé, moyen, faible – le résultat mathématique le plus élevé serait 10 x 100 x 3 = 3 000. En pratique, il est peu probable d’obtenir un résultat comme celui-là, ni même de s’en approcher. Les résultats formeront une grappe aux environs de la valeur médiane, et certains résultats seront situés dans les extrêmes supérieur et inférieur. Quoiqu’il en soit, il faudra acquérir de l’expérience pour interpréter les résultats et évaluer le risque relatif des groupes ou des postes qui font l’objet d’une évaluation.

Directives d’utilisation

Évaluer chaque facteur de risque ou critère sur une échelle de 0 à 5, en fonction de ses effets sur la vraisemblance d’une pénurie de ressources humaines observée dans l’évaluation qualitative de la vraisemblance, et de ses conséquences sur l’organisation observées dans l’évaluation qualitative de l’incidence. Répartir ensuite les points de classement correspondants.

Cotes

Points de classement

0 - no effect/impact

1 - negligible effect/impact

2 - some effect/impact

3 - moderate effect/impact

4 - significant effect/impact

5 - high effect/impact

0 points

10 points

25 points

50 points

80 points

100 points

Ordonner chaque critère selon son importance par rapport aux autres : élevé, moyen, faible, où :
élevé = 3, moyen = 2, faible = 1

Pour chaque critère, multiplier les points obtenus par le classement correspondant afin d’obtenir un score de risque.
Additionner les scores de risque pour obtenir le score de risque total d’un groupe professionnel particulier ou d’un poste clé dans votre organisation.
Suivre les même étapes pour les autres groupes professionnels et les postes clés afin d’obtenir des scores de risque totaux comparables.
Classer les scores de risque totaux des divers groupes ou postes dans les cases d’une matrice (fig. 3). Il est à noter que, pour l’évaluation qualitative de la vraisemblance, les critères de risque 1 et 12 sont les déterminants clés de la vraisemblance. Il faut donc les prendre en compte au moment d’interpréter les scores de risque totaux. Par exemple, s’il est presque certain qu’on utilisera DMPS (différents modes de prestation des services) dans une région en particulier, le reste de l’analyse importe peu. De même, si le taux d’attrition ou de départs prévu est négligeable, le risque d’une pénurie de ressources humaines est minime, même si le score de risque total laisse croire le contraire. Ainsi, dans les deux cas, le score de risque total aux fins de l’évaluation qualitative de la vraisemblance pourrait être interprété comme faible.

Partie I – Évaluation qualitative de la vraisemblance

Secteur de risque : La vraisemblance d’une pénurie de ressources humaines dans un groupe professionnel ou un poste clé, au cours des trois prochaines années.

Facteurs de risque/Critères		Cote (0-5)	Points de classement	Rang élevé (3)/ moyen (2)/ faible (1)	Résultat (points de classement x rang)
1.	Taux d’attrition ou de départs prévu p. ex. taux élevé d’attrition ou de départs prévu = 5
2.	Stratégies de maintien en fonction en place ou en préparation p. ex. Excellente stratégie de maintien en fonction = 0
3.	Conditions de travail / bonne gestion organisationnelle p. ex. Excellentes conditions de travail/gestion organisationnelle = 0
4.	Rémunération/ensemble d’avantages sociaux p. ex. Excellente rémunération/avantages sociaux = 0
5.	Demande concurrentielle des secteurs public et privé p. ex. forte demande concurrentielle = 5
6.	Taux de recrutement (ne s’applique pas à l’évaluation individuelle d’un poste) p. ex. taux de recrutement élevé = 0
7.	Délai de recrutement et de dotation p. ex. long délai (1 an ou plus) = 5
8.	Délai de formation initiale ou de recyclage p. ex. long délai (2 ans ou plus) = 5
9.	Disponibilité du personnel sur le marché p. ex. forte disponibilité sur le marché = 0
10.	Plans pour l’accessibilité à différents modes de prestation des services p. ex. plans DMPS bien préparés = 0
SCORE DE RISQUE TOTAL

Fig. 1

Part II – Évaluation qualitative de l’incidence

Secteur de risque : La gravité de l’incidence négative sur l’organisation d’une possible pénurie de ressources humaines.

[Par exemple, un niveau élevé d’interruption de service aux clients ou au public recevrait la cote 5.]

Facteurs de risque/ Critères		Cote (0-5)	Points de classement	Rang élevé (3)/ moyen (2)/ faible (1)	Résultat (points de classement x rang)
1.	Interruption de service aux clients ou au public
2.	Recul des collectivités ou de l’économie
3.	Recul des projets internes
4.	Perte de la mémoire institutionnelle
5.	Sous-atteinte des objectifs
6.	Exposition des employés du MPO aux risques pour la santé et la sécurité
7.	Exposition du public aux risques pour la santé et la sécurité
8.	Diligence raisonnable/contrôle global compromis
9.	Erreur financière ou omission
10.	Exposition des éléments critiques
11.	Attention négative des médias Réputation/crédibilité/ confiance compromises
SCORE DE RISQUE TOTAL

Fig. 2

Partie III – Matrice de risque

Objectif : Comparer les scores de risque totaux des différents groupes professionnels ou postes clés et évaluer leur état de risque relatif.

Matrice de risque
Fig. 3

ANNEXE E - Plan Annuel D’Apprentissage

[ Cliquer sur le graphique pour agrandir ]

Annexe F -Calendrier de mise en oeuvre des recommandations

Calendrier de mise en oeuvre des recommandations:
Court terme – 6 mois à 1 an
Long terme – 1 - 2 ans

Recommandations	Calendrier de mise en oeuvre
Le Chef de la planification générale des RH doit s’assurer: que les prévisions de départs dans les groupes professionnels sélectionnés sont préparées au moyen du modèle ITHINK de la Commission de la fonction publique, et qu’il est possible de mettre à jours ces prévisions et de rédiger des rapports spéciaux, à la demande des gestionnaires (3.1.2).	court terme
Le SMA des Services intégrés doit veiller à ce que les plans de RH soient intégrés au processus de planification des activités du MPO. Le directeur général des RH et les directeurs régionaux doivent s’assurer que les conseillers en RH connaissent les principes de la planification des RH, notamment l’utilisation d’un modèle de planification des RH, afin d’aider les gestionnaires à élaborer les leurs (3.2.2).	court terme
Le directeur général des RH doit s’assurer qu’un coordonnateur ou qu’un Centre d’excellence collabore avec l’initiative nationale sur l’amélioration du lieu de travail concernant la gestion axée sur les compétences et appuie l’initiative pluriannuelle de gestion axée sur les compétences du MPO (3.3.3).	court terme
Le sous-ministre doit envoyer un bulletin d’information à tous les employés du MPO, expliquant l’importance de la planification de la relève et les encourageant à coopérer en faisant connaître leurs plans de retraite (3.4.2).	court terme
Le modèle d’évaluation du risque présenté dans le rapport doit être adopté par le MPO comme base objective d’évaluation du risque potentiel de pénurie de ressources humaines afin de faciliter la prise de décision concernant les priorités en matière de ressources humaines. Le directeur général des RH les conseillers régionaux doivent s’assurer que les conseiller régionaux en RH peuvent appliquer le modèle et aider les gestionnaires à l’utiliser dans le processus de planification des RH (3.4.2).	court terme
Pour faciliter le recrutement à un taux plus élevé que l’attrition, le risque associé à cette pratique doit être géré par le sous-ministre adjoint ou le directeur général régional et, dans certains cas, le sous-ministre (3.4.2).	court terme
Le directeur général des RH doit mettre en place un processus de suivi permettant d'établir quels postes sont spécifiquement à durée indéterminée comblés les dans le cadre de l’initiative ministérielle de dotation des postes au-dessus des niveaux d’attrition (3.4.2).	court terme
Le directeur général des RH doit négocier avec la Commission de la fonction publique pour rationaliser l’utilisation des mécanismes actuels afin de faciliter le recrutement externe à un niveau supérieur aux niveaux d’entrée (3.4.2).	long terme
Le directeur général des RH doit faire une présentation au Conseil du Trésor pour prôner un recours étendu et structuré l’utilisation au PRAS ou au FLEX pour les affectations de semi-retraite qui facilitent les initiatives de planification de la relève (3.4.2).	court terme
L’initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail portant sur le recrutement doit élaborer des stratégies de recrutement intégrées qui correspondent aux besoins de la planification de la relève et qui reposent sur une solide planification des ressources humaines. Ces stratégies pourraient comprendre les éléments suivants : Recrutement et dotation par voie de concours génériques pour constituer un répertoire de candidats jugés qualifiés dans des secteurs professionnels relativement semblables, et liés à un programme d’orientation amélioré; Accroître l’utilisation du programme de transition pour étudiants pour le recrutement d’employés nommés pour une période indéterminée; et Accroître l’utilisation de programmes de recrutement et de dotation reliés à des cheminements de carrière structurés et officiels comme pour les agents des pêches, les hydrographes, les régulateurs de trafic maritime, les techniciens en électronique et les agents d’administration de l’examen et agents de programme de la Direction générale de l’examen de niveau débutant (3.5.2).	long terme
Le directeur général des RH doit s’assurer que le site internet du MPO affiche un lien bien en vue vers les « occasions d’emploi » qui pourrait être conçu à l’image de celui du site de Statistique Canada [refers section 3.5.1] (3.5.2).	court terme
L’initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail portant sur le recrutement devrait évaluer le potentiel de l’agent de sensibilisation au programme de recrutement actuellement en voie d’être créé dans la région du Centre et de l’Arctique, pour l’établir dans d’autres régions (3.5.2).	long terme
Le Directeur général des RH doit réorienter le processus annuel d’évaluation du rendement afin d’insister sur le perfectionnement professionnel de tous les employés du MPO au moyen des plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement (3.6.2).	long terme
Les SMA et les DGR doivent s’assurer que tous les gestionnaires comprennent qu’ils ont la responsabilité de discuter d’apprentissage et de perfectionnement professionnel avec chaque employé, chaque année, et de rendre compte de ces discussions dans les plans annuels d’apprentissage et de perfectionnement. Une évaluation cotée du rendement devrait être réalisée au besoin, ou sur demande (3.6.2).	long terme
Le Directeur général des RH doit recevoir des fonds suffisants pour pouvoir assumer la responsabilité de l’élaboration permanente et de la mise à jour de la trousse de perfectionnement professionnel du MPO. (3.6.2).	court terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit coordonner l’élaboration des programmes de formation sur la façon de planifier efficacement sa carrière, à l’intention des gestionnaires et des employés du MPO (3.6.2).	long terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail sur le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer l’efficacité du Centre de perfectionnement des employés de la région du Pacifique en vue d’en établir un dans d’autres régions (3.6.2).	long terme
Le Directeur général des RH doit négocier avec Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) afin d’évaluer la possibilité de partager le Centre de perfectionnement professionnel de la région de la capitale nationale, qui utilise déjà le Centre de CIC (3.6.2).	court terme
Le MPO doit délaisser la méthode fondée sur l’admissibilité au profit d’une méthode axée sur les besoins définis dans les plans de carrière individuels. Les plans de formation doivent refléter à la fois les exigences de l’organisation et celles de l’employé (3.7.2).	long terme
Tous les gestionnaires du MPO doivent s’assurer qu’un niveau « raisonnable » de fonds est réservé à la formation. Le niveau de financement destiné à la formation doit être contrôlé pour que l'on puisse s’assurer qu’il se compare aux données de références d’organisations comparables, et considérées comme des organisations intelligentes (3.7.2).	long terme
Le Directeur général des finances et de l’administration doit s’assurer que les systèmes de comptabilité et des finances du Ministère enregistrent les dépenses de formation, y compris celles de la Garde côtière canadienne qui sont directement imputables à la formation des employés du MPO (3.7.2).	court terme
Le Directeur général des RH doit accélérer l’application du module de formation de PeopleSoft afin de saisir les informations relatives aux plans de formation et aux antécédents de formation. Ainsi, le Ministère pourra créer un dossier de formation pour chaque employé du MPO et fournir les informations nécessaires pour appuyer les système de mesure du rendement du Ministère et l’élaboration d’une politique ministérielle en matière de formation (3.7.2).	court terme
Les SMA et les DGR doivent s’assurer que le niveau des effectifs dans les organisations opérationnelles du MPO repose sur des formules de dotation qui permettent aux employés de suivre un formation sans que cela n’entraîne un nombre important d’heures supplémentaires, des salaires supplémentaires ou des coûts de remplaçement (3.7.2).	long terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer la possibilité d’acheter des trousses de formation générale sur le leadership et les communications interpersonnelles de courte durée, pour le MPO. Ce type de formation peut effectivement être offert à temps partiel par un employé du Ministère (3.7.2).	court terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer la possibilité que plusieurs ministères mettent en commun les cours généraux de gestion et de compétences personnelles, particulièrement dans les centres où il y a peu d’employés du MPO (3.7.2).	court terme
Les DGR doivent s’assurer que les bureaux régionaux de formation maritime ont suffisamment d’employés pour fournir un niveau raisonnable de conseils en matière de formation et de perfectionnement professionnel, et pour appuyer les officiers et l’équipage des navires de la GCC (3.7.2).	long terme
Le sous-ministre doit s’assurer que les employés du MPO reçoivent du Ministère le soutien nécessaires pour entreprendre une formation importante par exemple, le programme de MBA pour cadres. Le Ministère approuve les demandes en fonction de critères qui garantissent l’équité et la transparence du processus (3.7.2).	court terme
Le Directeur général des RH doit ré-instaurer le Réseau d’apprentissage du MPO, à tout le moins sous forme de tribune électronique, afin de permettre aux représentants de tous les secteurs du MPO et des régions qui oeuvrent dans le domaine de la formation et de l’apprentissage de partager des idées et d’appuyer le Ministère en élaborant des stratégies d’apprentissage pour l’avenir (3.7.2).	court terme
Les SMA et les DGR doivent s’assurer que toutes les possibilités d’affectations de plus de trois mois sont transmises aux conseillers régionaux des RH pour être affichées sur le site internet « Système de promotion de carrière » du gouvernement du Canada (3.7.4).	court terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le perfectionnement professionnel et l’apprentissage doit évaluer le Programme de partenariat pour le perfectionnement professionnel de la région du Pacifique, en vue de l’implanter dans d’autres régions (3.7.4).	long terme
Le Directeur général des RH doit obtenir du Conseil du Trésor le pouvoir de prolonger l’utilisation du Programme de rémunération d’affectation spéciale pour la formation et le perfectionnement des employés qui reçoivent une affectation à long terme (3.7.4).	court terme
Le Directeur général des RH, les SMA et les DGR doivent supprimer le Programme pour les employés prometteurs et le remplacer par un programme de perfectionnement des gestionnaires transparent et équitable, destiné à tous les employés, semblable au Programme de perfectionnement des gestionnaires élaboré par l’Agence des douanes et du revenu du Canada, région de l’Atlantique (3.7.5.2).	long terme
Le Directeur général des RH doit centraliser la totalité du financement des salaires des participants au Programme de stagiaires en gestion pendant leur affectation au Ministère (3.7.5.4).	long terme
Le Directeur général des RH doit fournir des effectifs supplémentaires à la Direction des services au groupe de la direction afin de lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme de stagiaires en gestion (3.7.5.4).	court terme
Le Directeur général des RH doit s’assurer que les exigences relatives à la mobilité des participants au CAP sont établies de façon ponctuelle, et que les participants peuvent choisir de terminer la plupart des affectations à partir de leur lieu de résidence actuel (3.7.5.6).	court terme
Le Directeur général des RH doit fournir à la direction des services de la direction des effectifs supplémentaires pour lui permettre d’administrer et de coordonner plus efficacement le Programme d’affectation de carrière (CAP) (3.7.5.6).	court terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le mentorat doit déterminer les objectifs mesurables du programme de mentorat du MPO (3.7.7).	court terme
L’Initiative nationale sur l’amélioration du milieu de travail concernant le mentorat doit examiner la possibilité d’utiliser le programme de mentorat et la base de données nationale et interministérielle préparée par Santé Canada, aux fins de l’administration du programme de mentorat du MPO (3.7.7).	court terme

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Liens institutionels

Rapports

Resources

Divulgation proactive

Examen du perfectionnement professionnel et de la planification de la relève

TABLE DES MATIÈRES

1.0 RÉSUMÉ