ÉVALUATION DU PROGRAMME ÉTAT DE PRÉPARATION OPÉRATIONNELLE DE LA FLOTTE: SOUS-PROGRAMME CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE DE LA FLOTTE

6B160
RAPPORT FINAL
9 JUILLET 2015

DIRECTION DE L'ÉVALUATION
EVALUATION DIRECTORATE



TABLE DES MATIÈRES


REMERCIEMENTS ET SIGLES


REMERCIEMENTS

La Direction exprime sa reconnaissance envers toutes les personnes qui ont donné de leur temps et apporté leur contribution à la présente évaluation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte de la Garde côtière canadienne, et les en remercie. En particulier, la Direction de l’évaluation souligne la participation de tous les gestionnaires, les membres du personnel et les clients de la Garde côtière qui ont pris le temps de faire part de leurs réflexions dans le cadre d'entrevues et de sondages en ligne, et les en remercie. La Direction de l’évaluation tient aussi à exprimer sa gratitude à la haute direction du programme pour le temps et les efforts qu'elle a consacrés à l'équipe d'évaluation, de la phase de planification de l'évaluation jusqu'à la production du présent rapport.


SIGLES


List of acronyms
AAP Architecture d’alignement des programmes
ACN Administration centrale nationale
AMG Autres ministères du gouvernement
ANS Accords sur les niveaux de service
BVG Bureau du vérificateur général
CE Centres d’expertise
ÉESM Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime
F et E Fonctionnement et entretien (budget)
GRC Gendarmerie royale du Canada
MDN Ministère de la Défense nationale
MPO Pêches et Océans Canada
MR Mesure du rendement
NGCC Navire de la Garde côtière canadienne
SIAF Système d'information sur les activités de la Flotte
VCA Véhicule à coussin d'air

SOMMAIRE


INTRODUCTION

Le présent rapport décrit les résultats d'une évaluation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, l'un des trois sous-programmes compris dans le programme État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière canadienne. L’évaluation vise à déterminer dans quelle mesure ce sous-programme assure l’optimisation des ressources. Pour ce faire, les questions relatives à la pertinence et au rendement, dont l'efficacité, l'efficience et l'économie, ont été évaluées conformément à la Politique sur l’évaluation (2009) du Conseil du Trésor. Les deux autres sous-programmes, Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte, ont été évalués séparément selon les mêmes critères, et ce rapport a été déposé en mars 2014.

L'évaluation, réalisée par la Direction de l'évaluation de Pêches et Océans Canada, porte sur la période de six ans s'échelonnant de 2007-2008 à 2012-2013. Le sous-programme est utilisé à l'échelle nationale dans la région de la capitale nationale et dans les trois régions de la Garde côtière, soit les régions de l'Ouest, du Centre et de l'Arctique, et de l'Atlantique. Une évaluation du programme État de préparation opérationnelle de la flotte, réalisée en 2009, a guidé en partie la présente évaluation.

PROFIL DU PROGRAMME

Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, géré par la Garde côtière canadienne, cadre avec le résultat stratégique concernant les eaux sécuritaires et sécurisées de Pêches et Océans Canada qui apparaît dans l'architecture d'alignement des programmes (AAP) du Ministère. Ce programme comprend trois composantes, la première étant au centre du présent rapport d'évaluation (c.-à-d. le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte). Ce sous-programme fait en sorte que des professionnels brevetés exploitent en toute sécurité et de manière efficace les navires, les aéroglisseurs, les hélicoptères et les petits bateaux qui sont prêts à intervenir afin de répondre aux besoins du gouvernement du Canada sur l'eau et dans le domaine maritime. Le sous-programme comprend les unités du personnel opérationnel, du soutien opérationnel, des activités opérationnelles et de la sûreté maritime. Les activités du sous-programme sont régies par plusieurs conventions internationales, lois nationales et politiques du Conseil du Trésor.

Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte appuie les programmes de la Garde côtière, les activités relatives aux sciences et à la gestion des pêches et de l'aquaculture de Pêches et Océans Canada (MPO) ainsi que les activités de nombreux autres ministères nécessitant un soutien sur l'eau dans le cadre de leur mandat. En octobre 2014, la flotte de la Garde côtière comprenait 119 navires (dont cinq véhicules à coussin d’air), plus de 1 000 petites embarcations, ainsi qu'une flottille de 21 hélicoptères. En 2012-2013, les dépenses liées au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte ont totalisé 248,6 millions de dollars.

MÉTHODE D’ÉVALUATION

L'évaluation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte couvre une période de six ans, de 2007-2008 jusqu'à 2012-2013. Les travaux de la Direction de l’évaluation du MPO ont eu cours de novembre 2012 jusqu'à octobre 2014. L'évaluation porte sur l'administration centrale nationale de la Garde côtière et ses trois régions : la région de l'Ouest, la région du Centre et de l'Arctique et la région de l'Atlantique. Le modèle logique utilisé pour la présente évaluation est tiré de la stratégie de mesure du rendement d'avril 2012 conçue pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte. L’équipe d’évaluation a élaboré les questions en s’inspirant de la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor, d’une revue documentaire relatifs au programme et de discussions au sujet de la planification de l’évaluation qui ont eu lieu avec le personnel clé du programme. Les données recueillies pendant l'évaluation provenaient des sources suivantes: revue documentaire et des sites Web, données administratives, analyse documentaire, entrevues avec les informateurs-clés auprès de 19 membres du personnel et de 33 clients, un sondage en ligne distribué à 249 membres du personnel du programme (à l'exception des membres principaux et subalternes du personnel navigant, ainsi que du personnel administratif), et deux études de cas. Les constatations ont ensuite été établies par triangulation des diverses sources de données. Les conclusions ont ensuite été tirées de ces constatations. Cette méthode a été appliquée afin de démontrer la fiabilité et la validité des constatations ainsi que pour veiller à ce que les conclusions et les recommandations soient fondées sur des données probantes objectives et documentées.

CONSTATATIONS ET RECOMMANDATIONS DE L’ÉVALUATION

Pertinence

L'évaluation a permis de déterminer que le sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte constituait une composante fondamentale du programme État de préparation opérationnelle de la Flotte et jouait un rôle essentiel dans l'appui de la Garde côtière canadienne pour répondre aux besoins du gouvernement du Canada sur l'eau et dans le domaine maritime. De plus, le sous-programme cadre directement avec les rôles et priorités du gouvernement fédéral et de ses ministères, en plus de contribuer aux priorités des autres organisations fédérales. Enfin, l'évaluation a montré que la croissance économique au Canada dépendait fortement des échanges et du commerce maritime, qui dépendent à leur tour de la Garde côtière et du soutien que celle-ci apporte à ses clients afin de garantir la présence de la flotte civile qui soutient la sécurité et la sûreté du secteur maritime. Par conséquent, en plus du sous-programme qui s'harmonise au résultat stratégique des eaux sécuritaires et sécurisées du MPO, l'évaluation a permis de démontrer que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte était essentiel à la prestation des programmes de la Garde côtière et du MPO qui cadrent avec les deux autres résultats stratégiques du ministère, soit des secteurs maritimes et des pêches économiquement prospères, et des écosystèmes aquatiques durables.

Efficacité

Dans l'ensemble, l'évaluation a révélé que le sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte offre le nombre de jours opérationnels prévus pour la plupart de ses clients. Ce constat est étayé par des données qui montrent que la disponibilité des navires est restée stable durant la période de l'évaluation et que le nombre de jours assurés correspondait aux objectifs de tolérance en matière de nombre de jours opérationnels décrits dans le Plan intégré des opérations de la Flotte. Cependant, en ce qui concerne le programme des Services d'intervention environnementale, le sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte n'a pas été en mesure d'offrir le nombre de jours d'exercice sur l'eau prévus pour les cinq ou six années couvertes par l'évaluation. Bien qu'une certaine amélioration ait été relevée au cours des dernières années de l'évaluation, le nombre de jours réellement assurés ne correspondait pas au niveau de tolérance établi par le sous-programme. Néanmoins, il est aussi important de noter que lorsque les navires de Capacité opérationnelle de la Flotte n’étaient pas disponibles, la Garde côtière a continué d'avoir la capacité de répondre aux besoins sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale grâce à l'utilisation de la flotte d'embarcations d’intervention environnementale du programme ou à l'établissement de nouvelles priorités d'autres navires de la flotte polyvalente.

La Garde côtière appuie entièrement le Régime de préparation et d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures en milieu marin du Canada en tout temps. Dans le cadre du régime, Transports Canada établit les lignes directrices et la structure réglementaire pour la préparation et l'intervention en cas de déversements d'hydrocarbures en milieux marins. En ce qui a trait à l'intervention, le Régime de préparation et d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures en milieu marin du Canada se fonde sur le principe du pollueur-payeur. Le pollueur est généralement appelé à gérer l'intervention dans le cas d'un déversement et nomme un commandant sur place. Les organismes d'intervention effectuent l'intervention requise pour gérer et nettoyer le déversement, et la Garde côtière assure la surveillance de l'ensemble de l'intervention, afin de veiller à ce qu'elle soit efficace, dans les délais et appropriée à l'incident. La Garde côtière prend les devants en tant que commandant sur place lors d'un incident si le pollueur n'est pas en mesure d'intervenir, s'il est réticent à prendre des mesures ou s'il est inconnu. En outre, l'évaluation ne révèle rien qui suggère que le sous-programme n'a pas été en mesure de répondre aux besoins du programme des Services d'intervention environnementale devant une nécessité réelle d'intervention environnementale à la suite d'un incident.

Efficience et économie

L'évaluation a permis de confirmer qu'environ 98 % des jours opérationnels livrés par la Garde côtière reposaient sur les accords sur les niveaux de service et sur le protocole d'entente (PE). Cela ne correspond pas à la situation exposée dans l'Évaluation du programme État de préparation opérationnelle de la flotte de 2009 À l'époque, l'évaluation recommandait que la Garde côtière s'assure que les accords sur les niveaux de service soient signés entre le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte (connu sous le nom de Flotte avant 2009) et ses clients. L'existence de ces accords est essentielle, puisqu'ils sont conçus pour indiquer les attentes de chaque partie et qu'ils couvrent les activités telles que les responsabilités en matière de prestation de services, notamment la planification et la modification des plans, ainsi que tous les renseignements dont les clients ont besoin. Par-dessus tout, ces accords aident la Garde côtière à mieux établir le concept de l'État de préparation opérationnelle de la flotte.

Pendant la période couverte par l'évaluation, la Garde côtière canadienne a subi des changements importants. Sa structure organisationnelle à terre est notamment réduite, étant passée de cinq à trois régions en octobre 2012. Alors que les raisons de ces changements sont attribuables à un rapport de 2007 du Bureau du vérificateur général (BVG) qui recommande que la Garde côtière normalise ses structures organisationnelles régionales afin de réduire les incohérences et de renforcer les directives nationales, ces changements représentaient également la réaction de la Garde côtière aux décisions de l'examen stratégique issues du budget de 2011, ainsi qu'aux décisions du Plan d'action de réduction du déficit en prévision du budget de 2012. Étant donné que cette réorganisation a eu lieu à la fin de la présente évaluation, il est encore trop tôt pour en évaluer les résultats. De plus, la structure de l'État de préparation opérationnelle de la flotte est relativement récente, les trois sous-programmes n'ayant été intégrés à l'architecture des activités de programme du Ministère qu'au milieu de l'évaluation.

La stratégie de mesure du rendement pour le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte a fourni à l'équipe d'évaluation les données de rendement nécessaires pour soutenir l'évaluation. Le seul aspect à améliorer correspond aux indicateurs de rendement pour le résultat à long terme qui sont décrits dans la stratégie de mesure du rendement du programme État de préparation opérationnelle de la flotte. En l'absence d'indicateurs plus concrets pour le résultat à long terme, l'équipe d'évaluation a défini des indicateurs « indirects » en consultation avec le sous-programme.

Le Plan intégré des opérations de la Flotte est un exemple des meilleures pratiques relevées par l'évaluation. Le processus garantit que les exigences particulières du programme cadrent avec les affectations budgétaires proposées, et qu'elles sont abordables et livrables. Ce processus a encouragé le partage d'information en fonction des expériences et des meilleures pratiques de toutes les régions. Enfin, on a considéré que le plan pouvait être adapté afin de refléter les changements qui pourraient découler des défaillances de navires, des retards attribuables à une météo défavorable et des changements de priorité des clients.

Recommandations

Avec les constatations susmentionnées à l’esprit, les responsables de l’évaluation ont formulé les deux recommandations suivantes.

Recommandation no 1 : Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la Flotte élabore une stratégie pour répondre aux besoins d'exercices sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale pour satisfaire aux exigences du programme de la Garde côtière.

Recommandation no 2 : Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la flotte mise sur les leçons apprises au début de la mise en œuvre de sa stratégie de mesure du rendement concernant les trois sous-programmes. Comme ce programme est lié au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, il devrait être axé sur les indicateurs de rendement qui lui permettront d'atteindre ses résultats à long terme. Afin que toutes les interdépendances entre les trois sous-programmes soient explicites, le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte devrait coordonner ses efforts, lors de l’actualisation de la stratégie de mesure de rendement du programme de l’État de préparation opérationnelle de la flotte, avec les sous-programmes Maintenance de la flotte et Acquisitions de la flotte.


1. INTRODUCTION


1.1 BUT DE L'ÉVALUATION

Le présent rapport présente les résultats de l'évaluation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, l'un des trois sous-programmes du programme État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière canadienne. L'évaluation est conforme à la Politique sur l'évaluation 2009 du Conseil du Trésor du Canada, qui exige que toutes les dépenses de programme directes soient évaluées tous les cinq ans. L'évaluation a commencé en 2012, conformément au plan ministériel d'évaluation pluriannuel, et a pris fin en octobre 2014. Les recommandations qui découlent des principales constatations ont été formulées de façon à appuyer les améliorations à apporter au programme et à éclairer la prise de décisions futures.


1.2 PARAMÈTRES

Le principal objectif de cette évaluation est de déterminer si le sous-programme est géré de façon efficace et efficiente, puis à vérifier si les résultats prévus ont été atteints. L'évaluation porte sur la période de six ans qui s'étendait de 2007-2008 à 2012-2013 et a été effectuée entre novembre 2012 et octobre 2014 par la Direction de l'évaluation de Pêches et des Océans Canada. Elle inclut la région de la capitale nationale et les trois régions de la Garde côtière, soit les régions de l'Ouest, du Centre et de l'Arctique, et de l'Atlantique. Une évaluation antérieure de la flotte, réalisée en 2009, visait la période qui s'échelonnait de 2002-2003 à 2006-2007. La présente évaluation se fonde sur les constatations et les recommandations de cette dernière.

Les deux autres sous-programmes du programme État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière canadienne, Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte, ont été évalués séparément et ont fait l'objet d’un rapport en mars 2014. La mesure dans laquelle les trois sous-programmes ont aidé à l'atteinte des exigences opérationnelles du programme et du gouvernement du Canada est évaluée dans le cadre de l'évaluation de Capacité opérationnelle de la flotte.


1.3 STRUCTURE DU RAPPORT

Le sommaire fournit un résumé des constatations, des conclusions et des recommandations de l’évaluation. La section 2 présente un aperçu du programme État de préparation opérationnelle de la flotte et de ses sous-programmes. La section 3 décrit la méthode d'évaluation; elle est suivie d'une discussion des principales constatations (section 4) et des conclusions et des recommandations qui ont été formulées (section 5). L'annexe A présente le plan d’action de la gestion. L’annexe B présente les enjeux principaux, les questions, les indicateurs et les sources de données qui ont servi à l'évaluation.


2. PROFIL DU PROGRAMME


2.1 MANDAT DU PROGRAMME

Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, géré par la Garde côtière canadienne, cadre avec le résultat stratégique concernant les eaux sécuritaires et sécurisées de Pêches et Océans Canada qui apparaît dans l'architecture d'alignement des programmes (AAP) du Ministère. Ce programme comprend trois composantes, la première étant au centre du présent rapport d'évaluation (c.-à-d. le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte). Un rapport d'évaluation distinct a été publié en mars 2014 et a abordé les deux dernières composantes (c.-à-d. les sous-programmes Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte). Le programme contribue à la sûreté et à la sécurité maritimes en fournissant une infrastructure maritime qui, à son tour, contribue à une navigation sécuritaire et à la protection de la vie et des biens. Cela consiste, par exemple, à fournir des navires, des véhicules à coussin d'air (VCA), des petites embarcations et des hélicoptères ayant à leur bord des équipages prêts à répondre aux besoins sur l'eau et aux besoins liés au domaine maritime.

Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte appuie les programmes de la Garde côtière, les activités relatives aux sciences et à la gestion des pêches et de l'aquaculture de MPO ainsi que les activités de nombreux autres ministères nécessitant un soutien sur l'eau dans le cadre de leur mandat. Parmi ces clients, mentionnons le ministère de la Défense nationale (MDN), Environnement Canada, la Gendarmerie Royale du Canada (GRC), l'Agence des services frontaliers du Canada et Transports Canada.

Dans le cadre du budget de 2010, un certain nombre de mesures de maîtrise des coûts visant à réduire les dépenses de fonctionnement des programmes de l'ensemble du gouvernement fédéral ont été annoncées. La Garde côtière a pris part aux décisions d'examen stratégique provenant du budget de 2011, ainsi qu'au Plan d'action de réduction du déficit en prévision du budget de 2012. Comme les priorités stratégiques de niveau élevé n'ont pas changé, la Garde côtière a ensuite restructuré son organisation à terre afin d'améliorer son efficacité et de faire en sorte d'avoir une approche cohérente et conforme aux priorités du Ministère et du gouvernement du Canada à l'échelle nationale. Ces mesures ont entraîné une réduction des frais de gestion et des frais généraux grâce au passage du modèle précédent à cinq (5) régions à un modèle à trois (3) régions. Certaines directions ont été réorientées à l'administration centrale, et des changements ont été apportés à la façon de réaliser certaines fonctions administratives à l'administration centrale et dans les régions.

En tant qu'organisme opérationnel, la Garde côtière canadienne compte grandement sur sa flotte et sur ses biens à terre pour offrir des programmes et des services maritimes d'importance capitale pour les Canadiens. L'examen des documents a révélé qu'environ 80 % du budget annuel de la Garde côtière soutient le concept de la préparation opérationnelle.


2.2 ACTIVITÉS DES SOUS-PROGRAMMES

Capacité opérationnelle de la flotte

Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte comprend les unités du personnel opérationnel, du soutien opérationnel et des activités opérationnelles. Ce sous-programme veille à ce que les professionnels brevetés manœuvrent en toute sécurité et de manière efficace les navires, les VCA, les hélicoptères et les petites embarcations qui sont prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau du gouvernement du Canada.

  • Direction du personnel opérationnel – responsable de tous les enjeux concernant le personnel opérationnel basé à terre ou en mer, notamment le perfectionnement professionnel, les permis et les directives et normes opérationnelles.
  • Direction du soutien opérationnel – fournit du soutien à la haute direction par l'intermédiaire du Centre national de coordination, définit des exigences opérationnelles pour les biens utilisés par le personnel basé à terre ou en mer, et analyse les exigences opérationnelles.
  • Direction des activités opérationnelles – assure l'analyse, la planification, la surveillance et la reddition de comptes à l'échelle nationale en ce qui concerne les opérations à terre et les opérations de la flotte. La Direction générale de l'exploitation opérationnelle gère les deux centres d'expertise (CE) de la Garde côtière, à savoir le Centre d'expertise de la flotte et le Centre d'expertise de l’équipement et des autres biens meubles.
  • Sûreté maritime 1– assure la coordination stratégique ministérielle et interministérielle des questions de sûreté maritime et nationale, gère et dirige la contribution de la Garde côtière aux Centres des opérations de la sûreté maritime, et met en œuvre le Système de commandement en cas d’incident au sein de la Garde côtière canadienne.

Les activités du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte sont régies par plusieurs conventions internationales, lois nationales et politiques du Conseil du Trésor. Les navires et aéronefs fonctionnent tous en vertu de codes de sécurité, de sûreté et de pratiques de gestion du personnel et de l'entretien conçus dans la plus grande rigueur. Le Collège de la Garde côtière canadienne apporte une contribution importante à la mise en œuvre de ce sous-programme.


1 La sûreté maritime a rejoint les Opérations en octobre 2012 dans le cadre de la restructuration de la Garde côtière.


2.3 RÉSULTATS ATTENDUS

Capacité opérationnelle de la flotte

Le résultat prévu correspond à une flotte fonctionnelle capable de répondre aux besoins et aux exigences opérationnels actuels du gouvernement du Canada. Ce résultat se mesure par le nombre de jours opérationnels assuré par rapport au nombre prévu. L'objectif est d'atteindre 90 %.


2.4 MODÈLE LOGIQUE ET MESURE DU RENDEMENT DU PROGRAMME

Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte dispose d'une stratégie de mesure du rendement. La stratégie décrit en détail le programme et ses trois sous-programmes (c.-à-d. Capacité opérationnelle de la flotte, Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte) et présente les ressources, la structure physique et les rapports hiérarchiques du programme. Le modèle logique du programme, illustré à la figure 1, a servi de base à cette évaluation. La rangée supérieure représente le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte.

La stratégie de mesure du rendement comporte une matrice qui présente les mesures, les objectifs, les indicateurs et les processus de collecte de données établis pour mesurer l'efficacité de chaque sous-programme. L'évaluation de la stratégie effectuée en décembre 2012 par la Direction de l'évaluation a révélé qu'il était nécessaire d'obtenir des renseignements supplémentaires pour mieux comprendre la vision et les objectifs du programme, son fonctionnement général et celui de ses sous-programmes, et les stratégies d'atténuation du risque. De plus, on signale qu'il serait utile d'inclure dans la stratégie une description du modèle logique expliquant la théorie de changement sous-jacente, la relation entre les cases et l'enchaînement des flèches.

Bien que la stratégie ait été officiellement mise en place vers la fin de la période visée par l'évaluation, nous avons décidé, en collaboration avec la Garde côtière, que la matrice d'État de préparation opérationnelle de la flotte serait utilisée pour l'évaluation actuelle du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, puisqu'il était clair que les indicateurs de rendement existaient et qu'aucun autre cadre n'avait été utilisé auparavant. Essentiellement, la présente évaluation était l'occasion de mettre à l'essai la stratégie afin d'évaluer son utilité pour toute utilisation ultérieure et déterminer si des changements devaient y être apportés.


Figure 1. Modèle logique du programme État de préparation opérationnelle de la flotte

Figure 1

2.5 PARTIES INTÉRESSÉES DU SOUS-PROGRAMME

Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte veille à ce que les professionnels brevetés manœuvrent en toute sécurité et de manière efficace les navires, les véhicules à coussin d'air, les hélicoptères et les petites embarcations qui sont prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau du gouvernement du Canada. La figure 2 illustre la distribution des clients de la capacité opérationnelle de la flotte pour l'exercice financier 2012-2013. Ses principaux clients correspondent à la combinaison des six programmes de la Garde côtière. Parmi les clients du MPO, mentionnons les programmes du Secteur de la gestion des écosystèmes et des pêches, particulièrement Gestion des pêches, et Conformité et application, ainsi que ceux du Secteur des sciences des écosystèmes et des océans. Des intervenants externes dépendent également des navires et des hélicoptères de la Garde côtière pour appuyer leurs programmes, notamment d'autres ministères et organismes fédéraux, particulièrement Environnement Canada, Ressources naturelles Canada, le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada, la Gendarmerie royale du Canada et le ministère de la Défense nationale.

Figure 2. Répartition des clients de la capacité opérationnelle de la flotte

Distribution of Fleet Operational Capability Clients

Source : Données de la capacité opérationnelle de la flotte


2.6 GOUVERNANCE

Le directeur général, Opérations, est chargé de la gouvernance et de la prestation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte. Ce poste relève directement du commissionnaire de la Garde côtière et fait partie du Comité de gestion de la Garde côtière, l'organisme décisionnel principal de la Garde côtière. Ce poste, tout comme les postes de sous-commissaire des opérations et de l'Approvisionnement des navires, les postes de commissaire adjoint et de directeur général, Services techniques intégrés, Grands projets, Stratégies nationales et Services de gestion intégrée des affaires, contribue à la sûreté et à la sécurité maritimes en fournissant une infrastructure maritime qui, à son tour, contribue à une navigation sécuritaire et à la protection de la vie et des biens.

En mai 2012, la Garde côtière a annoncé la restructuration de son organisation à terre, initiative visant à atteindre un niveau d'efficience accrue et une uniformité nationale, pour 2012-2013. Les fonctions nationales de surveillance opérationnelle de la Direction de la flotte ont été fusionnées avec les fonctions semblables assurées par les Services maritimes en vue de former une nouvelle direction, soit la Direction des opérations. La structure organisationnelle compte trois autres directions : STI, Stratégies nationales et Services de gestion intégrée des affaires. La composition du Conseil de gestion reste sensiblement la même, et les quatre directions y sont représentées par leurs directeurs généraux respectifs.

La Direction des opérations à Ottawa collabore avec les opérations régionales de la Flotte et les programmes de la Garde côtière, qui sont ensuite chargés de mettre en œuvre et d'exécuter les programmes et les services.


2.7 RESSOURCES DU PROGRAMME

Capacité opérationnelle de la flotte se voit allouer des budgets de fonctionnement annuels comportant des fonds de fonctionnement (crédit 1) ainsi que des fonds d'immobilisation (crédit 5). Avant 2012-2013, les dépenses pour Maintenance de la flotte et Acquisitions de la flotte étaient également incluses dans celles de Capacité opérationnelle de la flotte. Cependant, à partir de 2012-2013, les dépenses liées aux trois sous-programmes ont été publiées séparément. Le tableau suivant présente les données accessibles pour 2012-2013 pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte.

Tableau 1. Ressources du programme État de préparation opérationnelle de la flotte

Tableau 1
Ressources financières de 2012-2013
(en millions de dollars) Prévues Réelles Différence
Entretien de la flotte 61,4 83,9 22,5
Acquisitions de la flotte 125,7 99,1 -26,6
Capacité opérationnelle de la flotte 230,7 248,6 17,9
Total 417,8 431,6 13,8
Ressources humaines (ETP) Prévues Réelles Différence
État de préparation opérationnelle de la flotte 2 784 2743 -41

Source :Rapport ministériel sur le rendement de 2012-2013


2.8 PROFIL DE RISQUE

Les risques suivants cadrent avec le profil de risque de l’organisation de la Garde côtière et reflètent les risques applicables à État de préparation opérationnelle de la flotte dans son ensemble.

  • Investissement dans la base des actifs – Il y a un risque que la Garde côtière ne puisse acheter ni entretenir la base des actifs nécessaire au moment opportun afin d'assurer la prestation des services prévus dans son mandat. L'âge des actifs actuels constitue une source inhérente de risque auquel il faut parer par un entretien accru et un remplacement opportun.
  • Ressources humaines – Il y a un risque que la Garde côtière ne puisse pas maintenir un effectif suffisant et représentatif possédant les compétences appropriées pour assurer adéquatement le soutien, l’exécution et la gestion des services.
  • Prestation des services – Il y a un risque que les ressources disponibles ne permettent pas à la Garde côtière de répondre aux attentes et aux besoins changeants des Canadiens et de ses intervenants. Pour avoir la capacité de fournir des plateformes opérationnelles, il faut pouvoir compter sur des ressources humaines adéquates, une gestion consolidée et des actifs de flotte et à terre adaptés.

3. MÉTHODE


3.1 PORTÉE

L'évaluation du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte couvre une période de six ans, de 2007-2008 jusqu'à 2012-2013. Les travaux de la Direction de l’évaluation du MPO ont eu cours de novembre 2012 jusqu'à octobre 2014. L'évaluation porte sur l'administration centrale nationale de la Garde côtière et ses trois régions : la région de l'Ouest, la région du Centre et de l'Arctique et la région de l'Atlantique. La haute direction du programme a apporté son aide tout au long de l'évaluation. En plus de participer à des entrevues, la haute direction a fourni à l'équipe d'évaluation des documents et des données statistiques aux fins d'examen, a aiguillé l'équipe vers d'autres personnes et clients à interroger et lui a fourni une rétroaction sur des éléments tels que la planification de l'évaluation, les questions du sondage et le rapport d'évaluation.


3.2 APPROCHE ET MODÈLE DE L’ÉVALUATION

Un modèle non expérimental a été choisi. L'évaluation a été menée selon un modèle logique fondé sur de multiples sources de données s'appuyant tant sur des données qualitatives (p. ex. entrevues, documents relatifs au programme) que sur des données quantitatives (p. ex. données administratives, sondage). La diversité des sources de données a servi de fondement pour corroborer les éléments probants (triangulation) afin d'en arriver à des constatations et à des conclusions valables. Le modèle logique utilisé pour la présente évaluation est tiré de la stratégie de mesure du rendement d'avril 2012 conçue pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte.

Ni le modèle expérimental ni le modèle quasi expérimental n'ont été adaptés puisqu'ils ne convenaient pas à ce sous-programme. Tout d'abord, les activités offertes par le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte ne peuvent pas être classées au hasard en deux groupes, soit un groupe pour lequel les initiatives du programme seraient avantageuses, et un autre pour lequel elles ne le seraient pas. De plus, les modèles expérimentaux sont exigeants sur le plan du temps et des ressources, et les exigences qui y sont associées vont au-delà de ce qui conviendrait et serait nécessaire pour produire une évaluation en temps utile du programme à un coût raisonnable. Dans un modèle non expérimental, on obtient la rigueur nécessaire par l'utilisation des divers éléments susmentionnés, soit le modèle logique et une analyse fondée sur les diverses sources de données ainsi que sur des données qualitatives et quantitatives.


3.3 PRINCIPAUX ENJEUX ET QUESTIONS D'ÉVALUATION

La matrice d’évaluation présentée à l’annexe B montre les principaux enjeux étudiés (la pertinence, l’efficacité, l’efficience et l’économie), les questions particulières traitées lors de l’évaluation et les sources de données correspondantes utilisées pour examiner chaque question. L’équipe d’évaluation a élaboré les questions en s’inspirant de la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor, d’une revue documentaires relatifs au programme et de discussions au sujet de la planification de l’évaluation qui ont eu lieu avec le personnel clé du programme.


3.4 COLLECTE DES DONNÉES

L'équipe d'évaluation a utilisé les sources de données ci-dessous pour recueillir des données qualitatives et quantitatives :

  • Une revue documentaire et des sites Web portant sur divers documents provenant du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, de la Garde côtière canadienne dans son ensemble et de Pêches et Océans Canada, y compris l'évaluation et les vérifications antérieures, et d'autres sources du gouvernement fédéral et externes.
  • Les données administratives tirées de publications de la Garde côtière et d'autres ministères ainsi que des renseignements tirés de la feuille de calcul fournie par le programme.
  • Une analyse documentaire des opérations et de la gestion de la flotte, fondée sur 30 sources de renseignements, pour examiner les questions relatives à la pertinence et à l'économie.
  • Des entrevues avec les informateurs-clés ont été menées auprès de 52 répondants : 19 membres du personnel et 33 clients au sein de la Garde côtière et du MPO, ainsi que d'autres ministères fédéraux. Cela comprenait des entrevues réalisées auprès des directeurs généraux, des directeurs et des chefs ou des cadres supérieurs de chaque région, y compris l'Administration centrale nationale. La majorité des entrevues menées à l'administration centrale se sont déroulées en personne, tandis que les entrevues effectuées auprès du personnel en région ont été réalisées par téléphone.
  • Un sondage en ligne a été mené auprès de tout le personnel du programme (à l'exception des membres principaux et subalternes du personnel navigant, ainsi que du personnel administratif). Le taux de réponse au sondage est de 35 %; autrement dit, sur les 249 personnes invitées à y participer, 88 personnes y ont répondu.
  • Deux études de cas ont été entreprises. La première a porté sur les activités dans le Nord. Dans le cadre de cette étude de cas, on s'est penché sur l'incidence de l'accroissement des activités dans le Nord, sur les implications pour le sous-programme et sur sa réponse, ainsi que sur la capacité du sous-programme à répondre aux besoins et aux intérêts changeants dans le Nord, en particulier dans le cadre de la Stratégie pour le Nord. La seconde étude de cas portait sur le programme de l'Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime (ÉESM). Lancé en 2005-2006, l'ÉESM correspond à un programme conjoint de la GRC et de la Garde côtière canadienne qui vise à offrir une capacité d'intervention rapide armée, sur l'eau, dans la voie maritime des Grands Lacs et du Saint-Laurent. On a choisi l'étude de cas de l'ÉESM pour mettre à profit une précédente évaluation du programme par la GRC afin de mieux comprendre la pertinence et l'économie de ce programme du point de vue du mandat de la Garde côtière.

Les termes apparaissant dans le tableau 2 ont été utilisés dans certains cas pour remplacer les données numériques servant à indiquer la proportion ou la fréquence des réponses.

Tableau 2: Proportion des termes pour le pourcentage de réponses

Tableau 2
Pourcentage de répondants Termes décrivant la proportion
Tous 100%
Presque tous 90-99%
La plupart 80-89%
Plus de/plus (p. ex. la moitié, un quart, etc.) correspond à une valeur supérieure de 4 à 7 %
Moins de/pas tout à fait (p. ex. la moitié, un quart, etc.) correspond à une valeur inférieure de 4 à 7 %
Environ (p. ex. la moitié, un quart, etc.) correspond à ± 4 %
Près de/quasiment (p. ex. la moitié, un quart, etc.) correspond à ± 2 à 3 %
Aucun 0%

3.5 MÉTHODE D'ANALYSE

Les données recueillies dans chaque méthode d'évaluation détaillée dans la section 3.4 ont été résumées dans des sources de données distinctes afin que chaque point et question d'évaluation faisant partie de la matrice d'évaluation soit pris en considération. Les résultats de chaque interrogation ont ensuite été intégrés pour chaque question et analysés ensemble afin de déterminer les constatations générales et établir des conclusions valables. Autrement dit, les constatations ont été établies par triangulation des diverses sources de données. Les conclusions ont ensuite été tirées de ces constatations.


3.6 LIMITES ET STRATÉGIES D'ATTÉNUATION

Bien que l'évaluation ait connu quelques difficultés et limites, décrites ci-dessous, ces limites ont été atténuées, dans la mesure du possible, par l'utilisation de diverses sources de données et une triangulation des données. Cette méthode a été appliquée afin de démontrer la fiabilité et la validité des constatations ainsi que pour veiller à ce que les conclusions et les recommandations soient fondées sur des données probantes objectives et documentées.

Sondage auprès du personnel du programme

Après consultation avec les personnes chargées du sous-programme, le sondage a été distribué au personnel de la Garde côtière chargé d'exécuter le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, principalement le personnel navigant (c.-à-d. les commandants) ainsi que les personnes qui assurent le soutien opérationnel et les services de gestion à terre. Comme indiqué précédemment, le sondage auprès du personnel ne s'adressait pas aux membres principaux et subalternes du personnel navigant ni au personnel administratif à terre. Le taux de réponse de 35 % a fourni des résultats du sondage dont la marge d'erreur était de ± 8,5 % (19 fois sur 20)2. Au total, sur les 249 membres du personnel invités à participer au sondage, seulement 88 personnes ont répondu au sondage.

Pour laisser suffisamment de temps au personnel du programme pour y répondre, on a laissé le sondage accessible pendant 13 semaines. En plus du courriel initial annonçant le lancement du sondage, trois courriels de rappel ont été envoyés à intervalles d'environ un mois. Le moment de l'envoi des courriels de rappel a été choisi de façon à joindre autant de membres du personnel navigant que possible, ainsi que les membres du personnel qui étaient absents du bureau auparavant. En plus des deux précédents rappels, on a également demandé à la haute direction d'encourager fortement leur personnel respectif à participer au sondage.

Il aurait été difficile de sonder tous les membres du personnel navigant, car bon nombre d'entre eux ne possèdent pas d'adresse électronique individuelle de Pêches et Océans Canada (MPO). Cependant, pour atténuer ce problème, l'adresse électronique attribuée aux navires dont se sert le commandant a été utilisée dans le cadre de l'évaluation pour s'assurer que chaque commandant de navire avait la possibilité de répondre au sondage. On a estimé que l'avis des commandants était essentiel, étant donné que ceux-ci possèdent une vue d'ensemble des opérations de leur navire.

Entrevues avec les informateurs clés

Une limite possible de l'évaluation est le fait que les informateurs clés ont peut-être trop insisté sur les aspects positifs de leur programme, limitant ainsi la crédibilité de l'information fournie. L'évaluation a atténué la possibilité d'une partialité intéressée en structurant les questions de l'entrevue de façon à ce que les informateurs clés ne commentent pas toujours les secteurs pour lesquels ils avaient un intérêt personnel direct. De plus, afin de limiter la possibilité de partialité, des données provenant d'autres sources de données obtenues au cours de l'évaluation ont été utilisées pour contrebalancer les commentaires et les constatations.


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4. PRINCIPALES CONSTATATIONS


La présente section regroupe les renseignements provenant de toutes les sources de données utilisées et présente les constatations relatives aux enjeux larges de l'évaluation que sont la pertinence et le rendement, lesquels englobent l'efficacité, l'efficience et l'économie.


4.1 PERTINENCE

Constatations générales

L'évaluation visait à déterminer si le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte est toujours pertinent. Plus précisément, elle visait à déterminer si ce sous-programme répond à un besoin essentiel, s'il cadre avec le rôle et les priorités du gouvernement fédéral et s'il cadre avec les priorités ministérielles. Les données probantes révèlent dans les trois cas que le sous-programme est toujours pertinent et essentiel.

Nécessité de maintenir le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte


Principale constatation : Il est nécessaire que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte réponde aux obligations de la flotte civile de la Garde côtière.


Obligations relatives à la flotte civile du Canada

La Garde côtière canadienne possède, gère et exploite une gamme d'actifs maritimes afin de remplir son mandat et ses obligations à titre d'exploitant unique de la flotte civile du gouvernement du Canada. En octobre 2014, la flotte de la Garde côtière comprenait 119 navires (dont cinq véhicules à coussin d’air), plus de 1 000 petites embarcations, ainsi qu'une flottille de 21 hélicoptères.

Elle a établi de façon officielle ses obligations relatives à l'utilisation de ses navires à l'appui de divers programmes dans des accords sur les niveaux de service, des protocoles d'entente et d'autres types d'ententes établies avec ses clients et partenaires. La Garde côtière s'acquitte de son mandat grâce à une vaste gamme d'activités. Celles-ci comprennent les opérations de recherche et de sauvetage, la mise en place et l'entretien des bouées de navigation, la fourniture de services de communication et de trafic maritime, le déglaçage, la gestion des voies navigables, l'entretien des chenaux dans les eaux continentales navigables, telles que le réseau des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent, la garantie d'une intervention efficace en cas d'incident de pollution causé par un navire ou d’origine inconnue survenant dans le milieu marin, et le soutien à d'autres ministères et organismes du gouvernement fédéral.

La Garde côtière soutient également le MPO dans ses travaux portant sur les milieux d'eau de mer et d'eau douce. Par exemple, les agents de Conservation et Protection utilisent les navires de la Garde côtière pour faire des patrouilles dans les zones de pêche et mener des inspections en mer afin de faire respecter tous les règlements conçus pour garantir des pêches ordonnées. La Garde côtière soutient également la recherche en sciences de la mer, effectuée par le Ministère, liée à la conservation, à la protection et au développement durable des ressources halieutiques, à la gestion de l'habitat du poisson, aux cartes de navigation, ainsi qu'à l'étude des influences des variations climatiques et des écosystèmes aquatiques.

Grâce à l'aide des navires de la Garde côtière, le Service hydrographique du Canada est en mesure de produire des cartes marines. Ressources naturelles Canada mène des études de géologie marine à partir de navires de la Garde côtière, et Environnement Canada obtient une grande partie de ses renseignements météorologiques grâce à des bouées météorologiques lancées à partir de navires de la Garde côtière.

La participation de la Garde côtière à la sûreté maritime se fonde sur son mandat  en vertu de la Loi sur les océans qui consistent à soutenir les ministères et les organismes fédéraux chargés d'assurer la sécurité et de faire respecter la loi au Canada. Ces organismes comprennent le MDN, la GRC, l'Agence des services frontaliers du Canada, Transports Canada et Sécurité publique Canada. Le principal rôle de la Garde côtière est de mettre à disposition des navires, ses agents et ses équipages pour renforcer la sensibilisation aux menaces maritimes potentielles à la sûreté du Canada, d’assurer l’application et l’intervention en mer et de protéger la sécurité et la sûreté des Canadiens. La Garde côtière participe aux activités des centres des opérations de la Sûreté maritime des Grands Lacs, de la Voie maritime du Saint-Laurent et du littoral, dirigés respectivement par le MDN et la GRC. Ces centres permettent d’établir, d’évaluer et d’appuyer l’intervention mise en œuvre à la suite de toute menace à la sûreté maritime qui pourrait compromettre la sécurité, la sûreté, l’environnement ou l’économie du Canada. En outre, la Garde côtière participe, conjointement avec la GRC, au programme de l’équipe d’application de la loi en matière de sûreté maritime. Ensemble, les deux organismes offrent une capacité ciblée d'application de la loi en matière de sûreté maritime dans le réseau des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent.

Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte est indispensable lorsqu'il s'agit de faire en sorte que les actifs maritimes dotés en professionnels brevetés soient disponibles pour appuyer les obligations de la Garde côtière et la prestation de programmes du gouvernement fédéral.  Les actifs de la Garde côtière doivent pouvoir fonctionner sans heurts de façon sécuritaire et efficace pendant de longues périodes et souvent dans des conditions difficiles et dangereuses. De plus, la Garde côtière canadienne vient appuyer l'exécution des programmes en mer de composants qui ne sont pas compris dans la réalisation du mandat d'autres ministères du gouvernement fédéral.

Croissance économique

La croissance économique du Canada repose en majeure partie sur les échanges et sur le commerce maritime, qui dépend à son tour de ports durables et sécurisés, d'eaux sécuritaires, d'aides à la navigation, de communications maritimes, et de services de gestion du trafic, de déglaçage, d'entretien des chenaux, ainsi que de produits et de systèmes hydrographiques modernes et fiables. Les programmes et les services soutenus par la Garde côtière offrent la présence maritime nécessaire en fournissant des services directs et indirects au secteur maritime du pays. La revue documentaire a révélé que le secteur maritime transportait, en moyenne, 97 % des exportations et 76 % des importations. La Garde côtière apporte son soutien à l'économie maritime et facilite le commerce maritime en assurant la navigation sécuritaire et efficace sur les voies navigables du Canada. Plus précisément, la Garde côtière offre des services essentiels de recherche et de sauvetage, permet l'application des règlements sur les pêches et les activités scientifiques sur l'eau du MPO et soutient les autres ministères et les organismes qui jouent un rôle de première ligne en matière de sûreté maritime. L'étude de cas a révélé que la prospérité et le développement du Nord, en particulier, sont favorisés par l'accès sécuritaire aux eaux nordiques du Canada offert par les brise-glaces de la Garde côtière. Le changement climatique, en particulier dans l'Arctique, prolonge déjà la durée de la saison de navigation commerciale, et pourrait encore accroître la demande en matière de sciences maritimes et d'autres activités. De plus, les collectivités du Nord profitent des approvisionnements livrés par les navires de la Garde côtière.

Harmonisation avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral


Constatation principale : Le mandat de la Garde côtière en ce qui a trait à la flotte civile s'inspire de la loi fédérale. Capacité opérationnelle de la flotte cadre avec le secteur de résultats d'un Canada sécuritaire et sécurisé du gouvernement du Canada, la Stratégie pour le Nord du Canada, et les intérêts et priorités des autres ministères.


Dispositions législatives en vigueur

La loi fédérale assigne au MPO et à la Garde côtière canadienne les responsabilités relatives à la propriété, à l'exploitation et à l'entretien d'une flotte civile. En outre, la Loi constitutionnelle de 1867, la Loi sur les océans, la Loi de 2001 sur la marine marchande du Canada et la Loi sur la prévention de la pollution des eaux arctiques ont une incidence sur la Garde côtière en ce qui concerne la propriété et l'exploitation d'une flotte civile.

L'article 91 (9, 10) de la Loi constitutionnelle de 1867 confère au Parlement fédéral l'autorité législative exclusive sur les questions liées à la navigation, aux aides à la navigation (telles que les balises, les bouées et les phares) et à la navigation commerciale sur les océans et les voies navigables intérieures du pays. En vertu des articles 41 à 43 de la Loi sur les océans (L.C. 1996, ch. 31), le ministre des Pêches et des Océans doit fournir les aides à la navigation; les services de gestion des communications et du trafic maritimes; les services de déglaçage et de gestion des glaces; l'entretien des chenaux; les services de recherche et sauvetage en mer; les interventions en cas de pollution marine; et appuyer les autres ministères fédéraux, conseils et organismes du gouvernement en leur fournissant des navires, des aéronefs et d'autres services maritimes. La Loi sur la marine marchande du Canada de 2001 confère au ministre les pouvoirs, les responsabilités et les obligations liés aux aides à la navigation, aux opérations de recherche et sauvetage, aux interventions environnementales et aux services de trafic maritime. Enfin, la Loi sur la prévention de la pollution des eaux arctiques (L.R.C. (1985), ch. A-12) a une incidence sur la portée de la compétence du gouvernement du Canada sur les eaux arctiques et, par conséquent, sur la zone desservie par la Garde côtière en ce qui a trait à ses capacités d'intervention environnementale.

Rôle du gouvernement fédéral

Les informateurs clés tout comme les répondants au sondage considéraient qu'il était utile que le gouvernement fédéral possède et gère une flotte civile. Une telle flotte contribue à la sécurité et à la sûreté maritimes, en plus d'offrir une plateforme à l'appui d'autres programmes gouvernementaux tels que la recherche en sciences de la mer. Le personnel et les clients interrogés ont mentionné le besoin de disposer d'un accès stable et cohérent aux diverses connaissances et compétences afin d'offrir des services tels que le déglaçage, la recherche et le sauvetage, les aides à la navigation et à la recherche scientifique, ainsi que de fournir des navires de la Garde côtière en tant que soutien visible à la souveraineté et à la présence sur l'eau du gouvernement du Canada.

Harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral

La revue documentaire a confirmé que la Capacité opérationnelle de la flotte contribuait aux priorités du gouvernement fédéral. En définitive, le sous-programme cadre avec le secteur des résultats d'un Canada sécuritaire et sécurisé du gouvernement du Canada, soit l'un des 16 secteurs de résultats établis dans le cadre pangouvernemental mis en place par le gouvernement fédéral. Il cadre également avec les priorités de la Stratégie du Canada pour le Nord qui ont été présentées dans les discours du Trône du gouvernement fédéral de 2007 et de 2013. Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte contribue à ces priorités en faisant en sorte que des brise-glaces soient disponibles pour appuyer l'acte de souveraineté du Canada, ainsi que pour des missions visant notamment à escorter d'autres navires, à transporter des marchandises solides et du carburant à des collectivités isolées du Nord qui ne sont reliées à aucun réseau routier ou ferroviaire, à effectuer des recherches scientifiques et à appuyer les missions de recherche et sauvetage.

Les navires de la Garde côtière appuient les intérêts et les priorités d'autres ministères et organismes fédéraux, notamment Environnement Canada, Ressources naturelles Canada, le Conseil national de recherches du Canada, Affaires autochtones et Développement du Nord Canada. Les navires de la Garde côtière sont utilisés pour aider le MDN et la GRC dans les exercices et les opérations de souveraineté et de sécurité. À titre d'exemple, la Garde côtière a participé avec d'autres ministères à un exercice, dirigé par les Forces canadiennes, sur la souveraineté dans l'Arctique et la préparation aux situations d'urgence. De plus, durant les Jeux olympiques et paralympiques de 2010, des navires de la Garde côtière ont été déployés pour assurer la sécurité maritime.

En outre, l'étude de cas a révélé que depuis le lancement de la Politique de sécurité nationale en 2004, le rôle de soutien de la Garde côtière qui consistait principalement à réagir à des besoins périodiques et de prévoyance consiste désormais à fournir un soutien continu en matière d'initiatives de sûreté, ce qui est très bien illustré par les opérations conjointes avec la GRC dans la région des Grands Lacs et de la voie maritime du Saint-Laurent. L'utilisation des navires de la Garde côtière offre au programme de l'ÉESM une capacité opérationnelle à laquelle il n'aurait autrement pas accès.

La même Politique de sécurité nationale de 2004 a entraîné la création de trois Centres des opérations de la sûreté maritime. Ces Centres sont situés sur les côtes Est et Ouest, ainsi que dans la région des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent et constituent des exemples uniques d'intégration interorganismes. Le MDN est responsable des deux centres côtiers et la GRC est responsable de la voie maritime des Grands Lacs et du Saint-Laurent. Les ministères qui y participent comprennent le MDN, la GRC, l'Agence des services frontaliers du Canada, Transports Canada, le MPO et la Garde côtière.

Harmonisation avec les priorités ministérielles


Constatation principale : Capacité opérationnelle de la flotte cadre directement avec le résultat stratégique de MPO concernant les eaux sécuritaires et sécurisées. Il contribue également aux deux autres résultats stratégiques du ministère.


À titre d'organisme de service spécial du ministère des Pêches et des Océans, la Garde côtière aide le MPO à atteindre son résultat stratégique afin de garantir aux Canadiens des voies navigables sécuritaires et sécurisées. Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte est l'un des trois sous-programmes du programme État de préparation opérationnelle de la flotte.

La revue documentaire, les entrevues avec le personnel et le sondage auprès du personnel ont démontré que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte cadre avec le résultat stratégique du MPO – Des eaux sécuritaires et sécurisées. Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte de la Garde côtière, par l'intermédiaire du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, ainsi que des sous-programmes Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte, est responsable de la fourniture de navires, de VCA, d'hélicoptères et de petites embarcations sûrs, fiables, disponibles et en bon état opérationnel à l'appui du mandat du ministère et d'autres exigences sur l'eau du gouvernement fédéral. Il sert de mécanisme d'exécution du mandat de la Garde côtière et du gouvernement canadien en mer, et ses opérations sont axées sur le client. Il incombe à la Garde côtière de soutenir les autres ministères fédéraux, tels que la GRC, comme il est indiqué dans l'alinéa 41e) de la Loi sur les océans.  Les programmes communs comme l'ÉESM lui permettent de prendre part à des activités de sûreté maritime et cadrent directement avec le résultat stratégique du Ministère concernant les eaux sécuritaires et sécurisées.

En plus du sous-programme qui s'harmonise au résultat stratégique des eaux sécuritaires et sécurisées du MPO, la revue documentaire et les entrevues ont permis de démontrer que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte était essentiel à la prestation des programmes du MPO qui cadrent avec les deux autres résultats stratégiques du ministère, soit des secteurs maritimes et des pêches économiquement prospères, et des écosystèmes aquatiques durables. À titre d'exemple, le personnel et les navires de la Garde côtière sont utilisés pour déployer et récupérer les bouées qui aident à la navigation maritime, en plus d'être utilisés dans le cadre du programme de conformité et d'application de la loi à l'appui des pêches. Comme l'ont mentionné les informateurs clés, sans flotte, le MPO ne pourrait pas remplir son mandat en ce qui concerne les sciences de la mer, comme la recherche halieutique ou les levés hydrographiques. Essentiellement, Capacité opérationnelle de la flotte contribue aux trois résultats stratégiques du Ministère.


4.2 EFFICACITÉ

L'évaluation a permis d'examiner si les navires, les VCA, les hélicoptères et les petites embarcations étaient opérationnels avec le nombre requis de professionnels brevetés  à bord (résultat immédiat) et si une flotte opérationnelle avait la capacité de répondre aux besoins opérationnels et aux exigences actuels du gouvernement du Canada (résultat intermédiaire) à l'appui des besoins et des priorités sur l'eau du gouvernement fédéral (résultat à long terme). Elle tentait également de déterminer si des facteurs ou enjeux externes avaient vraisemblablement eu une incidence sur les résultats et si le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte avaient entraîné des résultats imprévus.

RÉSULTATS IMMÉDIATS


Constatation principale : Les navires, les VCA, les hélicoptères et les petites embarcations étaient opérationnels avec le nombre requis de professionnels brevetés  à bord afin de satisfaire aux exigences du programme.


Utilisation des navires, par état opérationnel

Le nombre de jours opérationnels pendant lesquels les navires étaient disponibles plutôt qu'indisponibles constitue un indicateur de ce résultat. À la suite de la transition de la Garde côtière de la base de données du SIAF à la base de données du système iFlotte, l'équipe d'évaluation a analysé les données des premières années, des années intermédiaires et des dernières années de l'évaluation au moment d'examiner cet indicateur. Les données indiquées dans le tableau 3 montrent que cet indicateur est resté relativement stable et qu'il a atteint 72 % de disponibilité des navires au cours de la dernière année d'évaluation.

Tableau 3. Utilisation des navires, par état opérationnel

Tableau 3
Disponibles Non disponibles Total
Affectés Non affectés Sous-total Désarmement Entretien Autre Sous-total
Prévu Imprévu
2007-2008
67% 1% 68% 19% 9% 3% 2% 32% 100%
2010-2011
65% 1% 66% 20% 10% 2% 2% 34% 100%
2012-2013
72% 0% 72% 15% 10% 1% 2% 28% 100%

Source :Rapports annuels de la Flotte de 2007-2008 et de 2010-2011; système iFlotte

Ce tableau montre que la non-disponibilité des navires est également restée stable pendant la durée de l'évaluation. Ces deux données probantes, prises ensemble, permettent de mieux expliquer la disponibilité des programmes. Cette évaluation initiale de la disponibilité des navires est essentielle pour le processus de planification et est nécessaire afin de soutenir les exigences du programme des clients. Par la suite, les clients sont invités à définir leurs besoins du programme, qui sont exprimés en nombre de jours opérationnels ou d'heures d'utilisation des hélicoptères et selon la période de l'année où ils en ont besoin. Bon nombre de ces demandes sont fondées sur des tendances passées et souvent sur des calendriers établis pour permettre aux clients d’exécuter leurs programmes. Par exemple le Secteur des sciences du MPO peut effectuer des études scientifiques uniquement à certaines périodes de l'année.

Disponibilité des navires et planification opérationnelle

La Garde côtière prépare chaque année un Plan intégré des opérations de la Flotte fondé tant sur la disponibilité des navires pour offrir le service que sur les besoins qui ont été définis par ses clients. Il n'est pas précisé clairement ce qui pourrait représenter un pourcentage approprié en matière de disponibilité des navires. Si l'on tient compte du fait que la non-disponibilité des navires est essentiellement constituée de l'entretien prévu et imprévu, ainsi que du désarmement des navires, activités toutes deux nécessaires quel que soit l'âge d'une flotte, une disponibilité de 72 % peut représenter un pourcentage raisonnable pour démontrer la réalisation de ce résultat immédiat. Cependant, l'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure de définir ce pourcentage, puisque la Garde côtière n'avait pas défini d'objectif de rendement pour cet indicateur.

Les entrevues et le sondage effectués auprès du personnel corroborent ce résultat; la plupart des personnes interrogées et un peu moins de la moitié des membres du personnel sondés ont déclaré que le résultat immédiat du programme de navires opérationnels, VCA, hélicoptères et petites embarcations comportant le nombre requis de professionnels brevetés  à bord, était atteint « pendant une période importante ou la plupart du temps ».

Dans les sondages effectués auprès du personnel et des clients, plusieurs personnes ont remarqué que la Garde côtière était soumise à des politiques qui lui imposaient de disposer du nombre requis de membres du personnel brevetés à bord pour que le navire soit autorisé à naviguer. Bien que cela n'ait pas empêché la Garde côtière de s'assurer qu'un nombre suffisant de professionnels brevetés était disponible, les pénuries de personnel et la concurrence avec le secteur privé en matière de personnel qualifié ont été définies comme des problèmes par environ un tiers des membres du personnel interrogés. De plus, environ un quart des personnes sondées ont répondu qu'elles étaient « en désaccord ou entièrement en désaccord » avec l'affirmation selon laquelle le programme disposait d'un nombre suffisant d'officiers et de membres d'équipage brevetés à bord pour entreprendre les missions prévues.

Au cours de la période couverte par cette évaluation, la Garde côtière a continué de se pencher sur ses difficultés en matière de ressources humaines. Dans le cas de la Capacité opérationnelle de la flotte, la revue documentaire a révélé qu'en plus de la tendance historique qui montre que l'attrition est d'environ 4,5 % par an, on prévoit qu'environ 20 % de tous les officiers de navire, les équipages de navire et le personnel navigant nommés pour un temps plein indéterminé, une période saisonnière et une période de plus de trois mois seront admissibles à la retraite avant 2016. D'autres pressions, notamment l'ouverture de postes d'ingénieurs navals pour répondre aux besoins liés à la mise en œuvre de la Stratégie de gestion de l'entretien des navires, continueront d'augmenter la demande en personnel maritime qualifié. La revue documentaire a révélé que certaines initiatives sont en bonne voie de surmonter ces difficultés. Ces initiatives comprennent une augmentation du nombre d'inscriptions d'élèves-officiers au Collège de la Garde côtière, le lancement de la mise en œuvre du programme de certification des membres d'équipage de navires, des ententes améliorées avec les écoles nautiques provinciales, ainsi que des progrès importants réalisés dans le recrutement et la conservation sur l'instigation du groupe de renouvellement de la main-d'œuvre nationale de la Garde côtière.

RÉSULTAT INTERMÉDIAIRE


Constatation principale – Capacité opérationnelle de la flotte : Les données probantes de l'évaluation montrent que la flotte a la capacité opérationnelle de répondre aux besoins et aux exigences du gouvernement du Canada.


Nombre de jours prévus par rapport au nombre de jours assurés

La mesure de la réussite du sous-programme se fonde principalement sur le nombre de jours assurés par rapport au nombre de jours planifiés. La figure 3 indique que le sous-programme répondait constamment aux besoins de la plupart de ses clients. Par exemple, en 2012-2013, cela a permis d'offrir 44 779 jours livrés par rapport à 45 587 jours prévus, ce qui représente environ 98 % du nombre de jours opérationnels planifiés.

Figure 3. Nombre de jours prévus par rapport au nombre de jours assurés3

Figure 3

Source :Données de la capacité opérationnelle de la flotte

Près de la moitié des membres du personnel interrogés, ainsi que des personnes ayant répondu au sondage ont répondu que le résultat intermédiaire d'une flotte opérationnelle capable de répondre aux besoins et aux exigences opérationnels du gouvernement du Canada était atteint « pendant une période importante ou la plupart du temps ». Cependant, un peu plus du quart des clients ont indiqué que cette capacité devenait « très limitée » en raison de l'âge de la flotte et, bien que les besoins et les exigences opérationnels soient généralement atteints, la Garde côtière a peu de latitude pour répondre aux demandes imprévues sans que cela ait des répercussions sur un autre programme.


3 La Garde côtière a remarqué que la diminution du nombre de jours planifiés par rapport au nombre de jours livrés entre 2009-2010 et 2010-2011 est due aux changements de définitions des données et à la transition du système SIAF au système iFlotte, et qu'elle ne constitue pas une vraie réduction.

Stratégie visant à répondre aux besoins opérationnels

La revue documentaire et les entrevues effectuées auprès des informateurs-clés indiquent que, pour être en mesure de répondre aux besoins et aux exigences opérationnels du gouvernement du Canada, la Garde côtière déploie et alloue entièrement tous ses actifs disponibles au bénéfice des activités du programme. Par conséquent, il n'y a pas de navire de remplacement ou il y a peu de flexibilité en cas de défaillance de navires ou de demande accrue. Bien que les données du programme montrent que les défaillances et les retards de navires ont diminué entre 2007-2008 et 2012-2013, ceux-ci ont un effet défavorable sur les programmes lorsqu'ils se produisent. Dans certains cas, les clients interrogés ont répondu qu'ils n'étaient pas en mesure d'achever les programmes prévus. L'évaluation n'a pas permis de déterminer si certains programmes étaient plus touchés que d'autres par les défaillances de navires (p. ex. en raison de la durée de leur mission) ou les modifications des priorités en mode de fonctionnement multitâches d'un navire (p. ex. lorsqu'un navire effectue deux tâches ou plus simultanément).

Un peu moins de la moitié des clients interrogés ont répondu que le sous-programme pouvait leur fournir le nombre de navires correspondant aux exigences de leur programme « pendant une période importante ». Environ le tiers des clients ont répondu que le sous-programme pouvait leur fournir le nombre de navires approprié « pendant une période modérée » et ont estimé qu'en raison du fonctionnement multitâches, ils n'obtenaient pas toujours le navire adéquat  pour soutenir les exigences de leur programme. Les répondants ont reconnu que le nombre optimal de navires n'était pas toujours disponible, et la plupart des clients interrogés ont fait remarquer que l'équipage fourni aidait à atteindre les exigences de leur programme « dans une grande mesure».

Existence d'un manuel de sûreté et sécurité de la flotte

Parmi les données probantes qui montrent que la Garde côtière est capable de répondre aux besoins du gouvernement du Canada sur le plan opérationnel, notons son engagement à maintenir un milieu de travail qui satisfait aux exigences réglementaires de santé, de sûreté et de sécurité, et qui parfois les dépasse. Le Manuel de gestion de la sécurité de la Flotte de la Garde côtière décrit le système de gestion qui garantit le fonctionnement sécuritaire des navires et permet de prévenir la pollution causée par les navires. Les entrevues et le sondage effectués auprès des membres du personnel insistent sur le fait que les rôles, les responsabilités et les obligations en matière de reddition de comptes communiqués grâce au manuel de sûreté et sécurité sont bien documentés. Les résultats indiquent que les opérations de la Garde côtière ont lieu de manière sûre et sécuritaire, comme l'illustre la figure 4 qui décrit le nombre d’événements hasardeux4. Plus précisément, la tendance montre que le nombre d’événements hasardeux était systématiquement inférieur à la cible pour la période couverte par l'évaluation.

Figure 4. Nombre d’événements hasardeux, conformément au système de gestion de la sécurité

Figure 4

Source de la figure : Examen annuel national du système de gestion de la sécurité de la Garde côtière de 2012-2013

Ces données semblent indiquer une amélioration de l'état de préparation opérationnelle. Enfin, presque tous les clients interrogés pensent que la Garde côtière prend toutes les mesures nécessaires pour que la prestation des services s'effectue dans un environnement sûr et sécuritaire.


4 Un évènement hasardeux est une maladie ou un accident réel ou évité de justesse, causé par le travail, lié au travail ou qui s’est produit en cours d’emploi, ce qui a entraîné ou pourrait causer des blessures, des dommages aux biens, à l’équipement ou au milieu marin.

Existence des accords sur les niveaux de service et des protocoles d'entente

L'évaluation en cours n'a pas pour objet d'évaluer ces accords proprement dits. La responsabilité de mesurer le service effectué en fonction des attentes convenues décrites dans les accords revient à la Garde côtière en collaboration avec ses clients respectifs. Cela implique également de présenter des rapports aux programmes des clients au sujet des services fournis. Cependant, cette évaluation peut confirmer le fait qu'environ 98 % des jours opérationnels livrés par la Garde côtière reposaient sur les accords sur les niveaux de service et sur des protocoles d'entente. Cela ne correspond pas à la situation décrite dans l'Évaluation du programme État de préparation opérationnelle de la flotte de 2009. À l'époque, l'évaluation de 2009 recommandait que la Garde côtière s'assure que les accords soient signés entre la flotte et ses clients.

L'existence de ces accords est essentielle, puisqu'ils sont conçus pour indiquer les attentes de chaque partie et qu'ils couvrent les activités telles que les responsabilités en matière de prestation de services, notamment la planification et la modification des plans, ainsi que tous les renseignements dont les clients ont besoin. Par-dessus tout, ces accords aident la Garde côtière à mieux établir le concept de l'État de préparation opérationnelle de la flotte. Un concept qui remonte à plusieurs années, mais qui avait été adopté d'une manière plus officielle au cours de l'exercice financier de 2007-2008 lorsqu'il a remplacé les services de la flotte en tant que sous-activité de l'Architecture d'alignement des programmes. Ce concept est axé sur l'assurance que la Garde côtière dispose des moyens, de la capacité et des fonctions de gestion appropriés pour répondre aux besoins sur l'eau et aux besoins maritimes de ses clients de façon sûre, rapide et efficace.

Ces accords jouent également un rôle essentiel dans l'exécution du Plan intégré des opérations de la Flotte qui est financé par les clients en fonction du nombre de jours opérationnels planifiés et  approuvés. Les fonds requis pour appuyer les programmes de la GCC sont inclus directement dans le budget des opérations de la flotte. Pour les programmes du MPO, ces fonds sont transférés des programmes du MPO aux opérations de la flotte pour les jours opérationnels planifiés et approuvés.

Presque tous les répondants ont remarqué que les accords contribuaient à l'efficacité de la prestation du service. Les réponses les plus courantes étaient qu'ils ont permis aux deux parties de clarifier les problèmes et qu'ils constituaient de bons outils de communication. La revue documentaire a révélé que beaucoup d'accords étaient mis en œuvre à l'origine en tant que projets pilotes et qu'ils ont depuis été renégociés ou sont en voie de l'être.

RÉSULTAT À LONG TERME


Constatations principales : L'évaluation a permis de constater qu'une flotte opérationnelle était disponible pour répondre à la plupart des besoins et des exigences du gouvernement du Canada. Cependant, les personnes interrogées et les répondants au sondage ont fait part de leurs inquiétudes au sujet du faible nombre ou de l'absence de navires de réserve et de la très petite marge de manœuvre en cas de défaillance de navires ou de demande accrue. Cette situation, combinée au fait que plus de 70 % de la flotte de la Garde côtière a dépassé la moitié du restant de sa vie opérationnelle, peut avoir une incidence sur son futur état de préparation opérationnelle, en cas d'augmentation importante de la demande ou de retards imprévus dans la livraison de nouveaux navires ou systèmes.


Données probantes sur l'accès à une flotte prête sur le plan opérationnel

L'évaluation des sous-programmes Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte de 2014 a démontré que la Garde côtière fait des progrès dans le renouvellement de la flotte et dans la capacité du Canada à accéder à une flotte civile prête sur le plan opérationnel. Plus précisément, depuis 2005, le gouvernement fédéral a investi 6,8 millions de dollars dans la flotte de la Garde côtière canadienne :

  • Un total de 1,4 milliard dans les budgets de 2005, 2007, 2008 et 2010 ― pour l'acquisition de neuf navires de patrouille semi-hauturiers, quatre navires de recherche scientifique (trois destinés aux sciences halieutiques et un aux sciences océanographiques), un aéroglisseur et le premier brise-glace polaire du Canada;
  • 175 millions de dollars dans le Plan d'action économique du Canada de 2009 ― pour entreprendre d'importants travaux de réparation sur 40 grands navires et acquérir 98 nouveaux petits navires et embarcations;
  • 5,2 milliards de dollars dans le cadre du Plan d’action économique du Canada de 2012 ― pour acquérir jusqu'à 10 grands navires, de 18 à 21 petits navires et jusqu'à 24 hélicoptères, fournir des fonds supplémentaires pour le projet du brise-glace polaire, prolonger la vie de 16 navires de la Garde côtière et terminer la modernisation de milieu de vie de deux aéroglisseurs.

En parallèle à l'approvisionnement de nouveaux actifs, des investissements stratégiques dans l'entretien des navires et le prolongement de vie des navires ont été réalisés; cette mesure était nécessaire pour maintenir en service les navires les plus anciens jusqu'à ce que de nouveaux navires puissent être mis en service à l'appui des programmes fédéraux. Cette stratégie semble fonctionner, puisque la figure 5 indique que la Garde côtière a connu une réduction du nombre de jours opérationnels perdus en raison de retards qui sont survenus pendant la durée de cette évaluation.

Figure 5. Temps de service perdu en raison des retards

Figure 5

Source : Système SIAF et système iFlotte

La revue documentaire a révélé que les raisons principales du manque de jours opérationnels assurés étaient les défaillances de navires, les retards attribuables à une météo défavorable et les changements dans les priorités des clients ou du gouvernement (p. ex. la réaffectation de la disponibilité prévu d’un navire à un autre programme). La figure 5 montre que la Capacité opérationnelle de la flotte a réduit sa perte de temps de service due à des retards, la faisant passer de 3 % en 2007-2008 à 1 % en 2012-2013. Plus particulièrement, en 2012-2013, les retards étaient à leur plus bas niveau des cinq dernières années à seulement 1 % de disponibilité globale.

Nombre de jours prévus par rapport au nombre de jours assurés

Il convient de noter qu'il y a eu des écarts entre les programmes des clients, certains clients ayant reçu plus de jours que ce qui était prévu au départ. Cependant, pour la durée de cette évaluation, la plupart des programmes se situaient tout à fait dans la plage de tolérance normale de la Garde côtière5. Par exemple, les services fournis aux programmes Recherche et sauvetage, Sûreté maritime et Sciences des océans étaient tous à l'intérieur de la marge de tolérance. Alors que les services fournis aux Services de déglaçage, à Gestion des écosystèmes et des pêches se situaient dans un taux de tolérance raisonnable.

Dans les cas où les services fournis dépassaient le nombre de jours prévus, des événements de plus grande ampleur que prévu ou des événements imprévus nécessitaient de consacrer un plus grand nombre de jours. C'est le cas du programme de recherche et sauvetage. Enfin, la revue documentaire a révélé que le temps passé à livrer les autres programmes du ministère était bien supérieur à ce qui était prévu au départ, en raison de l'attention accrue portée à la Stratégie pour le Nord par le gouvernement fédéral.

À un niveau plus général, le tableau 4 fournit des données montrant que le sous-programme est en mesure de fournir systématiquement le nombre de jours de service prévus à ses clients. À l'échelle globale, le sous-programme a pour objectif d'atteindre 90 % du nombre de jours de service prévus.

Tableau 4. Pourcentage des services fournis par rapport aux services prévus pour chaque programme

Tableau 4
Programmes 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2012-2013 Client individuel – moyenne de 5 ans
Recherche et sauvetage 107% 106% 103% 101% 109% 105%
Aides à la navigation 82% 86% 88% 82% 104% 88%
Déglaçage 101% 100% 90% 86% 93% 94%
Sûreté maritime 120% 80% 100% 91% 97% 98%
Intervention environnementale* 44% 120% 51% 67% 67% 70%
Services de communication et de trafic maritimes 89% 154% 192% 248% 180% 173%
Sciences des écosystèmes et des océans du MPO 97% 99% 102% 94% 98% 98%
Gestion des écosystèmes et des pêches du MPO 85% 92% 98% 86% 95% 91%
Autres ministères du gouvernement 100% 127% 150% 122% 109% 122%
Moyenne globale sur 5 ans pour tous les clients 92% 107% 108% 109% 106%  

Source : Données du système SIAF et du système iFlotte

*En ce qui concerne les interventions environnementales, les jours de service prévus sont pour les exercices sur l'eau.


5 Le sous-programme a pour objectif de livrer 100 % des demandes de service.. La marge de tolérance normale est de plus ou moins 10 %, étant donné la fluidité opérationnelle, environnementale et des programmes.

Clients de la capacité opérationnelle de la Flotte

Comme il est indiqué dans le tableau 4, la prestation des services reste proche des objectifs fixés dans le Plan intégré de préparation opérationnelle de la Flotte pour la majorité des clients du sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte. Les seules exceptions concernent le programme des aides à la navigation, le programme de Gestion des écosystèmes et des pêches du MPO et le programme des Services d'intervention environnementale. Bien qu'il soit inférieur aux niveaux de service requis pour le programme des aides à la navigation et pour le programme de Gestion des écosystèmes et des pêches, le pourcentage de services fournis était raisonnablement proche des niveaux de tolérance définis par le sous-programme. Cependant, les jours d'exercice sur l'eau du programme d'intervention environnementale continuent d'être insuffisants. Par exemple, l'examen des documents a révélé qu'en 2010-2011, 100 jours étaient prévus au chapitre de l'intervention environnementale pour mener des exercices sur l'eau, alors que 67 jours y ont été réellement consacrés. Bien que cela représente une amélioration par rapport au niveau de 2009-2010 et que cela semble être la preuve que le sous-programme accentue ses efforts pour répondre aux besoins en matière d'exercices sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale, ce niveau représente une valeur d'environ 30 % inférieure au nombre de jours d'exercice sur l'eau requis et approuvés dans le Plan intégré des opérations de la Flotte.

Il est aussi important de noter que lorsque les navires de Capacité opérationnelle de la Flotte sont devenus indisponibles, la Garde côtière a continué d'avoir la capacité de répondre aux besoins sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale grâce à l'utilisation de la flotte d'embarcations d’intervention environnementale du programme ou à l'établissement de nouvelles priorités d'autres navires de la flotte polyvalente.

La Garde côtière appuie entièrement le Régime de préparation et d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures en milieu marin du Canada en tout temps. Dans le cadre du régime, Transports Canada établit les lignes directrices et la structure réglementaire pour la préparation et l'intervention en cas de déversements d'hydrocarbures en milieux marins. En ce qui a trait à l'intervention, le Régime de préparation et d'intervention en cas de déversement d'hydrocarbures en milieu marin du Canada se fonde sur le principe du pollueur-payeur. Le pollueur est généralement appelé à gérer l'intervention dans le cas d'un déversement et nomme un commandant sur place. Les organismes d'intervention effectuent l'intervention requise pour gérer et nettoyer le déversement, et la Garde côtière assure la surveillance de l'ensemble de l'intervention, afin de veiller à ce qu'elle soit efficace, dans les délais et appropriée à l'incident. La GCC prend les devants en tant que commandant sur place lors d'un incident si le pollueur n'est pas en mesure d'intervenir, s'il est réticent à prendre des mesures ou s'il est inconnu. De plus, le personnel du sous-programme et le personnel spécialisé dans l'intervention environnementale sont en disponibilité 24 heures par jour, sept jours par semaine, afin de mener des enquêtes et d'intervenir en cas de déclarations d'incidents de pollution reçues à l'échelle régionale, nationale et internationale et afin de travailler avec des partenaires commerciaux en vue de surveiller et de gérer les travaux de nettoyage. En outre, l'évaluation ne révèle rien qui suggère que le sous-programme n'a pas été en mesure de répondre aux besoins du programme des  Services d'intervention environnementale devant une nécessité réelle d'intervention environnementale à la suite d'un incident.

Le programme des Services d'intervention environnementale est chargé d'assurer le nettoyage des déversements d'hydrocarbures et d'autres polluants provenant des navires dans les eaux canadiennes. Cela comprend :

  • surveiller les efforts de nettoyage des pollueurs;
  • gérer les efforts de nettoyage lorsque les pollueurs sont inconnus, ou qu'ils ne sont pas disposés ou en mesure de donner suite à un incident de pollution marine.

Les autres aspects du programme sont d'organiser les exercices sur l'eau, ainsi que d'élaborer des plans d’intervention régionaux et sectoriels pour le personnel du programme lors des interventions à la suite d'un déversement afin d'améliorer les capacités d'intervention du Canada.

Très faible capacité excédentaire

Dans l'ensemble, le personnel et les clients interrogés ont déclaré que le gouvernement du Canada avait actuellement accès à une flotte prête sur le plan opérationnel. Cette situation, associée aux données de la Garde côtière qui tendent à prouver que les pertes de temps de service en raison des retards se réduisent, laisse penser que le gouvernement du Canada continue d'avoir accès à une flotte prête sur le plan opérationnel. Cependant, la plupart des entrevues avec les membres du personnel et les clients ont révélé que la flotte fonctionne actuellement avec très peu de capacité excédentaire; par conséquent, lorsque des pannes ou des événements imprévus surviennent et que les navires sont réaffectés, cela a une incidence sur les programmes.

La figure 6 montre que la Garde côtière fait toujours face à des difficultés importantes pour garantir un accès continu à une flotte prête sur le plan opérationnel en raison de l'âge avancé de beaucoup de ses navires actuellement en service. La durée de vie opérationnelle restante pour les grands et les petits navires est respectivement de 24 % et de 28 %. Tout retard important dans la livraison de nouveaux navires ou systèmes ou toute panne imprévue peut avoir des répercussions sur l'état de préparation opérationnelle et, par conséquent, sur l'accès du gouvernement du Canada à une flotte prête sur le plan opérationnel. La durée de vie opérationnelle restante des hélicoptères est de 3 %. La Garde côtière procède actuellement au renouvellement de l’ensemble de sa flotte d’hélicoptères. Le premier hélicoptère devrait être livré en 2014-2015.

Figure 6. Pourcentage de durée de vie opérationnelle restante

Figure 7

Source : Données de la capacité opérationnelle de la flotte


FACTEURS ET DÉFIS EXTERNES


Constatations principales : L'évaluation a permis de déterminer que, bien que des facteurs externes et internes ou des difficultés puissent avoir influé sur les résultats du programme, des systèmes établis sont en place afin de surveiller et d'atténuer ces risques.


Preuve de la présence des systèmes établis pour surveiller et atténuer les risques internes et externes

Tout au long de la revue documentaire, l'évaluation a révélé que les profils de risque de l’organisation de la Garde côtière avaient été préparés en 2006, 2009 et 2014. Ces profils de risque fournissaient les risques au niveau de l’Agence, mais ne fournissaient pas de risques précis pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, ni pour le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte. La direction de la gestion des activités stratégiques de la Garde côtière de la direction générale des Stratégies nationales élabore actuellement un profil de risque propre au programme.

Risques externes

Ressources humaines

Le premier risque externe concerne les ressources humaines. L'équipe d'évaluation reconnaît que ce risque pourrait également être classé en tant que risque interne; cependant, pour les besoins de la présente évaluation, ce problème sera présenté en tant que risque externe. Ce risque a été classé comme étant très élevé dans le profil de risque de la Garde côtière de 2006, et a été réduit à un risque de modéré à élevé en 2014. Un peu plus du quart des membres du personnel interrogés ont remarqué que la Garde côtière faisait face à un marché du travail de plus en plus concurrentiel, surtout en ce qui concerne les autres industries du secteur maritime. Cela a des répercussions sur la capacité de la Garde côtière à recruter et à conserver les employés qualifiés. Le sondage du personnel et la revue documentaire ont également permis de déterminer les difficultés relatives aux changements démographiques, en particulier l'augmentation des taux d'attrition dans les postes clés de la Garde côtière (cadres supérieurs, équipage de navire, officiers de navire, soutien technologique et scientifique, techniciens divers) et les répercussions liées à l'importance et à la disponibilité de la main-d'œuvre qualifiée. Les menaces liées à ce risque représenteront des difficultés liées à la gestion de la charge de travail (une perte de mémoire institutionnelle, un manque d'employés suffisamment compétents et, par conséquent, un besoin accru de supervision ministérielle). Cette menace pourrait également accentuer les écarts en ce qui concerne l'équité en matière d’emploi et le respect des politiques en matière de langues officielles.

Parmi les contrôles permettant d'éviter ces menaces, notons une série d'efforts de planification des ressources humaines et l'utilisation de programmes officiels d'avancement professionnel. Par ailleurs, les possibilités créées par cette difficulté correspondent par exemple à l'utilisation d'outils de ressources humaines existants (p. ex. l'Objectif 2020), ainsi que de nouveaux outils de ressources humaines (p. ex. la Directive sur la gestion du rendement de la Garde côtière), parallèlement à la bonne réputation de la Garde côtière lorsqu'il s'agit d'attirer et de conserver les employés qualifiés.

Prix du carburant

La revue documentaire et le sondage auprès du personnel ont établi que les prix du carburant représentaient le second risque externe pour la Capacité opérationnelle de la flotte. Bien que ce risque opérationnel ne soit pas particulièrement mis en cause dans les profils de risque de l’organisation, le Rapport annuel de la Flotte de 2007-2008 indique qu'une fluctuation de 1 cent dans les prix du carburant a une incidence de 630 000 $ par an pour la flotte. Ce risque a été atténué par le programme à l'aide d'outils de gestion tels que le lancement en 2009 de la politique en matière de gestion financière du carburant de la flotte de la Garde côtière. De plus, en 2012, un examen de la gestion actuelle du carburant et des stratégies d'achat a été réalisé.

Risques internes

Âge de la flotte

L'âge des navires a été défini comme représentant un risque interne important par les membres du personnel et les clients interrogés, ainsi que dans la revue documentaire. Les facteurs de ce risque interne sont les suivants : Répercussions des manques à gagner et des plans d'action de réduction du déficit, actifs qui dépassent leur durée de vie opérationnelle, difficultés à investir les actifs au moment opportun et contraintes liées à la gestion de projets (p. ex. pouvoir de négociation avec les fournisseurs, renforcement des exigences des Agences centrales). Cette difficulté interne a été classée comme représentant un risque élevé en 2006 dans le profil de risque de l’organisation de la Garde côtière, avec un changement minime en 2009 et 2014. Les menaces que représente ce risque comprennent les effets négatifs sur la prestation du programme, une aggravation des conditions des actifs qui se trouvent dans un état précaire, une exposition accrue à la dette et aux litiges, ainsi que la réputation de la Garde côtière.

La Garde côtière a mis en place des mesures de contrôle liées à ces menaces, notamment en modifiant la gestion des opérations (p. ex. en assurant des évaluations régulières de l'état des navires, en ajustant les accords sur les niveaux de service en collaboration avec les clients) et grâce à la gestion de projets (p. ex. en établissant de bonnes relations avec les industries et les fournisseurs maritimes et en contribuant à la mise en œuvre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale). Parmi les stratégies d’atténuation supplémentaires, notons le début de plusieurs prolongements de vie des navires, la livraison de nouveaux actifs et de nouveaux hélicoptères à la flotte et l'élaboration d'un plan de gestion des actifs.

Gouvernance

La gouvernance représente le second risque interne. Un niveau de risque moyen a donc été attribué à cette question. En 2007, le Bureau du vérificateur général (BVG) a indiqué que la Garde côtière devait normaliser ses structures organisationnelles régionales afin de réduire les incohérences dans les procédures et les pratiques régionales. L'évaluation a établi que ces recommandations du BVG avaient été suivies, mais qu'elles pouvaient encore avoir besoin d'ajustements. Tout d'abord, la Garde côtière a lancé en 2009 la mise en œuvre d'une organisation normalisée, qui sera achevée en trois ans. Deuxièmement, en 2012, la Garde côtière a adopté un nouveau concept des opérations doté de cinq objectifs clés, dont l'un était la réduction de la gestion et des frais généraux grâce à la fusion de plusieurs bureaux régionaux. De plus, dans le profil de risque de la Garde côtière de 2014, le risque lié à la transformation de la Garde côtière a été défini comme étant de moyen à élevé en raison de l'étendue et de la profondeur du changement organisationnel en matière de rôles et de responsabilités dans la nouvelle structure de gouvernance. En effet, les entrevues avec le personnel et le sondage auprès du personnel ont indiqué que la gouvernance et la gestion dans les régions fonctionnaient « dans une certaine mesure» ou plus élevé. Entre les régions, on a estimé que ces éléments étaient modérés par rapport à la gouvernance et à la gestion de l'administration centrale, ainsi qu'entre l'administration centrale et les régions, dont on a estimé qu'elles fonctionnaient « dans une certaine mesure» ou plus faible. Il convient de noter que la réorganisation de la Garde côtière a eu lieu à la fin de cette évaluation et que, par conséquent, il est encore trop tôt pour juger des résultats de cette initiative.


4.3 EFFICIENCE ET ÉCONOMIE

Constatations générales

L'évaluation visait à déterminer si le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte avait une gouvernance, des processus de gestion et des systèmes appropriés en place pour contribuer à la prestation des programmes, si ses rôles et ses responsabilités étaient clairement établis, et si le programme utilisait efficacement ses ressources. Au cours de la période d'évaluation, le programme a permis de résoudre plusieurs problèmes liés à la gouvernance, aux structures de gestion et au suivi du rendement. Le programme a également adopté des pratiques qui favorisent l'efficacité opérationnelle, l'allocation optimale des ressources et la réduction maximale des ressources.

Structure de gouvernance et de gestion


Constatations principales : La nouvelle structure organisationnelle de la Garde côtière et le concept des opérations approuvées en 2013 ont été mis en place afin de donner suite aux recommandations du rapport de 2007 du BVG qui préconisaient une normalisation régionale et une orientation nationale plus importantes. De plus, Capacité opérationnelle de la flotte suit la progression du programme à l'aide d'une stratégie de mesure du rendement approuvée en 2012 et a signé des accords sur les niveaux de service qui comprennent des cadres de mesure du rendement entre le sous-programme et ses clients.


Gouvernance et structure des comités

Entre 2007-2008 et 2011-2012, le programme de la flotte, qui est devenu le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte dans l'AAP du MPO de 2008-2009, était soutenu par le Conseil exécutif de la Flotte, ses sous-comités, ainsi que par les comités de supervision ministérielle (Effectifs, Investissement, Sûreté et sécurité et Collège). Un rapport du BVG de 2007 indiquait que la Garde côtière avait besoin d'une institution nationale plus cohérente en ce qui concerne la normalisation de ses organismes régionaux, ainsi que d'orientations à l'échelle nationale.

En 2012, la Garde côtière a commencé à mettre en œuvre sa structure organisationnelle à terre, dont le but était de normaliser les structures régionales et de simplifier l'agence en réduisant le nombre de régions de cinq à trois régions.

De plus, en 2013, la Garde côtière a approuvé un nouveau concept des opérations. Ce modèle renforce l'orientation à l'échelle nationale en intégrant les parties de ses programmes qui opèrent en mer6 dans une Direction des opérations qui inclut Capacité opérationnelle de la flotte. De plus, à l'intérieur du concept des opérations actuel, bien que la structure de comité au sein de la Garde côtière soit restée la même, la composition et le mandat des comités ont changé. La figure 7 représente la structure actuelle du comité de la Garde côtière, ainsi que ses comités affiliés.


6 Recherche et sauvetage, Aides à la navigation, Intervention environnementale, Déglaçage, Services de communication et de trafic maritimes.


Figure 7. Structure de gouvernance

Figure 8

Ce nouveau concept des opérations garantit que tous les organismes de gouvernance respectent l'orientation stratégique fournie par le Conseil de gestion et que l'organisation améliore la communication entre les comités de gestion, la direction et les employés. Par exemple, la Direction des opérations rend compte à un seul comité de gestion fonctionnelle, le Conseil exécutif des opérations, ce qui renforce l'harmonisation entre le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte et la prestation du programme de la Garde côtière.

Incidemment, les entrevues avec le personnel et le sondage auprès du personnel ont révélé que la gouvernance et la gestion à l'Administration centrale nationale (ACN) et entre l'ACN et les régions ont été perçues comme étant plus faibles qu'au sein des régions et entre les régions. Cependant, cette perception pourrait être liée aux changements organisationnels importants qui sont survenus au sein de l'ACN depuis 2012-2013, qui ont fait que le personnel des régions éprouvait de la difficulté à identifier leurs homologues de l'ACN.

Surveillance du rendement

Stratégie de mesure du rendement

La stratégie de mesure du rendement (SMR) est un outil de gestion axé sur les résultats qui sert à orienter la sélection, l'établissement et l'utilisation continue de mesures de rendement. Elle a pour objet de surveiller et d'évaluer constamment les résultats des programmes, ainsi que l'économie et l'efficacité de leur gestion; de prendre des décisions éclairées et de prendre des mesures appropriées en temps opportun relativement aux programmes; d'offrir des rapports ministériels efficaces et pertinents au sujet des programmes; de veiller à ce que des données de rendement crédibles et fiables soient recueillies afin de soutenir efficacement l'évaluation.

Une revue documentaire du programme indique qu'au mois d'avril 2012, le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, qui comprend le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, avait mis en place une stratégie de MR, comme le requiert la Politique sur l'évaluation du Conseil du Trésor. Cela constitue une avancée considérable, étant donné que cela offre au programme son premier profil du programme, ses premiers objectifs du programme, son premier modèle logique et ses premiers indicateurs de MR approuvés par la haute direction. En effet, certains indicateurs de MR tirés de cette stratégie ont été utilisés dans le présent rapport d'évaluation.

Cadres de mesure du rendement dans les accords sur les niveaux de service de Capacité opérationnelle de la flotte

Le suivi du rendement des accords sur les niveaux de service (ANS) auprès des clients de la Garde côtière est également en place et couvre presque tous les jours opérationnels. Cependant, les cadres de mesure du rendement inclus avec ces accords sur les niveaux de service peuvent offrir des possibilités d'amélioration. Dans un cas, le cadre de MR de l'ANS était toujours en cours d'élaboration, bien que l'ANS ait été signé officiellement. Dans les autres cas, le cadre de MR correspondait à un aperçu basique plutôt qu'à une matrice de MR complète. De plus, dans certains rapports annuels sur le rendement de l'ANS, plusieurs indicateurs définis dans le cadre de MR étaient manquants. Enfin, un peu moins de la moitié des clients interrogés ont indiqué que les rapports annuels sur le rendement étaient fournis à leur programme « dans une certaine mesure» ou plus faible. Il est possible qu'une attention supplémentaire sur les cadres de MR dans les ANS permette d'alimenter les discussions entre Capacité opérationnelle de la flotte et ses clients au sujet du rendement et du suivi du rendement. Si l'on tient compte du fait que les divers ANS expirent à des échéances différentes, ce résultat n'entraînera pas de recommandation officielle dans le rapport d'évaluation proprement dit, mais le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte devrait l'envisager, puisqu'il renouvelle les ANS existants ou en négocie de nouveaux.

Complément, doublement ou chevauchement?


Constatations principales : Le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte ne dédouble ni ne chevauche d'autres programmes fédéraux, provinciaux ou territoriaux. En effet, les navires de Capacité opérationnelle de la flotte correspondent à des actifs qui concordent avec les besoins des programmes du MPO et des autres ministères fédéraux, provinciaux et territoriaux. De plus, l'utilisation de différents modes de prestation des services offre un complément nécessaire à la capacité de la flotte.


Chevauchement ou doublement

L'examen des documents a révélé que la Loi sur les océans et la Loi sur la marine marchande du Canada, 2001 offrent un mandat particulier à la Garde côtière qui n'est pas doublé et qui n'entraîne aucun chevauchement avec d'autres lois fédérales, provinciales ou territoriales. De plus, presque toutes les entrevues avec le personnel et les clients ont révélé que Capacité opérationnelle de la flotte complétait d'autres flottes publiques et privées au Canada. Par exemple, l'étude de cas montre que le traité Rush-Baggot de 1817 interdit l'utilisation de navires armés par le Canada et les États-Unis dans les Grands Lacs. Par conséquent, étant donné que les navires de la Marine canadienne ne peuvent pas être utilisés à cet emplacement, une flotte civile, comme les navires de la Garde côtière, représente un complément de la Marine. En ce qui concerne les Équipes des enquêtes sur la sûreté maritime sur les Grands Lacs et le Saint-Laurent, les navires de la GRC et ceux de Capacité opérationnelle de la flotte possèdent certaines caractéristiques qui soulignent les rôles particuliers de ces actifs au moment d'entreprendre des missions de sûreté. De plus, les personnes interrogées et les répondants au sondage n'ont pas défini d'activité opérationnelle entreprise par Capacité opérationnelle de la flotte qui pourrait excéder le cadre de leur mandat.

Différents modes de prestation des services

La pratique d'avoir recours à différents modes de prestation des services (p. ex. l'affrètement de navires et d'hélicoptères, la Garde côtière auxiliaire, la passation de marchés liée à certains travaux d'aide à la navigation) pour garantir la capacité opérationnelle revêt un intérêt particulier pour cette question. Presque toutes les entrevues auprès du personnel et des clients, ainsi que le sondage auprès du personnel ont indiqué que l'utilisation de différents fournisseurs de services complète la capacité de la Garde côtière de façon économique.

Possibilité d'amélioration de l'efficience


Constatations principales : Dans l'ensemble, Capacité opérationnelle de la flotte offre un service rentable à ses clients. Le programme vise à atteindre l'efficience opérationnelle ainsi que l’efficience de la répartition des ressources  afin d'optimiser son utilisation des ressources.


Services rentables pour les clients

Presque tout le personnel interrogé et un peu plus des trois quarts des répondants au sondage auprès du personnel ont indiqué que les clients de la Garde côtière recevaient au moins « dans une mesure importante » un service rentable. Les résultats pour les clients du MPO et les clients des autres ministères étaient similaires, même si le nombre de répondants au sondage qui pensaient qu'un service rentable était offert à ces clients était légèrement inférieur avec un peu moins des trois quarts des répondants.

Efficience opérationnelle

L'efficience opérationnelle porte généralement sur la relation entre les ressources et les produits ou les services directs générés par les activités du programme. Capacité opérationnelle de la flotte atteint l'efficience opérationnelle à l'aide d'outils et de procédures.

Outils

Le personnel et les clients interrogés ont presque tous indiqué que les nouvelles technologies contribuaient à l'efficience opérationnelle dans une mesure modérée. Ces documents fournissent des exemples, comme l'utilisation d'un système de positionnement mondial différentiel pour remplacer l'échelle de marée7, ainsi que le remplacement du sonar à faisceaux multiples et de la navigation électronique par des systèmes de positionnement global.  De plus, environ la moitié du personnel interrogé trouve que les nouvelles technologies les aident à atteindre l'efficience opérationnelle. Cependant, le personnel de Capacité opérationnelle de la flotte a souligné le besoin d'optimiser et d'intégrer les technologies existantes afin de profiter au mieux de ces outils.

La contribution du fonctionnement multitâches du navire à l'efficience opérationnelle était ambiguë. Le personnel interrogé (composé principalement de personnel basé à terre), dans l'ensemble, soutenait fortement le fonctionnement multitâches en tant qu'approche permettant d'optimiser les opérations. Les clients interrogés comprenaient le besoin en matière de fonctionnement multitâches; cependant, certains répondants ont insisté sur le besoin de trouver un meilleur équilibre en matière d'affectation des jours opérationnels lorsque la recherche et le sauvetage faisaient partie d'une mission multitâches. Par ailleurs, le sondage auprès du personnel, dont l'échantillon de population comprend également le personnel navigant, tire une conclusion plus prudente en notant les difficultés liées au fonctionnement multitâches lorsque les navires n'ont pas été conçus à cette fin dès le départ.

Le défi porte notamment sur la capacité de faire en sorte que le personnel possède la formation et l'expérience nécessaires pour entreprendre de façon compétente toutes les activités liées au fonctionnement multitâches. Enfin, les répondants au sondage ont mentionné le manque de stabilité des prix pour les clients qu'entraîne le fonctionnement multitâches. Les répondants au sondage ont indiqué que l'annulation d'une mission par un client avait parfois des répercussions en matière de coûts sur les autres clients  de la mission multitâches. L'examen des documents a également révélé que pour les cinq premières années couvertes par l'évaluation, le fonctionnement multitâches représentait plus de 11 % environ de tous les jours opérationnels (voir le tableau 5). Bien qu'il s'agisse de la dernière année de l'évaluation, le fonctionnement multitâches a représenté environ 19 % de tous les jours opérationnels, ce qui constitue une augmentation importante de l'utilisation de cette approche.

La revue documentaire et le personnel interrogé montrent que le fonctionnement multitâches est utilisé par la Garde côtière presque depuis sa création dans les années 1960. Plus récemment, la Garde côtière a employé le fonctionnement multitâches en tant que stratégie pour soutenir ses clients à mesure qu'ils subissaient une diminution de leur pouvoir d'achat en raison de l'inflation. Le fonctionnement multitâches offre une certaine efficacité et une flexibilité supplémentaire afin de réorienter les programmes vers d'autres navires lorsque le besoin s'en fait sentir.


7 L'échelle de marée peut être utilisée dans une station d'observation des marées pour mesurer les niveaux d'eau à intervalles fixes.


Tableau 5. Pourcentage de jours consacré au fonctionnement multitâches

Tableau 5
Année % assurés (jours opérationnels)
2007-2008 12,3%
2008-2009 11,7%
2009-2010 10,7%
2010-2011 8,9%
2011-2012 10,7%
2012-2013 18,8%

Source : Système SIAF et système iFlotte

Procédures

Capacité opérationnelle de la flotte dispose d'une série d'ANS et de protocoles d'entente (PE) qui couvrent, en matière de clients, 98 % de ses jours opérationnels. Presque tous les clients et les clients interrogés ont indiqué que les accords permettaient de favoriser une bonne communication entre les parties et d'assurer la stabilité de la planification de l'affectation des ressources. Plus de la moitié de ces accords stipulent, comme principe de relation d'affaires, que les services doivent être assurés de manière économique.

Un autre aspect de la Capacité opérationnelle de la flotte pour lequel de bonnes communications facilitent l'efficacité opérationnelle est lié aux Centres des opérations régionales. Les Centres des opérations régionales permettent de répartir et de coordonner les actifs qui se trouvent en mer. Presque tous les clients interrogés ont indiqué que les Centres des opérations régionales aidaient « dans une mesure importante » à soutenir le programme et ses clients.

Efficience de la répartition des ressources

L'efficience de la répartition des ressources porte généralement sur la relation entre les ressources et les différences qui en résultent en matière de produits ou de services directs générés par les activités du programme. La planification était perçue par le personnel comme la pierre angulaire de l'efficience de Capacité opérationnelle de la flotte. Les clients interrogés estimaient également que la planification de Capacité opérationnelle de la flotte était exemplaire. Les activités de planification comprennent les aspects opérationnels, financiers et administratifs du programme.

Le Plan intégré des opérations de la Flotte représente un document essentiel dans le processus de planification opérationnelle. Il permet de prévoir l'affectation des jours opérationnels aux clients, ainsi que de fournir la base pour la planification d'urgence. Presque tous les clients interrogés ont indiqué que le sous-programme les informe des changements de son plan annuel « dans une grande mesure ». Cependant, près de la moitié seulement des clients interrogés ont estimé que la Capacité opérationnelle de la flotte traitait efficacement les demandes ou les services supplémentaires qui sortent du processus de planification normal. Cela pourrait être une conséquence de la redondance limitée de la Garde côtière dans sa flotte actuelle.

L'examen de documents tels que la préparation des cadres financiers, l'analyse du budget et la planification des investissements a permis de constater que la planification financière existe. En 2007, l'engagement a été pris de clarifier les fonctions de planification et de renforcer les cadres financiers. La même année, la Garde côtière a achevé le modèle national d’établissement des coûts. Après 2008, les contraintes financières ont donné au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte une incitation supplémentaire pour réorienter l'affectation de fonds. De plus, en 2009, Capacité opérationnelle de la flotte a lancé la politique en matière de gestion financière du carburant de la flotte et, en 2010, le sous-programme a lancé le plan intégré d'investissement.

Plus d'un quart du personnel interrogé estimait que les processus actuels administratifs et de dotation constituaient une limite qui a freiné l'allocation optimale des ressources. Cependant, la revue documentaire démontre qu'il y a eu réduction des frais généraux en raison de la normalisation des organismes régionaux. De plus, en matière de planification des ressources humaines, la revue documentaire révèle que la Garde côtière a produit un plan stratégique des ressources humaines et qu'elle met en œuvre depuis 2008-2009. Il a également mis l'accent sur l'élaboration et l'utilisation des bassins de personnels qualifiés pour aider à faciliter les processus de dotation.

Utilisation des pratiques exemplaires et des leçons apprises


Constatations principales : Les données laissent penser que les pratiques de planification de Capacité opérationnelle de la flotte sont louables.


La revue documentaire révèle que le processus actuel de planification constitue un exemple de pratique exemplaire. Capacité opérationnelle de la flotte est passé d'une démarche de planification à court terme dans laquelle les investissements sont motivés par les actifs à une méthode de planification plus globale et mieux intégrée dans laquelle les investissements sont motivés par les exigences du des programmes et des clients. La revue de la littérature appuie cette démarche globale et intégrée qui prend en compte les paramètres opérationnels, ainsi que des considérations à plus long terme au moment de planifier la composition et la programmation optimales de la flotte.

Afin de s'assurer que les exigences du programme du client s'harmonisent avec les affectations proposées du budget et que le plan est abordable et réalisable, le processus du Plan intégré des opérations de la Flotte débute par des consultations auprès des clients au début de l'été. Un plan opérationnel provisoire est ensuite présenté au Conseil exécutif de la Flotte, avant d'être soumis au Comité de gestion de la Garde côtière aux fins d'approbation définitive.

La difficulté pour la Garde côtière réside dans l'élaboration d'un plan que les clients peuvent financer et que l'organisme peut livrer. La revue documentaire montre que le processus d'élaboration du Plan intégré des opérations de la Flotte a évolué d'un processus descendant vers un processus ascendant dans lequel tous les besoins régionaux dépassant les estimations de coût calculées dans le modèle d'établissement des coûts sont abordés dans les analyses de rentabilisation présentées durant les ateliers qui se tiennent généralement au milieu de l'automne. L'objectif est d'arriver à un processus décisionnel marqué par une collaboration accrue qui encourage le partage d'information en fonction des expériences et des meilleures pratiques de toutes les régions.

Nombre de jours planifiés, ajustés et livrés

Un autre aspect de la planification opérationnelle de la flotte qui a toujours été solide est la planification en cours d'exercice. La figure 8 compare le nombre de jours planifiés, ajustés et livrés. Cette figure montre clairement qu'une fois que le nombre de jours opérationnels prévus a été ajusté à l'intérieur de l'exercice financier, celui-ci est très proche du nombre de jours livrés. En d'autres termes, le processus de planification est exact. Cela est attesté par l'indicateur de rendement qui montre que le programme a constamment livré 95 % du nombre total de jours opérationnels planifiés.

Figure 8. Comparaison du nombre de jours opérationnels

Figure 9

Source : Plan intégré des opérations de la Flotte (2008-2009, 2010-2011, 2012-2013), données du programme de la Garde côtière


Minimisation de l’utilisation des ressources


Constatations principales : Capacité opérationnelle de la flotte a pris des mesures afin d'optimiser les apports dans ses deux principaux postes budgétaires, à savoir : Salaires et Opérations et gestion.


Cette section évalue si l'utilisation de la ressource a été réduite au minimum dans la mise en œuvre et la prestation du sous-programme. Il ne s'agit pas du minimum absolu, mais d'un minimum mis en contexte et optimisé. Pour déterminer le minimum mis en contexte et optimisé, il faut analyser si les coûts des intrants ont été réduits au minimum en fonction du contexte du programme, des caractéristiques des intrants (telles que la qualité, la quantité, la rapidité et la pertinence), de l'étendue de l'effet sur l'atteinte du résultat et des solutions de rechange disponibles. Dans le contexte du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, cette analyse a d'abord porté sur la relation entre les dépenses prévues et réelles pour chaque unité pendant la période de l'évaluation.

Contexte du programme État de préparation opérationnelle de la flotte :

  • Entre 2007-2008 et 2010-2011, le programme État de préparation opérationnelle de la flotte ne faisait pas partie de la structure de l'AAP du MPO; par conséquent, l'information financière concernant ces exercices financiers n'est pas disponible à l'échelle du sous-programme.
  • À partir de 2011-2012, le programme État de préparation opérationnelle de la flotte a été intégré à la structure de l'AAP du MPO. Cependant, en raison de la complexité de la modification, les dépenses du sous-programme Entretien de la flotte et du sous-programme Acquisitions de la flotte ont été regroupées dans le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte pour les deux dernières années de l'évaluation, ce qui complique encore l'analyse. Par exemple, les activités liées aux Salaires, fonctionnement et entretien des trois sous-programmes sont regroupées en un seul sous-programme (Capacité opérationnelle de la flotte) et ne sont pas réparties par sous-programme.

Dans le contexte de l'évaluation actuelle du sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, cela crée la limite de ne pas pouvoir comparer les dépenses prévues aux dépenses réelles à l'intérieur d'un sous-programme en particulier.

À l'avenir, à partir de l'exercice financier de 2014-2015, le codage permettra à chacun des sous-programmes de déclarer séparément ses dépenses respectives.

Par conséquent, pour l'évaluation, il a fallu regrouper les données financières des sous-programmes et les comparer pour voir quel pourcentage du budget global chaque sous-programme représentait.

Le tableau 6 indique qu'en 2012-2013, les dépenses réelles de Capacité opérationnelle de la flotte représentaient 248,6 millions de dollars pour un personnel de 2 588 équivalents temps plein. À l'intérieur du budget total du programme État de préparation opérationnelle de la flotte, le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte représente environ 58 % des dépenses totales. Les salaires représentent environ 70 % de son budget, et les 30 % restants sont affectés aux opérations et à la gestion.

Tableau 6. Budget approuvé d'État de préparation opérationnelle de la flotte pour 2012-2013

Tableau 6
(en millions de dollars)
Sous-programme Dépenses réelles (autorisations utilisées) % du total
Entretien de la flotte 83,9 19%
Acquisitions de la flotte 99,1 23%
Capacité opérationnelle de la flotte 248,6 58%
Total 431,7 100%

Source : Rapport ministériel sur le rendement de 2012-2013


Réduction des coûts liés au personnel

La revue documentaire a révélé que les coûts salariaux de Capacité opérationnelle de la flotte étaient analysés régulièrement et que des mesures étaient prises au besoin pour contrôler les coûts. De plus, l'établissement des priorités pour l'affectation des fonds de formation contribue à l'optimisation du budget dédié au personnel. Les entrevues avec le personnel et les clients ont permis de cerner des stratégies supplémentaires qui visent à réduire les coûts en matière de personnel. Par exemple, réduire la taille des équipages dans la mesure du possible, effectuer des changements d'équipage au moment de la mission à bord d'un navire où c'est le plus rentable, limiter les niveaux de dotation pendant les périodes non opérationnelles et créer des bassins de personnel qualifié pour faciliter les processus de dotation. En matière de formation, le sondage auprès du personnel et la revue documentaire ont révélé que les ressources de formation étaient utilisées comme moyen économique afin de faire face aux risques liés aux ressources humaines tels que l'attrition et la compétitivité du marché du travail. Par exemple, en 2008, un système d’examen du rendement pour le personnel a été mis en place et a été suivi par la mise en œuvre du cadre d'apprentissage continu et de perfectionnement en 2009-2010.

Réduction des coûts liés aux opérations et à la gestion

Capacité opérationnelle de la flotte a pris des mesures visant à réduire les intrants liés aux opérations et à la gestion.

Opérations

La revue de la littérature a montré que l'utilisation d'un modèle de prestation mixte est un moyen rentable d'offrir les services de la flotte. Sur la période couverte par l'évaluation, le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte a mis l'accent sur la mise en œuvre du fonctionnement multitâches des navires comme moyen d'optimiser ses actifs actuels et futurs. De plus, la Garde côtière utilise différents modes de prestation des services pour plusieurs de ses clients afin de garantir la rentabilité des opérations. Parmi ceux-ci :

  • passation de marchés de balisage avec des tiers;
  • utilisation de la Garde côtière auxiliaire canadienne pour soutenir les activités de recherche et de sauvetage;
  • participation du secteur privé en tant que premier répondant dans les situations d'intervention environnementale;
  • affrètement de navires et d'hélicoptères pour compléter l'État de préparation opérationnelle de la flotte.

Capacité opérationnelle de la flotte s'assure également que les effets des écarts de prix du carburant sont réduits au minimum. La maîtrise des budgets de carburant est essentielle, puisqu'une fluctuation de 1 cent entraîne une différence de 630 000 $ par an pour le programme. La revue documentaire a révélé que des efforts systématiques étaient faits pour maîtriser les coûts du carburant, comme l'élaboration d'une politique en matière de gestion financière du carburant de la flotte en 2009, le lancement de l'affectation financière contrôlée pour les dépenses de carburant en 2011 et l'examen des stratégies actuelles de gestion et d'achat du carburant en 2012. Une autre mesure d'atténuation mentionnée par les clients est l'ajustement de la vitesse de navigation afin de réduire la consommation de carburant.

Gestion

Le sondage auprès du personnel et la revue documentaire ont révélé que les examens du budget (p. ex. l'examen stratégique et fonctionnel, l'examen de la flotte, les réductions de F et E) ont donné l'occasion au programme de réorienter l'affectation des ressources du programme. Le sondage auprès du personnel et la revue documentaire ont révélé une autre pratique budgétaire visant à optimiser les intrants, à savoir la délégation des responsabilités en matière de budgets des navires aux autorités régionales et aux autorités des navires.

Les intrants du programme sont également réduits grâce à l'utilisation d'une coordination efficace des programmes et au partage des ressources. L'optimisation de l'affectation des navires afin de réduire le nombre de patrouille constitue un exemple de coordination. Capacité opérationnelle de la flotte partage également ses ressources, ce qui lui permet l'optimiser sa flotte. Le sous-programme a souvent donné lieu à des « missions d'occasion » sur ses navires lorsqu'ils présentent une capacité non utilisée avant de prendre la mer. Le sous-programme a également partagé ses ressources avec la Marine royale du Canada à l'occasion du programme d'embarcations de sauvetage côtier. Le redéploiement des brise-glaces lourds de la Région des Maritimes et de la région de Terre-Neuve-et-Labrador en une région unique afin de réduire les coûts d'infrastructure constitue un troisième exemple.

Le sondage auprès du personnel et la revue documentaire ont révélé que la Capacité opérationnelle de la flotte utilisait largement les lignes directrices, manuels et accords afin de mieux définir les ressources appropriées et de veiller à ce que celles-ci arrivent en temps opportun. Il convient de souligner l'élaboration en 2007-2008 d'un modèle d'établissement des coûts utilisé par le programme aux fins de recouvrement des coûts. Autres exemples :

  • mise à jour et examen des directives sur les stations d'embarcations de sauvetage;
  • mise en œuvre du manuel de sûreté et sécurité de la flotte;
  • utilisation d'un principe d'affaires lié à la rentabilité dans les accords sur les niveaux de service avec ses clients.

5. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS


5.1 PERTINENCE

Cette évaluation a permis de déterminer que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte constituait une composante fondamentale du programme État de préparation opérationnelle de la flotte et jouait un rôle essentiel pour répondre aux besoins du gouvernement du Canada sur l'eau et dans le domaine maritime. Le sous-programme garantit que les professionnels brevetés utilisent de manière sécuritaire, efficace et efficiente les navires, les véhicules à coussin d’air, les hélicoptères et les petites embarcations. L'évaluation a également démontré qu'aux termes du mandat qui lui est conféré par la loi, la Garde côtière est tenue de jouer ce rôle et de fournir le type de flotte demandée. Le sous-programme cadre directement avec les rôles et les priorités fédéraux et ministériels, et il permet de mieux soutenir les priorités des autres organismes fédéraux (p. ex. en participant aux Centres des opérations de la sûreté maritime du littoral et de la voie maritime des Grands Lacs et du Saint-Laurent, dirigés respectivement par le ministère de la Défense nationale et la Gendarmerie royale du Canada). De plus, la Garde côtière participe avec la GRC au programme de l'Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime dans le réseau des Grands Lacs et de la Voie maritime du Saint-Laurent. Enfin, la croissance économique du Canada dépend fortement des échanges et du commerce maritime, qui dépendent à leur tour des programmes de la Garde côtière et du soutien que celle-ci apporte à ses clients afin de garantir la présence de la flotte civile qui soutient la sécurité et la sûreté du secteur maritime.

5.2 EFFICACITÉ

Flotte opérationnelle dotée du nombre requis de professionnels brevetés  à bord

L'évaluation permet de conclure que les navires étaient opérationnels et présentaient le nombre requis de professionnels brevetés à bord de façon à répondre à la plupart des besoins maritimes liés aux programmes du gouvernement du Canada. Ce constat est étayé par des données probantes indiquant que la disponibilité des navires était stable pendant la durée de l'évaluation. De plus, pour la plupart des programmes, le nombre de jours livrés correspondait systématiquement au nombre de jours planifiés du programme demandé par les clients ou situé dans des limites de tolérance raisonnables.

Flotte opérationnelle capable de répondre

Les données indiquant que la Garde côtière est en mesure d'assurer le nombre de jours définis dans le Plan intégré des opérations de la Flotte montrent que la Garde côtière dispose d'une flotte opérationnelle capable de répondre aux besoins et aux exigences de la plupart de ses clients. Cependant, les personnes interrogées et les répondants au sondage ont fait part de leurs inquiétudes au sujet du faible nombre ou de l'absence de navires de réserve et de la très petite marge de manœuvre en cas de défaillance de navires ou de demande accrue.

Accès à une flotte prête sur le plan opérationnel

Le gouvernement du Canada a accès à une flotte prête sur le plan opérationnel. Cependant, plus de 70 % des navires de la flotte de la Garde côtière ont dépassé la durée moyenne de leur cycle de vie prévu, ce qui pourrait avoir une incidence sur la capacité opérationnelle de la flotte en cas d'augmentation importante de la demande ou de retards imprévus dans la livraison de nouveaux navires ou systèmes. La récente évaluation d'Entretien de la flotte et d'Acquisitions de la flotte (mars 2014) a révélé des signes de progrès dans l'acquisition de nouvelles immobilisations. La même évaluation a révélé que la fiabilité des navires avait diminué, ce qui a pour effet de les exposer davantage aux défaillances. À l'inverse, les données du programme examinées dans l'évaluation actuelle ont montré que, bien que la fiabilité des navires ait diminué, la durée de service perdue à cause des retards avait diminué entre 2007-2008 et 2012-2013. Bien que les raisons de ces retards soient parfois attribuables à l'état physique d'un navire, la grande majorité des retards étaient dus aux conditions météorologiques, à des conditions de glace difficiles ou à la nécessité d'attendre une marée favorable.

Livraison du nombre approuvé de jours opérationnels

Les renseignements examinés par l'équipe d'évaluation démontrent que, dans l'ensemble, la Garde côtière canadienne offre le nombre de jours opérationnels prévu pour la plupart de ses clients. Il y a toutefois quelques exceptions. Plus précisément, le service offert par rapport au service prévu est inférieur aux niveaux demandés pour le Programme des aides à la navigation et la Gestion des écosystèmes et des pêches du MPO, tout en restant proche des objectifs de tolérance raisonnables définis par la Garde côtière.

Enfin, il existe un programme pour lequel le sous-programme n'a jamais été en mesure de fournir systématiquement le nombre de jours d'exercice sur l'eau prévus approuvés dans le Plan intégré des opérations de la Flotte; à savoir, le programme Services d'intervention environnementale. Bien que certaines améliorations aient été relevées dans les dernières années de l'évaluation, le nombre de jours assurés ne correspondait pas au niveau de tolérance de 90 %, ce qui montre que le sous-programme continue d'éprouver d'importantes difficultés à soutenir les besoins en matière d'exercices sur l'eau de ce client.

Les défis reflètent probablement le fait qu'il n'existe que peu ou pas de navires de réserve et que la marge de manœuvre est limitée en cas de défaillance de navires ou de demande accrue de la part des autres clients de la Garde côtière.

Recommandation no 1 : Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la Flotte élabore une stratégie pour répondre aux besoins d'exercices sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale pour satisfaire aux exigences du programme de la Garde côtière.

5.3 EFFICIENCE ET ÉCONOMIE

Les récentes modifications de l'organisme basé à terre de la Garde côtière sont destinées à améliorer l'uniformité dans les opérations de la Garde côtière et constituent également une réponse au Plan d’action économique de 2012 du gouvernement. Étant donné que cette réorganisation a eu lieu à la fin de la présente évaluation, il est encore trop tôt pour en évaluer les résultats.

On s'attend à ce que Capacité opérationnelle de la flotte continue de réaliser des gains d'efficience afin de répondre aux besoins définis par ses clients au moment d'utiliser les accords sur les niveaux de service (ANS) et les protocoles d'entente (PE). Dans le sous-programme, 98 % des jours opérationnels sont gérés par une gamme d'ANS et de PE, et le personnel ainsi que les clients ont indiqué que ces accords favorisaient de bonnes communications et permettaient d'assurer la stabilité du processus de planification. L'évaluation a révélé que les cadres de mesure du rendement liés à ces accords en étaient à des stades d'élaboration divers, et pourraient offrir des possibilités d'amélioration. Cependant, si l'on tient compte du fait que les accords avec les clients expirent à des échéances différentes, aucune recommandation officielle ne sera formulée dans le rapport d'évaluation, mais le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte devrait l'envisager, puisqu'il renouvelle les accords existants ou en négocient de nouveaux. Plus de la moitié de ces accords indiquaient un principe de relation d'affaires selon lequel les services devaient être assurés de manière économique.

Le Plan intégré des opérations de la Flotte est un exemple des meilleures pratiques, étant donné qu'il répond aux besoins de ses clients en matière de programmes. Le processus de planification est basé sur des consultations avec les clients visant l'élaboration d'un plan provisoire pour faire en sorte que les exigences individuelles du programme correspondent aux affectations budgétaires proposées et que le plan soit abordable et livrable. Les modifications récentes du processus de consultation ont introduit une démarche ascendante plutôt que descendante. De plus, tous les besoins régionaux qui dépassent les estimations de coûts calculées dans le modèle d'établissement des coûts sont abordés dans les analyses de rentabilisation présentées pendant le processus de planification. Cela a donné lieu à un processus décisionnel marqué par une collaboration accrue qui encourage le partage d'information en fonction des expériences et des meilleures pratiques de toutes les régions. Enfin, le plan peut être adapté afin de refléter les changements qui pourraient découler des défaillances de navires, des retards attribuables à une météo défavorable et des changements de priorité des clients.

La stratégie de mesure du rendement pour le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte a fourni à l'équipe d'évaluation les données de rendement nécessaires pour soutenir l'évaluation. Plus précisément, l'évaluation a eu recours aux données disponibles du programme pour examiner tous les résultats. Le seul aspect à améliorer correspond aux indicateurs de rendement pour le résultat à long terme qui sont décrits dans la stratégie de mesure du rendement du programme État de préparation opérationnelle de la flotte. En l'absence d'indicateurs plus concrets pour le résultat à long terme, l'équipe d'évaluation a défini des indicateurs « indirects » en consultation avec le sous-programme.

Une conclusion comparable a été définie dans l'évaluation d'Entretien de la flotte et d'Acquisitions de la flotte (mars 2014). Par conséquent, avec l'achèvement des deux évaluations, l'équipe d'évaluation est en mesure de conclure que, bien que la Garde côtière ait fait des progrès en ce qui concerne la mise en œuvre de la stratégie de mesure du rendement pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, des efforts continus sont nécessaires afin qu'elle atteigne son plein potentiel d'outil permettant de guider la gestion continue du programme, les décisions et les évaluations du programme, ainsi que d'améliorer la compréhension des répercussions générales du programme.

Recommandation no 2 : Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la flotte mise sur les leçons apprises au début de la mise en œuvre de sa stratégie de mesure du rendement concernant les trois sous-programmes. Comme ce programme est lié au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, il devrait être axé sur les indicateurs de rendement qui lui permettront d'atteindre ses résultats à long terme. Afin que toutes les interdépendances entre les trois sous-programmes soient explicites, le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte devrait coordonner ses efforts, lors de l’actualisation de la stratégie de mesure de rendement du programme de l’État de préparation opérationnelle de la flotte, avec les sous-programmes Maintenance de la flotte et Acquisitions de la flotte.

ANNEXE A: PLAN D'ACTION DE LA GESTION

PLAN D'ACTION DE GESTION
Recommandation

Raison  : Les données examinées pendant l'évaluation indiquent que le sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte n'a pas été en mesure d'atteindre les objectifs en matière d'exercices sur l'eau décrits dans le Plan intégré de préparation opérationnelle de la Flotte pour certains de ses clients.

Recommandation no 1 :Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la Flotte élabore une stratégie pour répondre aux besoins d'exercices sur l'eau du programme des Services d'intervention environnementale pour satisfaire aux exigences du programme de la Garde côtière.

Stratégie
Le Soutien opérationnel a noté que les lacunes au chapitre de la prestation des programmes sont attribuables au fait que la formation et les exercices prévus n'ont pas été effectués. L'élaboration d'un programme d'exercices national et la surveillance de la conformité de ce dernier permettront d'obtenir des indicateurs préliminaires et rectifiables des niveaux de rendement.
Mesures de gestion Date d'échéance (avant la fin du mois) Mise à jour sur l'état d'avancement : Terminé / Sur la bonne voie / Raison de la modification de la date d'échéance Produit
Pousser plus loin l'analyse des données afin d'orienter ou de raffiner les prochaines étapes (Affaires opérationnelles). Mars 2015   Résumé/rapport des constatations découlant de l'analyse
Élaborer et mettre en œuvre un programme d'exercices national et surveiller la conformité au programme. Décembre 2015   Stratégie de mise en œuvre et de surveillance du programme d'exercices national
Recommandation

Raison : Une recommandation similaire figure dans l'évaluation d'Entretien de la flotte et d'Acquisitions de la flotte (mars 2014). La recommandation actuelle vise à ce que le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte coordonne ses efforts avec les sous-programmes Entretien de la flotte et Acquisitions de la flotte. Comme ce programme est lié au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, il devrait être axé sur les indicateurs de rendement qui lui permettront d'atteindre ses résultats à long terme.

Recommandation no 2 : Le commissaire devrait s'assurer que le programme État de préparation opérationnelle de la flotte mise sur les leçons apprises au début de la mise en œuvre de sa stratégie de mesure du rendement concernant les trois sous-programmes.  Comme ce programme est lié au sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte, il devrait être axé sur les indicateurs de rendement qui lui permettront d'atteindre ses résultats à long terme. Afin que toutes les interdépendances entre les trois sous-programmes soient explicites, le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte devrait coordonner ses efforts, lors de l’actualisation de la stratégie de mesure de rendement du programme de l’État de préparation opérationnelle de la flotte, avec les sous-programmes Maintenance de la flotte et Acquisitions de la flotte.

Stratégie

État de préparation opérationnelle de la flotte

Sous-programme Capacité opérationnelle de la Flotte

Dans le cadre du plan de mise en œuvre de la stratégie de mesure du rendement du MPO, la GCC a élaboré une stratégie de mesure du rendement pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte en 2012-2013.  En 2015-2016, les Opérations prévoient élaborer l'ébauche de la stratégie de mesure du rendement pour le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte correspondant à la stratégie de mesure du rendement de l'état de préparation opérationnelle de la flotte existante.  Cela comprendra un modèle logique révisé et des mesures du rendement mises à jour pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte, y compris le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte.  Les Opérations réviseront leur stratégie de mesure du rendement dans le cadre de cette évaluation et des leçons apprises afin de la finaliser et l'intégrer à la stratégie de mesure du rendement de l'état de préparation opérationnelle de la flotte.

Bien qu'une SMR complète pour la Capacité opérationnelle de la flotte ne soit pas encore en place, les Opérations fournissent continuellement des rapports sur le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte : rapports sur le pourcentage de jours opérationnels consacrés par rapport au nombre prévu et rapports sur la moyenne des frais quotidiens unitaires par membre du personnel navigant prêt sur le plan opérationnel.

La mise en œuvre de la stratégie de mesure du rendement indique le début de l'activité de gestion formelle et permanente d'évaluation du rendement des programmes au sein des Opérations.  Cette activité de gestion permanente permettra de produire des rapports annuels sur le rendement destinés au Comité exécutif des opérations afin d'aider la haute direction à prendre des décisions éclairées sur les secteurs qui requièrent des améliorations relativement à la prestation des programmes et des services.

Mesures de gestion Date d'échéance (avant la fin du mois) Mise à jour sur l'état d'avancement : Terminé / Sur la bonne voie / Raison de la modification de la date d'échéance Produit
(Affaires opérationnelles) Créer et soumettre un profil de risque pour la Capacité opérationnelle de la flotte afin de soutenir l'élaboration de la Stratégie de mesure de rendement pour la Capacité opérationnelle de la flotte. Mars 2015   Profil de risque pour la Capacité opérationnelle de la flotte
Affaires opérationnelles) Soumettre une Stratégie de mesure de rendement pour le programme État de préparation opérationnelle de la flotte à la  Direction d'évaluation  pour obtenir leurs commentaires. Avril 2015   Ébauche de Stratégie de mesure de rendement
(Affaires opérationnelles) Réviser la Capacité opérationnelle de la flotte en fonction des commentaires de la Direction de l'évaluation. Juin 2015   Stratégie de mesure de rendement révisée
(Affaires  opérationnelles) Terminer l'ébauche de la Stratégie de mesure de rendement pour le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte en s'assurant qu'elle correspond à la Stratégie de mesure de rendement sur l'état de préparation opérationnelle de la flotte. Septembre 2015   Ébauche de la  Stratégie de mesure de rendement du sous-programme sur la Capacité opérationnelle de la flotte
(Affaires  opérationnelles) Créer un plan de mise en œuvre de la  Stratégie de mesure de rendement de la Capacité opérationnelle de la flotte aux fins d'intégration au plan de mise en œuvre de la Stratégie de mesure de rendement de l'état de préparation opérationnelle de la flotte. Mars 2016   Plan de mise en œuvre de la  Stratégie de mesure de rendement pour la Capacité opérationnelle de la flotte
(Opérations) Commencer la mise en œuvre de la Stratégie de mesure de rendement conformément au plan d'action (y compris la collecte de données, l'analyse de données et l'utilisation des données pour la prise de décisions). Remarque : Le rapport sur l'état de la mise en œuvre sera établi par l'entremise du rapport bisannuel du MPO sur la Stratégie de mesure de rendement du plan d'action soumis au DPF. Décembre 2016   Rapports bisannuels du DPF sur la stratégie de mesure du rendement

ANNEXE B: GRILLE D'ÉVALUATION


Evaluation Matrix
Enjeu/Question Indicateur ligne d’enquête
Entre-vues- Haute Direc- tion De La FLotte De La GCC Entrevues  - Clients de la Flotte de la GCC Sondages (membres du per-sonnel) Revue Docu- mentaire Revue de litér-ature Études de cas Don- nées sur la flotte Media
Relevance
1.
1. Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte est-il toujours nécessaire, en particulier le sous-programme Capacité opérationnelle de la flotte?
  • Quels sont les besoins des Canadiens concernant le programme l'État de préparation opérationnelle de la flotte? Ont-ils changé au fil du temps ou au cours des 5 dernières années?
  • Confirmation par les informateurs-clés de la nécessité et de l'importance du programme État de préparation opérationnelle de la flotte (c.-à-d. l'importance du mandat et des objectifs du programme, les composantes sont-elles toujours pertinentes? ).
  • Les données d'utilisation de la flotte, les ENS, les PE confirment que les services sont en demande auprès des partenaires et des clients.
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2.
L'intervention du gouvernement fédéral joue-t-elle un rôle à l'heure actuelle? Le Programme correspond-il aux priorités du GC?
  • Preuve démontrant que les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral sont appropriés.
  • Activités de programme qui appuient les rôles et les responsabilités énoncées du gouvernement fédéral.
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3.
Dans quelle mesure les mandats et les activités du programme État de préparation opérationnelle de la flotte cadrent-ils avec les priorités et les objectifs du MPO?
  • Preuves démontrant que les programmes sont harmonisés avec les mandats, les priorités et les résultats stratégiques du Ministère
  • Confirmation par les informateurs-clés que les programmes permettent de respecter les mandats, les priorités et les objectifs du Ministère.
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Rendement
Efficacité
4. Dans quelle mesure les résultats immédiats visés par le programme État de préparation opérationnelle de la flotte ont-ils été atteints?
a.
Capacité opérationnelle de la flotte : Dans quelle mesure les navires, les VCA, les hélicoptères et les petites embarcations sont-ils opérationnels avec à bord les professionnels brevetés suffisants afin de satisfaire aux exigences du programme?
  • Nombre de jours opérationnels prévus par rapport à ceux disponibles
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages
  • Examen des documents-clés
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b.
Entretien de la flotte : Dans quelle mesure les navires et VCA ont-ils été entretenus afin de satisfaire aux exigences du programme?
  • Pourcentage des étapes d'entretien essentielles réalisées par rapport à celles prévues
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages
  • Examen des documents-clés
L’évaluation de la Maintenance de la flotte et des Acquisitions de la flotté a abordé cette question
c.
Acquisitions de la flotte : Dans quelle mesure les grands navires, les VCA, les hélicoptères et les petites embarcations qui ont été acquis satisfont-ils aux exigences du programme?
  • Pourcentage de navires, VCA, hélicoptères et petites embarcations livrés par rapport à ce qui était prévu.
  • Observations des informateurs-clés
  • Examen des documents-clés
L’évaluation de la Maintenance de la flotte et des Acquisitions de la flotté a abordé cette question
5. Dans quelle mesure les résultats immédiats visés par le programme État de préparation opérationnelle de la flotte ont-ils été atteints?
a.
Capacité opérationnelle de la flotte : Dans quelle mesure y a-t-il une capacité opérationnelle de la flotte qui permet de répondre aux besoins opérationnels et aux exigences du GC?
  • Nombre de jours opérationnels par rapport à ceux prévus.
  • Nombre de jours opérationnels assurés par rapport à ceux prévus
  • Existence de manuels de sûreté et sécurité de la flotte.
  • Existence d'ENS et de PE
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages
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b.
Entretien de la flotte : Dans quelle mesure y a-t-il une flotte fiable répondant aux exigences du GC?
  • L'évaluation de l'état de la flotte de grands navires demeure à un niveau acceptable de tolérance au risque, pour ce qui est de la fiabilité, de la disponibilité et de la possibilité d'entretien.
  • L'évaluation de l'état de la flotte de petits navires demeure à un niveau acceptable de tolérance au risque, pour ce qui est de la fiabilité, de la disponibilité et de la maintenabilité.
  • Opinions des informateurs-clés
L’évaluation de la Maintenance de la flotte et des Acquisitions de la flotté a abordé cette question
c.
Acquisitions de la flotte : Dans quelle mesure une flotte moderne répond-elle aux besoins et aux exigences opérationnels du gouvernement du Canada?
  • Durée de vie opérationnelle restante des grands navires.
  • Durée de vie opérationnelle restante des petits navires.
  • Durée de vie opérationnelle restante des hélicoptères.
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages.
L’évaluation de la Maintenance de la flotte et des Acquisitions de la flotté a abordé cette question
6. Dans quelle mesure les résultats stratégiques visés par le programme État de préparation opérationnelle de la flotte ont-ils été atteints?
a.
Dans quelle mesure le gouvernement du Canada a-t-il accès à une flotte prête à répondre aux besoins opérationnels pour faciliter ses besoins et ses priorités sur l'eau en ce qui a trait à la sûreté, à la sécurité, à la souveraineté, aux sciences, à la présence fédérale et aux autres besoins maritimes?
  • Preuve démontrant qu'il y a une flotte fonctionnelle répondant aux besoins et aux exigences du gouvernement du Canada.
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages.
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7.
Y a-t-il des facteurs externes ou des défis ayant pu avoir une incidence sur les résultats du programme État de préparation opérationnelle de la flotte?
  • Preuve démontrant que le programme État de préparation opérationnelle de la flotte a mis des systèmes en place pour surveiller et atténuer les risques internes et externes.
  • Preuves démontrant les facteurs ou les risques internes et externes ayant une incidence sur l'atteinte des résultats des programmes.
  • Mesures de gestion documentées en vue de gérer l'incidence des facteurs ou des risques internes et externes.
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8.
Des résultats imprévus, positifs ou négatifs, peuvent-ils découler du programme État de préparation opérationnelle de la flotte?
  • Détermination et évaluation des résultats imprévus, positifs ou négatifs, qui ont été signalés par le personnel, les intervenants ou l'évaluateur (enjeux de premier plan ou récurrents).
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Efficience et économie
9.
Dans quelle mesure la structure de gouvernance et de gestion est-elle claire et adéquate pour appuyer l'obtention des résultats prévus?
  • Preuve démontrant que la structure de gouvernance et de gestion est claire et adéquate.
  • Opinions des informateurs-clés et des répondants aux sondages.
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10.
Dans quelle mesure les activités du programme État de préparation opérationnelle de la flotte chevauchent ou complètent-elles celles d'autres programmes du MPO ou des gouvernements fédéral, provinciaux ou territoriaux?
  • Preuves démontrant que les programmes sont uniques ou semblables à d'autres programmes dans l'ensemble du Canada.
  • Preuves démontrant que les programmes complètent d'autres programmes au sein du MPO ou dans l'ensemble du Canada
  • Opinion des informateurs-clés au sujet du chevauchement des programmes.
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11.
Dans quelle mesure l'efficience et la rentabilité du programme État de préparation opérationnelle de la flotte pourraient-elles être améliorées?
  • Répartition du budget des programmes entre les dépenses de fonctionnement et les activités de programme, le cas échéant.
  • Opinion des intervenants, selon lesquels des modifications aux programmes permettraient d'améliorer leur rentabilité.
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12.
Les pratiques exemplaires et les leçons apprises sont-elles prises en compte dans le cadre de la conception et de la mise en œuvre des activités du programme État de préparation opérationnelle de la flotte?
  • Preuve démontrant que le rendement du programme est surveillé et utilisé lors de la prise de décisions.
  • Preuves démontrant que les résultats du programme tiennent compte des pratiques exemplaires et des leçons apprises.
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13.
Le programme État de préparation opérationnelle de la flotte fonctionne-t-il de manière à réduire au minimum l'utilisation des ressources tout en atteignant les résultats souhaités?
  • Preuves démontrant la rentabilité du programme comparativement à celle d'autres programmes semblables (par exemple, le ratio des frais généraux et des dépenses liées aux programmes, et le nombre d'employés qui participent à la prestation du programme).
  • Preuve démontrant que certaines stratégies pourraient aboutir à une meilleure utilisation des ressources.
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