Archivé – Évaluation de l’état de préparation opérationnelle de la flotte


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Projet numéro 6B108
Rapport final
22 septembre 2009

Table des matières

Acronymes
1.0 Sommaire
1.1 Introduction
1.2 Objectifs Et Portée
1.3 Résumé des observations et des recommandations
1.3.1 Pertinence
1.3.2 Rendement
1.3.2.1 Efficience
1.3.2.2 Efficacité
1.3.2.3 Économie
1.4 Recommandations
2.0 Introduction
2.1 Contexte
2.2 Objectifs et Portée
2.3 Méthode
3.0 Observations et recommandations
3.1 Pertinence
3.1.1 Harmonisation avec les priorités et les objectifs
gouvernementaux et ministériels
3.1.2 Répondre aux besoins des Canadiens
3.1.3 Recommandation
3.2 Efficience
3.2.1 Structure de gouvernance
3.2.2 Collaboration entre la flotte de la GCC et les clients
3.2.3 Recommandations
3.3 Efficacité
3.3.1 Atteinte des résultats escomptés
3.3.1.1 Prestation de services dans des conditions de sécurité
physique et matérielle
3.3.1.2 Prestation efficiente et efficace de services
3.3.1.3 Réapprovisionnement des collectivités nordiques
3.3.2 Recommandations
3.4 Économie
3.4.1 Minimiser les coûts
3.4.2 Recouvrement des coûts liés aux services
3.4.3 Recommandations
4.0 Plan d’action de gestion

Acronymes

ADM – Assistant Deputy Minister
ASD – Aircraft Services Directorate
CCG – Canadian Coast Guard
DFO – Fisheries and Oceans Canada
DG – Director General
EC – Environment Canada
FAIS – Fleet Activity Information System
FAM – Fisheries and Aquaculture Management
FEB – Fleet Executive Board
HO – Hazardous Occurrences
HR – Human Resources
ISM – International Management Code for Safe Operations of Ships and for the Prevention of Pollution
ISPS – International Ship and Port Security Safety Code
ITS – Integrated Technical Services
NHQ – National Headquarters
NWPA – Navigable Waters Protection Act
MOU – Memorandum of Understanding
MSET – Marine Security Enforcement Team
OAG – Office of the Auditor General
OCCOE – Organization and Classification Centre of Expertise
PAA – Program Activity Architecture
RCMP – Royal Canadian Mounted Police
RMFO – Regional Management Fleet Organization
ROC – Regional Operations Centre
SC – Ship’s Crew
SCOFO – Standing Committee on Fisheries and Oceans
SLA – Service Level Agreements
SO – Ship’s Officers
SOA – Special Operating Agency
TC – Transport Canada

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1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Le gouvernement canadien a pour mandat de jouer un rôle de chef de file afin d’assurer l’utilisation et le développement durables des océans et des voies navigables intérieures du pays. La Garde côtière canadienne (GCC) est l’institution nationale par laquelle le Canada exerce son influence et sa présence dans la plupart des eaux canadiennes. Ce mandat est établi en vertu de la Loi constitutionnelle de 1867, de la Loi sur les océans et de la Loi de 2001 sur la marine marchande du Canada.

La GCC fournit la flotte civile qui intervient sur l’eau conformément aux priorités maritimes du gouvernement fédéral. La flotte de la GCC appuie les programmes de la GCC et de Pêches et Océans Canada (MPO), ainsi que ceux d’autres ministères et organismes gouvernementaux. La flotte compte 114 navires et 22 hélicoptères. En 2008-2009, les dépenses estimatives de la flotte s’élevaient à 322,3 millions de dollars.

1.2 Objectifs Et Portée

L’évaluation avait pour objectif d’examiner la pertinence des activités de la flotte par rapport aux résultats stratégiques du MPO et aux priorités du gouvernement canadien, ainsi que le rendement des activités de la flotte en fonction de l’efficience, de l’efficacité et de l’économie.

1.3 Résumé des observations et des recommandations

1.3.1 Pertinence

La GCC administre la flotte civile du Canada et a pour mandat de fournir des services de garde côtière destinés à assurer la sécurité, la rentabilité et l'efficacité du déplacement des navires dans les eaux canadiennes par la fourniture de services d'aides à la navigation, de services de communication et de gestion du traffic maritime, de services de brise-glace et de services d'entretien des chenaux.  De plus, elle est chargée du volet maritime du programme fédéral de recherche et de sauvetage et de l'intervention environnementale. Finalement, elle fournit des services de navigation maritime aux ministères et organismes fédéraux. C’est ainsi qu’elle met des navires et des équipages à la disposition du MPO (Secteur des Sciences et Gestion des pêches et de l’aquaculture) et d'autres ministères et organismes fédéraux, en appui à leurs programmes (ex. : GRC).

Par ces activités, la flotte contribue à l’atteinte de deux objectifs stratégiques du MPO : des voies navigables sûres et accessibles et des pêches et une aquaculture durables. L’architecture des activités de programme (AAP) du Ministère illustre uniquement le lien avec les voies navigables sûres et accessibles. À propos des objectifs gouvernementaux, la flotte de la GCC collabore à une croissance économique durable et à la sûreté et la sécurité des collectivités.

1.3.2 Rendement

1.3.2.1 Efficience

Gouvernance

La structure de gouvernance de la GCC permet de délimiter clairement les rôles et responsabilités liées à la flotte qui incombent à l’administration centrale (AC) et aux régions. Cependant, une structure organisationnelle normalisée devait être mise en œuvre en 2006 pour les opérations régionales de la GCC mais elle n’a pas été entièrement instaurée. En ce qui a trait à la gouvernance de la flotte dans d’autres domaines de la GCC, les rôles, les responsabilités et l’obligation de rendre des comptes sont moins clairs, particulièrement pour les Services techniques intégrés (STI). Les responsabilités et la reddition de comptes sont plus ou moins connues en ce qui concerne l’entretien et le radoub des navires.

Pour ce qui est de la gouvernance des hélicoptères, ces actifs ont été transférés de Transports Canada au MPO en 1996. TC détient toujours les licences d’exploitation des hélicoptères et est chargé de fournir des services d’hélicoptères économiques, efficients et efficaces. La GCC est financièrement responsable envers TC des dépenses associées aux hélicoptères (environ 20 millions de dollars par année) et TC envoie à l’AC de la GCC les factures des dépenses engagées qui sont remboursées à l’échelle régionale. Le personnel régional de la GCC dit ne pas disposer des outils nécessaires pour déterminer si les factures indiquent clairement le coût réel de l’utilisation des hélicoptères. La GCC/le MPO n’a entrepris aucune vérification ou aucun examen indépendant officiel de l’entente et des méthodes de facturation.

Planification

La planification des navires et des hélicoptères se fait de façon ascendante, en commençant par les régions. Même si ce processus fonctionne bien, des clients ont fait savoir que leurs attentes à l’égard de la mise en œuvre du plan n’étaient pas satisfaites et que leurs journées prévues sur les navires avaient été attribuées à d’autres clients de la flotte, sans explications suffisantes. On compte beaucoup sur les surintendants expérimentés des centres des opérations régionales (COR) pour apporter des modifications au plan, au besoin, et il n’existe pas de lignes directrices officielles sur la gestion de ces modifications. Le plan des opérations de la flotte est financé par les clients en fonction de leurs jours opérationnels prévus autorisés.

Depuis 2006, la GCC tâche de faire de l’état de préparation opérationnelle de la flotte le fondement de la planification des besoins à long terme touchant les capacités, ce qui s’appuie sur l’assurance que la GCC a les moyens, les capacités et les fonctions de gestion nécessaires pour répondre aux besoins sur l’eau et liés à l’activité maritime de façon sûre, rapide et efficace. Au moment de l’évaluation, il n’existait pas d’entente sur les niveaux de service (ENS) entre la flotte et les responsables des programmes de la GCC ou le Secteur des Sciences et les responsables des programmes de la GPA du MPO.

1.3.2.2 Efficacité

Atteinte des résultats escomptés

La flotte atteint les résultats escomptés liés à la prestation de services dans des conditions de sécurité physique et matérielle. La sûreté et la sécurité de la flotte, du personnel navigant, des clients, du personnel de soutien et des passagers sont administrées au moyen du Système de gestion de la sécurité et de la sûreté de la GCC. Ce processus est bien documenté et les résultats indiquent que la flotte est exploitée de façon sûre et sécuritaire.

L’indicateur de l’atteinte de la prestation efficiente et efficace des services de la flotte de la GCC est le pourcentage de services offerts (jours opérationnels) par rapport aux services prévus approuvés (jours opérationnels). Les activités de la flotte englobent les navires et les hélicoptères mais les résultats escomptés de la flotte sont mesurés en jours opérationnels et s’appliquent uniquement aux navires. Dans le cas des hélicoptères, il n’existe pas de stratégie de mesure du rendement, sinon la simple comparaison du nombre réel d’heures et du nombre d’heures prévu autorisé, ce qui n’indique pas clairement l’ampleur des services d’hélicoptères.

La mesure du rendement de la flotte repose sur les renseignements extraits du Système d’information sur les activités de la flotte (SIAF). L’équipe d’évaluation entretient des inquiétudes au sujet de l’exactitude des données et de la confiance qu’elle peut y accorder pour évaluer le rendement de la flotte. Selon l’analyse des renseignements fournis effectuée par l’équipe d’évaluation, pendant la période de 2003-2004 à 2007-2008, la flotte n’a pas atteint les résultats escomptés pour l’ensemble des programmes (GCC, MPO et autres). Le Rapport annuel sur la flotte de 2006-2007 arrive à une autre conclusion et laisse entendre que, de façon générale, la flotte atteint ou dépasse ses jours opérationnels prévus approuvés. Les deux conclusions peuvent être valables selon l’interprétation que l’on fait des données. Cependant, elles signalent qu’il n’existe pas de preuve concluante de la présence ou de l’absence de la prestation efficiente et efficace des services de la flotte de la GCC.

Les résultats escomptés déterminés par la flotte comme mesure de réussite n’illustrent pas clairement son rendement ou l’ampleur de ses responsabilités. La mesure de la réussite de la flotte repose principalement sur le nombre de jours opérationnels offerts aux clients, ce qui ne signifie toutefois pas qu’il s’agisse de jours réels et qu’elle soit parvenue à atteindre ses objectifs. La flotte peut, par exemple, fournir des jours opérationnels à un client mais il se peut qu’il ne s’agisse pas du meilleur moment pour l’exécution efficace du programme.

Le rôle premier de la flotte consiste à offrir des services aux programmes de la GCC. Afin d’établir une véritable mesure du rendement de la flotte et des programmes de la GCC, il est nécessaire d’avoir une méthode axée sur la collaboration qui aborde à la fois le rendement de la flotte et la prestation des programmes. Cette méthode doit reconnaître la contribution de la flotte et de chaque programme à l’atteinte des objectifs de la GCC ainsi que définir de façon claire et concise les attentes et les responsabilités des participants à la prestation des services.

Plus de 70 % des navires de la flotte de la GCC ont dépassé la durée moyenne de leur cycle de vie prévu. Selon le plan des opérations de la flotte de 2008, sauf pour de rares exceptions, l’ensemble des actifs de la GCC est déployé et il n’y a pas de navires de réserve ni de marge de manœuvre en cas de défaillance de navires ou de demande accrue. De plus, le temps d’entretien des navires est réduit au minimum pour satisfaire au plus grand nombre possible d’exigences de programmes.

Dans l’immédiat, la flotte est confrontée à d’importantes difficultés liées à la capacité et à l’utilisation. Les demandes qui pèsent sur elle, comme celles de la sûreté maritime, des Jeux olympiques de 2010 et de la navigation accrue dans le Nord, se répercuteront sur sa capacité à offrir un service efficace et efficient.

De plus, le retard de la livraison des nouveaux patrouilleurs semi-hauturiers qui seront utilisés pour les activités de l’Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime (EESM) augmente les pressions exercées sur la disponibilité de certains actifs de la flotte.

La flotte n’est pas en mesure de satisfaire entièrement aux besoins des clients actuels. La GCC doit établir des paramètres sur les services qui peuvent être offerts et préciser quelles sont les priorités de la prestation de services à ses principaux clients (c.-à-d. les programmes de la GCC et du MPO).

Les personnes interrogées pendant l’évaluation ont soulevé quelques problèmes liés aux ressources humaines (RH) qui risquent de nuire aux capacités de la flotte à offrir des services efficients et efficaces, notamment des problèmes relatifs à l’uniformité des profils de compétences, à l’armement en équipage pendant les périodes de radoub et à la planification de la relève.

Un troisième résultat escompté pour la flotte vise le « réapprovisionnement des collectivités nordiques pour lesquelles il n’y a pas de service commercial ». L’indicateur de rendement de ce résultat est le pourcentage de marchandises livrées par la GCC pour le réapprovisionnement des collectivités nordiques (en tonnes métriques) par rapport aux quantités approuvées dans le plan. Puisque ce type de mesure est lié à la production et qu’il ne permet pas d’évaluer les conséquences du réapprovisionnement des collectivités nordiques, ce n’est peut-être pas un indicateur complet du rendement de la flotte dans ce domaine.

1.3.2.3 Économie

La flotte fait tout ce qu’elle peut pour minimiser les coûts et maximiser les jours opérationnels afin d’atteindre ses objectifs. Le COR et les groupes régionaux de planification opérationnelle collaborent avec les clients afin que les activités prévues soient réalisées. Le vieillissement de la flotte et la combinaison de navires dans chaque région limitent les mesures qui peuvent être prises pour réduire les coûts et les jours opérationnels. Dans chaque région, le COR reconnaît qu’il faut diminuer les coûts, maximiser les opérations et tenir compte de ces éléments au moment d’attribuer aux navires leurs fonctions. La flotte a donc tenté d’utiliser les navires pour diverses fonctions. Elle est ainsi en mesure de faire le meilleur usage qui soit de chaque jour opérationnel dont elle dispose afin de réduire les coûts et d’atteindre ses objectifs.

En plus du financement qu’elle reçoit de ses clients en échange des services rendus, la flotte peut recouvrer des coûts, notamment grâce aux accords suivants :

  • Environnement Canada – Bouées météorologiques (offre de temps de navires);
  • Environnement Canada – Centre des eaux intérieures de Burlington (Ontario) (accord de troc);
  • Transports Canada – Loi sur la protection des eaux navigables (LPEN) (offre de services d’hélicoptères).

Ces possibilités découlent d’accords en vigueur depuis un certain temps. Elles sont abordées dans le présent rapport mais, quand EC entre en jeu, la résolution de ces problèmes déborde de la portée de la présente évaluation.

1.4 Recommandations

Il est recommandé que le commissaire de la GCC :

  1. En collaboration avec le sous-ministre adjoint, Services ministériels, s’assure que la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du Ministère tient compte du rôle de prestataire de services que joue la flotte ainsi que de son lien avec l’atteinte des objectifs stratégiques indiqués.

  2. En collaboration avec le directeur général, Ressources humaines, accélère la classification des descriptions de postes en appui à l’Organisation régionale de gestion de la flotte (ORGF) approuvée afin que les processus de sélection et les mesures de dotation de postes pour une période indéterminée puissent être terminés.

  3. Demande au dirigeant principal de la vérification du MPO de songer, pendant la préparation du plan de vérification en fonction du risque, à la nécessité de mener une vérification des ententes conclues avec Transports Canada pour les activités de ses hélicoptères, ainsi que des ententes financières.

  4. S’assure que sont élaborées des lignes directrices sur la gestion des changements qui pourraient être nécessaires pendant la mise en œuvre du plan des opérations de la flotte.

  5. Veille à ce que des ententes sur les niveaux de service soient conclues entre la flotte et ses clients. Ces ententes devraient clairement indiquer les attentes de chaque partie et porter sur des activités telles que les responsabilités en matière de prestation de services, notamment la planification et la modification des plans, ainsi que tous les renseignements dont les clients de la flotte ont besoin.

  6. Vérifie que des lignes directrices sont établies afin d’aider la flotte à répondre aux nouvelles demandes de services. Ces lignes directrices devraient inclure l’établissement des priorités et des évaluations du risque de toutes les demandes de services.

  7. Fasse en sorte d’utiliser des profils des compétences uniformes pour l’armement en équipage de catégories de navires similaires et de préciser les niveaux d’armement en équipage des navires pendant les périodes de radoub.

  8. Élabore des stratégies de planification de la relève et de recrutement qui établissent des objectifs et des cibles afin de lutter contre la pénurie de personnel navigant.

  9. Mette au point une approche axée sur la collaboration afin d’élaborer une stratégie de mesure du rendement qui porte autant sur le rendement de la flotte que sur la prestation des programmes de la GCC. Cette stratégie devrait englober toutes les activités de la flotte et indiquer de façon claire et concise les attentes et les responsabilités des participants à la prestation de services.

  10. Voie à ce que des mesures du rendement claires soient établies pour les hélicoptères et repense la mesure du rendement des activités de réapprovisionnement des collectivités nordiques.

  11. Officialise l’entente conclue avec Transports Canada sur les services d’hélicoptères offerts dans le cadre du programme de la Loi sur la protection des eaux navigables ou apporte des preuves à l’appui d’une entente officielle, notamment en envisageant le recouvrement des coûts des heures d’hélicoptères offertes gratuitement à TC.

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2.0 Introduction

2.1 Contexte

Le Canada est une nation côtière ayant une solide tradition maritime et qui dépend du transport maritime et des industries axées sur les ressources. Il possède la plus longue ligne de côte au monde et constitue le plus grand archipel mondial dont le réseau hydrographique intérieur s’étend du Golfe du Saint-Laurent au lac Supérieur. Le Canada doit assurer l’état de préparation opérationnelle de sa présence maritime, de ses services et de ses capacités.

Le gouvernement a pour mandat de jouer un rôle de chef de file afin d’assurer l’utilisation et le développement durables des océans et des voies navigables intérieures du pays. La Garde côtière canadienne (GCC) est l’institution nationale par laquelle le Canada exerce son influence et sa présence dans la plupart des eaux canadiennes.

La GCC offre depuis longtemps des services et des programmes maritimes bien définis au nom du gouvernement canadien. Son mandat est prévu par la Loi sur les Océans (article 41) et des pouvoirs additionnels nécessaires à l’exercice de ce mandat sont prévus par la  Loi de 2001 sur la marine marchande du Canada (parties 5 et 8, notamment). Ces deux lois ont été adoptées par le Parlement en vertu de sa compétence législative exclusive prévue par la Loi constitutionnelle de 1867 (par. 91(9) et (10)).

En 1995, la GCC a fusionné avec Pêches et Océans Canada (MPO) et, en 2005, elle est devenue un organisme de service spécial (OSS) du Ministère. La GCC fournit la flotte civile qui intervient sur l’eau, conformément aux priorités maritimes du gouvernement fédéral. La flotte de la GCC, présentée dans l’architecture des activités de programme (AAP) du Ministère sous la rubrique État de préparation opérationnelle de la flotte, appuie les programmes de la GCC et du MPO, ainsi que d’autres ministères et organismes gouvernementaux, et elle est administrée par la Direction générale de la flotte à l’Administration centrale (AC) et par les directions générales régionales des services opérationnels.

La flotte de la GCC compte 114 navires et 22 hélicoptères. En 2008-2009, les dépenses estimatives de la flotte s’élevaient à 322,3 millions de dollars.

2.2 Objectifs Et Portée

L’évaluation avait pour objectifs d’évaluer :

  1. la pertinence des activités de la flotte par rapport aux résultats stratégiques du MPO et aux priorités du gouvernement canadien ainsi que la mesure dans laquelle elles satisfont encore aux besoins des Canadiens;

  2. le rendement de la flotte relativement à l’exécution des activités en fonction de :
    • l’efficience – la mesure dans laquelle les extrants prévus sont produits avec le moins d’intrants (ressources) possible;
    • l’efficacité – la mesure dans laquelle la flotte atteint ses résultats escomptés;
    • l’économie – la mesure dans laquelle les coûts des ressources utilisées sont minimisés en tenant compte de la qualité et de la quantité.

L’évaluation était d’envergure nationale et englobait la Direction générale de la flotte de la GCC de l’Administration centrale et des régions (grâce à des visites sur le terrain et/ou à des entrevues électroniques). Elle a porté sur l’ensemble des activités de la flotte, y compris les navires et les hélicoptères, de même que sur les progrès réalisés pendant la mise en œuvre des initiatives de préparation opérationnelle.

La Direction générale de l’évaluation de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) effectue actuellement une évaluation de l’initiative de l’Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime (EESM). Dans le cadre de l’évaluation de la flotte de la GCC, l’équipe d’évaluation du MPO s’est engagée à collaborer avec la GRC, dans la mesure du possible, à l’évaluation de l’EESM. Au moment où le présent rapport a été rédigé, la GRC n’avait pas terminé son évaluation. Les résultats de l’évaluation de l’EESM seront donc présentés ultérieurement au comité d’évaluation ministériel du MPO.

2.3 Méthode

Une méthode d’évaluation fondée sur les éléments probants a été adoptée. Les conclusions et les recommandations sont axées sur des faits objectifs, quantitatifs et documentés le plus possible.

L’évaluation a suivi une méthode faisant appel à diverses sources de données, notamment les suivantes :

  • l’examen des dossiers de la GCC et de la documentation des programmes;
  • des entretiens avec le personnel de la flotte de la GCC à l’AC et avec le personnel régional;
  • des entretiens avec les représentants des clients internes du MPO/de la GCC;
  • des entretiens avec les clients externes de la flotte de la GCC;
  • l’examen des bases de données pertinentes nationales et régionales (p. ex., le Système d’information sur les activités de la flotte (SIAF) et les renseignements sur la mesure du rendement);
  • l’examen et l’analyse des renseignements recueillis.

Limites de la méthode

La Direction générale de la flotte se fie beaucoup au Système d’information sur les activités de la flotte (SIAF) pour mesurer le rendement. Le SIAF est un système semi-automatisé qui rassemble les données sur les activités réalisées par la flotte. La fiabilité des données du SIAF pose problème. Bien que certains de ces renseignements soient utilisés dans le présent rapport, l’équipe d’évaluation entretient des doutes quant à leur exactitude. De plus, le personnel de la GCC peut interpréter les renseignements du SIAF de diverses façons.

La GCC mène actuellement un projet qui vise à mettre à jour le SIAF et à améliorer la qualité de ses renseignements.

Les autres limites étaient les délais restreints pour effectuer l’évaluation et la perte de membres importants du personnel d’évaluation pendant le projet :

  • afin de satisfaire aux exigences du Conseil du Trésor et de démontrer les progrès réalisés dans l’examen complet du programme de dépenses directes du MPO à temps pour l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de 2008-2009 par le CT, l’équipe d’évaluation s’est vue restreinte quant à la portée de l’analyse des renseignements qu’elle pouvait faire;
  • la perte de membres du personnel de l’équipe d’évaluation en particulier, et de la Direction générale de l’évaluation en général, a eu de graves conséquences sur la portée des travaux.

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3.0 Observations et recommandations

Au cours des dernières années, la GCC a fait l’objet d’une étroite surveillance de la part du Bureau du vérificateur général (BVG) et du Comité permanent des pêches et des océans (CPPO). De plus, la GCC a demandé plusieurs examens de ses activités, notamment une révision des services votés (août 2006) et un examen de la gestion de l’entretien des navires (juin 2008). Ces rapports présentaient diverses observations et recommandations d’améliorations à apporter. Certains problèmes soulevés par le passé ont été réglés mais la présente évaluation fait ressortir de nombreux problèmes qui ont déjà été repérés.

3.1 Pertinence

3.1.1 Harmonisation avec les priorités et les objectifs gouvernementaux et ministériels

Le mandat et les activités de la flotte s’harmonisent directement avec les priorités et les objectifs du gouvernement et du Ministère.

La GCC administre la flotte civile du Canada pour le compte du ministère des Pêches et des Océans et a pour mandat de fournir des services destinés à assurer la sécurité, la rentabilité et l'efficacité du déplacement des navires dans les eaux canadiennes par la fourniture, notamment de services d'aides à la navigation et de services de brise-glace. De plus, elle est chargée du volet maritime du programme fédéral de recherche et de sauvetage et de l'intervention environnementale. La GCC exerce ces activités au moyen de la flotte.

Également, elle fournit des services de navigation maritime aux ministères et organismes fédéraux. Il s'agit généralement de mise de navires de la GCC et de leurs équipages à la disposition du MPO et d'autres ministères fédéraux, en appui à leurs programmes. Par exemple, dans sa contribution au programme de sûreté nationale du gouvernement fédéral, la GCC met ses navires et ses équipages à la disposition de la GRC, afin que celle-ci puisse réaliser son mandat. La flotte de la GCC sert également de plate-forme aux activités du MPO relatives aux sciences halieutiques, à l’hydrographie, l’océanographie et autres sciences de la mer, et permet au MPO d’être présent sur l’eau afin d’exercer ses activités prévues par la Loi sur les pêches et la Loi sur la protection des pêches côtières.
 
La flotte apporte également du soutien à d’autres autres ministères et organismes gouvernementaux et à des organismes internationaux. Cependant, elle ne reçoit habituellement pas de financement en échange de ces activités. De plus, la flotte aide à affirmer la souveraineté du Canada dans l’Arctique par ses activités de déglaçage.

Le MPO a les trois objectifs stratégiques suivants :

  • des voies navigables sûres et accessibles;
  • des pêches et une aquaculture durables;
  • des écosystèmes aquatiques sains et productifs.

Selon l’AAP du Ministère, la flotte a un lien direct uniquement avec l’objectif stratégique visant les voies navigables sûres et accessibles. Toutefois, en raison de son rôle de prestataire de services pour les programmes de la GCC et du MPO, les liens sont beaucoup plus importants.
Les activités de la flotte contribuent directement à tous les objectifs susmentionnés grâce à ses activités d’aide à la navigation, de recherche et sauvetage et de déglaçage en servant de plate-forme aux activités du Secteur des sciences et de la GPA du MPO.
En ce qui concerne les objectifs gouvernementaux, la flotte de la GCC contribue à une croissance économique durable et à la sûreté et la sécurité des collectivités.

3.1.2 Répondre aux besoins des Canadiens

La GCC sert des clients de tous les secteurs de l’économie canadienne : le grand public, les navires commerciaux, les exploitants de traversiers, les pêcheurs, les plaisanciers, les collectivités côtières et les autres ministères et organismes gouvernementaux. La GCC a des conséquences directes importantes sur la vie des Canadiens, elle s’assure de l’utilisation sécuritaire des eaux nationales et elle favorise la bonne marche de l’économie canadienne.

3.1.3 Recommandation

Il est recommandé que le commissaire de la GCC :

  1. En collaboration avec le sous-ministre adjoint, Services ministériels, s’assure que la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du Ministère tient compte du rôle de prestataire de services que joue la flotte ainsi que de son lien avec l’atteinte des objectifs stratégiques indiqués.

3.2 Efficience

3.2.1 Structure de gouvernance

En 2005, la GCC est devenue un organisme de service spécial (OSS) dirigé par le commissaire de la GCC et relevant du sous-ministre. À l’AC, la flotte est dirigée par un directeur général (DG) qui rend compte au commissaire de la GCC. Le DG est appuyé par quatre directeurs qui se partagent la responsabilité de la gestion de la flotte.

Dans chacune des cinq régions, la GCC est sous la direction d’un commissaire adjoint régional qui relève du commissaire de l’AC. Le directeur, Services opérationnels, dirige la flotte à l’échelle régionale et rend compte au commissaire adjoint régional.

La flotte générale de la GCC est dirigée par le Conseil de direction de la flotte (CDF), composé du DG, Flotte, des directeurs de la Direction générale de la flotte de l’AC et des directeurs des Services opérationnels des régions. Le CDF relève du Conseil de direction de la GCC et est chargé d’élaborer les politiques de gestion de la flotte de la Garde côtière canadienne à l’échelle nationale, de les mettre en œuvre et de veiller à leur application uniforme. Le Comité est plus précisément tenu de gérer les ressources humaines et financières, les actifs, les relations avec la clientèle et les services opérationnels.

Cette structure de gouvernance a permis de délimiter clairement les rôles et responsabilités relatifs à la flotte qui incombent à l’AC et aux régions. Cependant, une structure organisationnelle régionale normalisée devait être mise en œuvre en 2006 pour les opérations régionales de la GCC mais elle n’a pas été entièrement instaurée. Tous les postes n’ont pas encore été classifiés en raison des retards qu’a accusés le Centre d’expertise sur l’organisation et la classification (CEOC). Puisque les descriptions de poste n’ont pas été approuvées, aucun concours ne peut être organisé et aucun poste ne peut être pourvu pour une période indéterminée. On a constaté que certaines descriptions de poste datent d’avant la fusion de la GCC et de Transports Canada (TC), dans les années 1990.

En ce qui a trait à la gouvernance de la flotte dans d’autres secteurs de la GCC, les rôles, les responsabilités et l’obligation de rendre des comptes sont moins clairs, particulièrement pour les Services techniques intégrés (STI). Les responsabilités et la reddition de comptes sont plus ou moins connues en ce qui a trait à l’entretien et au radoub des navires, tout spécialement le rôle des commandants, des ingénieurs en chef (flotte) et des surintendants, Ingénierie navale (STI). Le rapport interne de la GCC sur l’examen de la gestion de l’entretien des navires (juin 2008) soulève cette question et présente des recommandations afin de clarifier la situation. Un plan d’action a été préparé pour donner suite à ces recommandations.

Hélicoptères

En 1996, les hélicoptères, et environ 20 millions de dollars de financement pour le F et E, ont été transférés de Transports Canada (TC) au MPO. TC a conservé les certificats d’exploitation des aéronefs et est donc le seul à réellement pouvoir utiliser les hélicoptères.

Un protocole d’entente (PE) signé en 2000-2001 établit les rôles et responsabilités de la GCC et de TC.

À la GCC, un agent d’aviation, comme l’exige ou le suggère le protocole d’entente (PE), est chargé de superviser, gérer et coordonner les approbations des activités des hélicoptères et d’élaborer les exigences nationales de vol, de déterminer la distribution de la flotte, d’établir les procédures administratives ministérielles, les normes, les lignes directrices et le financement à l’échelle nationale. L’agent d’aviation relève directement du directeur des services opérationnels de la flotte à l’AC et est le principal agent de liaison entre le MPO et TC pour les relations quotidiennes entre TC, l’AC et les régions.

La GCC est financièrement responsable envers le TC des salaires des pilotes, des réparations du matériel et des nouvelles pièces. TC est chargé de la gestion, de l’exploitation et de l’entretien des hélicoptères. Tout en assumant ces responsabilités, TC doit veiller à fournir des services d’hélicoptères de façon économique, efficiente et efficace.

TC envoie à l’AC de la GCC les factures des dépenses engagées qui sont payées à l’échelle régionale. Le personnel régional de la GCC dit ne pas disposer des outils nécessaires pour déterminer si les factures indiquent clairement le coût réel de l’utilisation des hélicoptères. La GCC/le MPO n’a entrepris aucune vérification ou aucun examen indépendant officiel de l’entente et des procédures de facturation. La présente évaluation ne cherche pas à savoir si la GCC a pris les dispositions nécessaires pour que TC offre des services d’hélicoptères de façon adéquate et pour déterminer si ces services sont facturés comme il se doit.

3.2.2 Collaboration entre la flotte de la GCC et les clients

Planification

La planification des navires et des hélicoptères se fait de façon ascendante, en commençant par les régions. À la fin de l’été ou au début de l’automne de chaque année, le personnel régional de la flotte envoie une lettre d’appel aux clients internes et externes afin de déterminer leurs besoins pour l’exercice financier suivant. Ces besoins sont exprimés en nombre de jours opérationnels ou d’heures d’utilisation des hélicoptères et selon la période de l’année où ils sont souhaités. Bon nombre de ces demandes sont fondées sur des tendances passées et souvent sur des calendriers établis pour permettre aux clients d’exécuter leurs programmes. Par exemple, ce n’est qu’à certains moments de l’année que le Secteur des sciences du MPO peut mener des enquêtes scientifiques; des aides à la navigation doivent être installées à des moments précis afin de satisfaire aux exigences en matière de niveau de service. Dans les régions, des comités de consultation de la clientèle ont été mis sur pied et se rassemblent afin de régler les lacunes ou les conflits et de s’entendre sur un plan régional.

Une fois qu’ils sont prêts, les plans régionaux sont envoyés à l’AC qui les analyse et en discute avec les clients participants afin d’adopter un plan intégré au niveau de l’AC. La flotte prépare le plan selon les besoins qui ont été indiqués et les disponibilités des navires pour la prestation de services. Les coûts du plan sont évalués et des pourparlers avec les clients ont lieu afin de déterminer si les fonds permettront de payer le nombre de jours opérationnels ou d’heures d’utilisation des hélicoptères. Une fois le plan accepté par la flotte et ses clients, un plan des opérations de la flotte à l’échelle nationale est présenté au CDF puis au commissaire de la GCC afin d’obtenir leur approbation. Une fois approuvé, le plan est envoyé aux régions en vue de sa mise en œuvre. Un plan pour les hélicoptères est également préparé en suivant un processus intégré similaire.

Mise en œuvre du plan

Le surintendant de chaque Centre des opérations régionales (COR) est en grande partie responsable de la mise en œuvre du plan. Le COR assigne aux navires leur mission selon le plan. Si des modifications doivent être apportées au plan pendant l’année, le surintendant du COR consulte et conseille les clients au sujet des modifications et des conséquences éventuelles sur leurs programmes, c.-à-d. les jours opérationnels perdus. Il n’existe pas de méthode officielle qui permettrait aux clients de recouvrer les jours opérationnels perdus en raison d’une modification apportée au plan ou de l’indisponibilité des navires. On compte beaucoup sur des surintendants expérimentés pour apporter les modifications nécessaires au plan. Des clients ont signalé que certaines ententes sont conclues avec le COR pour regagner des jours opérationnels pendant la saison mais il s’agit de cas particuliers.

Pendant l’évaluation, les personnes interrogées (programmes de la GCC et du MPO) ont mentionné que leurs besoins n’étaient pas satisfaits et que leurs jours prévus sur les navires étaient attribués à d’autres clients de la flotte, sans explications suffisantes.

À certaines occasions, une approche informelle doit être adoptée mais il faudrait donner des directives si l’on s’éloignait du plan. Cette mesure permettrait d’atténuer l’impression que certains clients reçoivent un traitement de faveur.

De plus, la flotte ne remet pas de rapport périodique aux clients pour leur signaler les progrès réalisés par rapport aux activités prévues approuvées. Les clients interrogés pensent que ces rapports leur seraient utiles. Il faudrait peut-être que la flotte consulte les clients afin de déterminer les exigences en matière de production de rapports.

Au moment de l’évaluation, il n’existait pas d’entente sur les niveaux de service (ENS) entre la flotte et les Services maritimes qui porte sur la prestation des programmes internes de la GCC ni entre la flotte et les programmes du Secteur des sciences et de la GPA du MPO. Les ENS pourraient déterminer clairement les niveaux de service que la flotte devrait respecter et établir des critères de mesure du rendement qui permettraient d’évaluer la flotte. Des responsabilités en matière d’exécution ou de non-exécution des activités du programme pourraient également être établies.

La flotte négocie actuellement, avec les responsables des programmes du Secteur des sciences et de la GPA du MPO, la préparation d’ententes sur les niveaux de service (ENS) établissant les conditions générales du transfert de fonds à la GCC, en échange de la prestation de services, pendant la durée des ENS. Le personnel du Secteur des sciences et de la GPA dit entretenir des inquiétudes au sujet du transfert semi-permanent de fonds à la GCC. Il se demande si, une fois les fonds transférés, il conservera un peu de contrôle sur la prestation des services de la flotte. Par le passé, si la flotte n’était pas en mesure de fournir les jours opérationnels prévus au programme, aucun mécanisme n’était en place pour y remédier ou pour recouvrer les fonds qui avaient déjà été transférés à la flotte.

Financement

Le plan des opérations de la flotte est financé par les clients en fonction de leurs jours opérationnels prévus approuvés. Les fonds requis pour appuyer les programmes de la GCC sont inclus dans le budget de la flotte. Jusqu’à la fin de l’exercice 2008-2009, les fonds étaient transférés des programmes du MPO à la flotte pour les jours opérationnels prévus approuvés.

Depuis 2006, la GCC tâche de faire de l’état de préparation opérationnelle de la flotte le fondement de la planification des besoins à long terme en capacité de la GCC. L’état de préparation opérationnelle sert de cadre à la planification et au financement à long terme de la flotte, à l’élaboration des ententes de services avec les clients du gouvernement canadien et au modèle de gestion correspondant. Il s’appuie sur l’assurance que la GCC a les moyens, les capacités et les fonctions de gestion (financières, opérationnelles et techniques) nécessaires pour répondre aux besoins sur l’eau et aux besoins liés à l’activité maritime de façon sûre, rapide et efficace, maintenant et à l’avenir.

En raison de l’apparition du concept d’état de préparation opérationnelle et de la création d’un cadre d’activités correspondant (comprenant des politiques de facturation, d’établissement des prix et des règles commerciales), les ressources financières requises pour appuyer une flotte prête sur le plan opérationnel doivent être transparentes aux yeux des clients des programmes. Cette mesure doit inclure la production régulière, à l’intention des responsables des programmes, de rapports sur les services offerts ainsi que sur les coûts de ces services.

L’apparition du concept d’état de préparation opérationnelle de la flotte a augmenté l’importance des ENS, étant donné que ces ententes peuvent présenter les attentes des clients et de la flotte de même qu’une compréhension claire des responsabilités et des risques qu’assume chaque partie.

3.2.3 Recommandations

Il est recommandé que le commissaire de la GCC :

2. En collaboration avec le directeur général, Ressources humaines, accélère la classification des descriptions de postes en appui à l’Organisation régionale de gestion de la flotte (ORGF) approuvée afin que les processus de sélection et les mesures de dotation de postes pour une période indéterminée puissent être terminés.

3. Demande au dirigeant principal de la vérification du MPO de songer, pendant la préparation du plan de vérification en fonction du risque, à la nécessité de mener une vérification des ententes conclues avec Transports Canada pour les activités de ses hélicoptères, ainsi que des ententes financières.

4. S’assure que sont élaborées des lignes directrices sur la gestion des changements qui pourraient être nécessaires pendant la mise en œuvre du plan des opérations de la flotte.

5. Veille à ce que des ententes sur les niveaux de service soient conclues entre la flotte et ses clients. Ces ententes devraient clairement indiquer les attentes de chaque partie et porter sur des activités telles que les responsabilités en matière de prestation de services, notamment la planification et la modification des plans, ainsi que tous les renseignements dont les clients de la flotte ont besoin.

3.3 Efficacité

L’efficacité est la mesure dans laquelle les résultats escomptés sont atteints. Les résultats escomptés suivants ont été déterminés pour la flotte :

  • la prestation des services de la flotte dans des conditions de sécurité physique et matérielle pour le gouvernement canadien;
  • la prestation efficace et efficiente des services de la flotte de la GCC pour le gouvernement canadien;
  • le réapprovisionnement des collectivités nordiques pour lesquelles il n’y a pas de service commercial.

Les activités de la flotte incluent des navires et des hélicoptères. Les résultats escomptés pour la flotte sont mesurés en jours opérationnels et s’appliquent aux navires mais cela ne permet pas d’évaluer l’ampleur réelle de l’activité de la flotte.

En ce qui a trait aux hélicoptères, il n’existe pas de stratégie de mesure du rendement, sauf la comparaison des heures réelles et des heures prévues approuvées, ce qui ne donne pas une idée précise des conséquences des services d’hélicoptères. Les heures réelles d’utilisation des hélicoptères sont déclarées chaque année par rapport aux heures prévues approuvées mais il ne s’agit pas d’un véritable indicateur de mesure du rendement susceptible d’illustrer l’ampleur de l’activité ou la contribution de ces services à l’atteinte des objectifs de la GCC.

Pour s’acquitter de ces responsabilités, TC doit également veiller à offrir des services d’hélicoptères de façon économique, efficiente et efficace. Il faut déterminer un indicateur du rendement des activités des hélicoptères plus pertinent que la comparaison des heures réelles aux heures prévues.

Même si TC détient les certificats d’exploitation des aéronefs et qu’une entente a été conclue avec lui afin de fournir le personnel et les services nécessaires pour gérer, exploiter et entretenir la flotte d’hélicoptères, la GCC doit rendre des services à ses clients et déterminer les résultats escomptés de ses activités. Le rapport du MPO pour 2007-2008 sur la SGRR ne mentionne aucun résultat escompté pour les activités des hélicoptères.

La discussion des résultats escomptés dans la présente section est axée sur les activités des navires.

3.3.1 Atteinte des résultats escomptés

3.3.1.1 Prestation de services dans des conditions de sécurité physique et matérielle

La sûreté et la sécurité de la flotte, du personnel navigant, des clients, du personnel de soutien et des passagers sont assurées par le Système de gestion de la sécurité et de la sûreté de la GCC. Ce système de gestion est fondé sur le Code international de gestion pour la sécurité de l’exploitation des navires et la prévention de la pollution (Code ISM). D’autres exigences en matière de sécurité ont été ajoutées, conformément aux directives du Code international pour la sûreté des navires et des installations portuaires (Code ISPS). Par conséquent, il faut élaborer un plan de sûreté et assurer le respect des exigences internationales relatives à la sûreté des navires de plus de 100 tonnes.

Le Système de gestion de la sécurité et de la sûreté comprend une série de procédures nationales, régionales et propres aux navires, des plans d’action, des vérifications internes et indépendantes, les rôles du personnel et de la gestion, leurs responsabilités et la reddition de comptes qui sont transmis dans le Manuel sur la sûreté et la sécurité. Les incidents, les situations comportant des risques (SCR) et les cas de non-conformité sont systématiquement déterminés, pris en charge et suivis. Ce processus est bien documenté et les résultats indiquent que la flotte est exploitée dans des conditions de sécurité physique et matérielle. Dans l’ensemble, les clients pensent que la flotte prend toutes les mesures nécessaires pour que les services soient rendus dans de telles conditions.

3.3.1.2 Prestation efficiente et efficace de services

L’indicateur de l’atteinte de la prestation efficiente et efficace des services de la flotte de la GCC pour le gouvernement canadienest le pourcentage de services offerts (jours opérationnels) par rapport aux services prévus approuvés (jours opérationnels) pour :

  • tous les programmes;
  • les programmes de la GCC;
  • le Secteur des sciences du MPO;
  • la GPA du MPO;
  • les programmes du gouvernement canadien.

Afin de déterminer si la flotte atteint les résultats escomptés en matière de prestation efficiente et efficace de services, la mesure est fondée sur les renseignements extraits du Système d’information sur les activités de la flotte (SIAF).

L’équipe d’évaluation entretient des inquiétudes au sujet de l’exactitude des données et de la confiance qu’elle peut leur accorder pour évaluer le rendement de la flotte. Les données du SIAF sont recueillies sur les navires et transmises à un coordonnateur régional du SIAF au COR qui saisit les renseignements dans le système. Les renseignements régionaux sont ensuite transférés à une base de données nationale. Le niveau d’attention accordé au SIAF varie d’une région à l’autre et peut avoir des conséquences sur la qualité des renseignements générés par le SIAF.

Le personnel et les clients de la flotte ont également exprimé des inquiétudes quant à l’exactitude des données du SIAF, ils craignent qu’elles ne portent à l’interprétation et la façon dont elles doivent être utilisées pour mesurer les résultats porte à confusion. En outre, les clients ne savent pas vraiment comment la GCC utilise ces données pour déterminer les jours opérationnels fournis. Par exemple, une partie de journée offerte (moins de 24 heures) peut être perçue comme une journée opérationnelle entière selon le plan approuvé. La GCC vient de commencer à mettre à jour les renseignements du système et à en améliorer la qualité.

Le personnel de la flotte a transmis des renseignements à l’équipe d’évaluation pour l’aider à évaluer le rendement. Selon l’analyse des données réalisée par l’équipe, pendant la période allant de 2003-2004 à 2007-2008, la flotte n’a pas atteint les résultats escomptés pour l’ensemble des programmes (GCC, MPO et autres). En 2007-2008, la flotte a failli atteindre ses résultats escomptés mais uniquement parce que tous les programmes avaient diminué leurs exigences pour l’année.

Pendant les cinq exercices allant de 2003-2004 à 2007-2008, nous avons conclu que la flotte n’avait pas été en mesure d’offrir de façon constante les jours promis aux responsables des programmes internes de la GCC. Par exemple, en 2007-2008, la flotte n’a pas fourni le nombre de jours opérationnels prévus au programme d’aide à la navigation, ce qui représente un écart de 18 % par rapport à l’échelle nationale. Une tendance similaire pour ce programme a été enregistrée les années précédentes.

Toujours en 2007-2008, la flotte a dépassé le nombre de jours opérationnels prévus pour les activités de SAR (recherche et sauvetage) de 7 % mais, au cours des quatre années précédentes, elle n’était pas parvenue à fournir les jours prévus aux SAR. En 2007-2008, lorsque la flotte a offert le nombre de jours prévus, les besoins étaient passés à 15 330 jours, contre 19 470 jours en 2006-2007. La flotte a fourni à peu près le même nombre de jours aux SAR pendant chacune de ces années.

Selon les renseignements donnés à l’équipe d’évaluation, la flotte n’offre pas les jours opérationnels prévus approuvés; or, les conclusions du Rapport annuel sur la flotte de 2006-2007 diffèrent et laissent entendre que la flotte a atteint ou dépassé, dans la plupart des cas, le nombre de jours opérationnels prévu.

De plus, la flotte sert de plate-forme aux programmes du Secteur des sciences et de la GPA du MPO ainsi qu’à d’autres ministères et organismes gouvernementaux. Pour les programmes de la GPA et du Secteur des sciences du MPO, la situation était semblable aux programmes internes de la GCC : la flotte ne leur a pas fourni de façon constante les jours opérationnels prévus approuvés. Par contre, la flotte a toujours atteint ou dépassé les exigences prévues pour les autres ministères et organismes gouvernementaux.

Les deux conclusions peuvent être valables selon l’interprétation que l’on fait des données. Toutefois, elles donnent à penser qu’il n’y a pas de preuve concluante pour établir si la flotte atteint ses résultats escomptés.

Mesure du rendement

Les résultats escomptés déterminés par la flotte comme mesure de réussite n’illustrent pas clairement son rendement ni l’ampleur de ses responsabilités. La mesure de la réussite de la flotte est principalement fondée sur le nombre de jours opérationnels offerts aux clients, ce qui ne signifie pas qu’il s’agit de jours réels et qu’elle soit parvenue à atteindre ses objectifs pendant les jours en question.

Les mesures du rendement de la flotte, fondées sur le nombre de jours opérationnels offerts, n’indiquent pas réellement le rendement de la flotte. Le rôle principal de cette dernière est celui de prestataire de services pour les programmes de la GCC.

La flotte sert de plate-forme à l’exécution des programmes internes de la GCC, comme la recherche et le sauvetage, l’aide à la navigation, l’intervention environnementale, le déglaçage et la sûreté maritime. Chacun de ces programmes est régi par des niveaux de service qui doivent être respectés en vertu de diverses lois et normes internationales. Le directeur général, Services maritimes, est chargé de l’exécution de ces programmes mais la flotte est responsable de l’exécution réelle d’une partie de ces programmes. Si la flotte ne peut pas exécuter ces programmes en raison de l’indisponibilité de navires, du retard dans le radoub d’hélicoptères ou de navires ou du désarmement imprévu de navires, personne ne semble être responsable. Par contre, si les programmes parviennent à atteindre ou à dépasser leurs niveaux de service, la réussite est attribuée au programme plutôt qu’à la flotte. La flotte n’existerait pas si ce n’était pour offrir des services aux programmes et ces derniers parviendraient difficilement à réaliser leurs activités sans la flotte.

Afin d’établir une véritable mesure du rendement des programmes de la flotte et de la GCC, il faut élaborer une méthode davantage axée sur la collaboration. Cette méthode devrait reconnaître la contribution de la flotte et de chaque programme à l’atteinte des objectifs de la GCC. De plus, elle devrait déterminer clairement les attentes et les responsabilités liées à la prestation des services.

Capacité et utilisation des navires

La flotte de la GCC compte 114 navires, dont plus de 70 % dépassent la moitié de leur durée de vie prévue. Selon le plan des opérations de la flotte de 2008, sauf pour de rares exceptions, l’ensemble des navires est utilisé à pleine capacité. L’ensemble des actifs de la GCC est déployé et il n’y a pas de navires de réserve. À première vue, il semble s’agir d’une utilisation efficace des ressources mais, compte tenu de l’âge de la flotte, une capacité maximale signifie qu’il n’y a pas de ressources supplémentaires ni de marge de manœuvre en cas de défaillance de navires ou de demande accrue. De plus, le temps d’entretien des navires est réduit au minimum afin de satisfaire au plus grand nombre possible d’exigences de programmes, ce qui augmente les pressions qui pèsent déjà sur les navires et leur capacité de rendement en période de pointe.

Soixante-six pour cent du temps de disponibilité des navires sont affectés aux clients. Lorsqu’ils n’étaient pas disponibles, ils étaient principalement en hivérisation (20 %) ou en entretien (11 %). Ces pourcentages ont peu varié de 2003-2004 à 2007-2008.

Dans l’immédiat, la flotte est confrontée à d’importantes difficultés liées à la capacité et à l’utilisation, ce qui se répercutera sur sa capacité à offrir des services efficients et efficaces. La flotte est déjà utilisée à son plein potentiel et la GCC continue de recevoir et d’examiner de nouvelles demandes de soutien, notamment les suivantes :

la sûreté maritime – au cours des dernières années, la GCC a entrepris des activités liées à la sûreté maritime, incluant une présence accrue sur l’eau et dans l’Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime (EESM) sur les Grands Lacs;

les Jeux olympiques de 2010 – la GCC appuiera le MDN et la GRC pour assurer la sécurité à l’occasion des Jeux olympiques de Vancouver de 2010;

la navigation accrue dans le Nord – la navigation croissante dans le Nord fera augmenter le nombre de demandes de services de déglaçage, d’aide à la navigation, d’intervention environnementale et de recherche et sauvetage présentées à la flotte;

le report de l’acquisition de patrouilleurs semi-hauturiers – le retard de la livraison des nouveaux patrouilleurs semi-hauturiers utilisés pour les activités de l’Équipe des enquêtes sur la sûreté maritime (EESM) augmente les pressions qui pèsent sur la disponibilité de certains actifs de la flotte.

Pour le moment, la flotte n’est pas en mesure de satisfaire aux besoins de ses clients actuels. Par exemple, la GPA de certaines régions affrète des navires pour répondre à des besoins que la flotte ne peut pas combler. Elle envisage également la possibilité d’en affréter davantage.

En raison de son statut de « flotte civile du Canada », la GCC fait tout ce qui est en son pouvoir pour répondre à toutes les demandes de service. Compte tenu de ses capacités actuelles et du vieillissement de la flotte, la GCC devra déterminer les services que la flotte peut fournir de façon réaliste. La GCC doit déterminer les paramètres des services qui peuvent être offerts et établir les priorités en matière de prestation de services à ses principaux clients, c.-à-d. les programmes de la GCC et du MPO.

Questions relatives aux ressources humaines

Les personnes interrogées pendant l’évaluation ont souligné divers problèmes de ressources humaines (RH) susceptibles de modifier la capacité de la flotte à offrir des services efficients et efficaces, notamment les suivants :

  • l’armement en équipage des navires;
  • la planification de la relève.

Il ne s’agit pas là de nouveaux problèmes; en effet, ils avaient déjà été signalés dans des rapports antérieurs de la GCC, entre autres ceux destinés au Bureau du vérificateur général du Canada (plusieurs) et le rapport de révision des services votés de la GCC (29 septembre 2006). Ces points doivent être analysés afin de permettre à la flotte de fournir des services efficaces et efficients.

Armement en équipage des navires

Avant d’être assignés à des missions de navigation, les navires doivent avoir à leur bord des employés qui satisfont aux profils de compétences de la catégorie particulière de navires. Les profils de compétences du personnel navigant varient d’une région à l’autre. La flotte avait prévu diffuser, en octobre 2008, des profils de compétences normalisés, uniformes dans toutes les régions pour des catégories semblables de navires. L’équipe d’évaluation n’a pas pu confirmer la mise en œuvre de cette mesure.

De plus, les avis divergent d’une région à l’autre en ce qui a trait à l’armement en équipage pendant les périodes de radoub. Certaines régions ont clairement déterminé le niveau d’armement en équipage pendant le radoub, alors que d’autres adoptent une méthode au cas par cas. La contradiction entre les méthodes suivies dans les régions crée de la confusion parmi les membres du personnel au sujet de leur rôle pendant les périodes de radoub, confusion qui fait également ressortir l’absence d’une orientation nationale claire sur l’utilisation des ressources. 

Ces deux questions ont été soulevées dans la révision des services votés de 2006 de la GCC et dans l’examen de la gestion de l’entretien des navires.

Planification de la relève

Comme l’indique le Plan stratégique sur les ressources humaines 2008-2011 de la GCC, « la gestion des ressources humaines est le plus grand défi auquel notre organisme est confronté, et des stratégies en matière de ressources humaines sont indispensables à l’exercice de nos activités ». Le plan stratégique reconnaît qu’il y a une pénurie de personnel à l’échelle internationale et dans la GCC.

Un pourcentage important des employés de divers groupes professionnels de la GCC devrait prendre sa retraite entre 2008 et 2012. Pour ce qui est du personnel navigant, environ 17 % de l’équipage de navires (SC) et 21 % des officiers de navire (SO) pourront le faire pendant cette période.

En raison du départ de ces employés, il sera difficile de satisfaire aux besoins des clients. Ces derniers craignent que les changements du personnel de la flotte et la perte attribuable aux départs à la retraite créent une situation où la direction et les décideurs de la GCC ne connaîtront plus aussi bien les activités des programmes, les besoins et les exigences, et que cela ne nuise à la bonne marche des programmes.

Le plan stratégique sur les RH de la GCC cible les groupes à risque, comme les SO et les SC, en ce qui concerne les initiatives de recrutement et de maintien en poste. Le plan propose des stratégies de maintien en poste des employés actuels, comme des activités d’apprentissage et de perfectionnement ainsi que des postes intérimaires, mais les stratégies de recrutement du personnel navigant ne sont pas aussi rigoureuses. De plus, les régions ont fait savoir que des groupes autres que les SO et les SC pouvaient avoir des répercussions importantes sur les opérations régionales qu’il ne faudrait ne pas sous-estimer.

En ce qui a trait au recrutement, le plan stratégique sur les RH précise que le nombre d’élèves officiers du Collège de la Garde côtière a augmenté; il est passé à 48 en 2008 contre 15 à 25 par année normalement. Rien n’indique toutefois si cette augmentation se maintiendra au cours des prochaines années ou si les SO qui obtiendront leur diplôme parviendront à compenser pour ceux qui quitteront la GCC. De plus, le nombre accru d’inscriptions au Collège de la Garde côtière sera favorable à la situation des SO mais n’aidera pas à remplacer les SC qui prennent leur retraite.

Aucun objectif clair en matière de recrutement ni aucune campagne stratégique de portée nationale n’a été proposé. Les régions doivent régler les problèmes de recrutement avec des ressources limitées et sans orientation précise. À moins qu’une stratégie de recrutement comportant des objectifs clairs ne soit mise en œuvre, il est peu probable que la flotte de la GCC parvienne à régler ses problèmes de RH avant le départ à la retraite prévu des SC et des SO et peut-être aussi d’autres groupes d’employés.

3.3.1.3 Réapprovisionnement des collectivités nordiques

La GCC a conclu avec le gouvernement du Nunavut et Environnement Canada (EC) des ententes sur le transport de marchandises solides et de carburant pendant le réapprovisionnement annuel des localités du Nord lorsque des transporteurs commerciaux ne sont pas disponibles. Ces ententes sont signées par le commissaire adjoint, Région du Centre et de l’Arctique (C&A), et les travaux sont administrés par la Direction générale des services opérationnels de la région C&A. Il s’agit en fait de contrats de livraison de marchandises aux collectivités nordiques.

Selon les documents de la flotte, cette activité vise le « réapprovisionnement des collectivités nordiques pour lesquelles il n’y a pas de service commercial ». L’indicateur de rendement de ce résultat est le pourcentage de marchandises livrées par la GCC pour réapprovisionner les collectivités nordiques (en tonnes) par rapport au plan.

Puisque ce type de mesure est lié à la production et qu’il ne permet pas d’évaluer les conséquences du réapprovisionnement des collectivités nordiques, ce n’est peut-être pas un indicateur complet du rendement de la flotte dans ce domaine.

3.3.2 Recommandations

Il est recommandé que le commissaire de la GCC :

6. Vérifie que des lignes directrices sont établies afin d’aider la flotte à répondre aux nouvelles demandes de services. Ces lignes directrices devraient inclure l’établissement des priorités et des évaluations du risque de toutes les demandes de services.

7. Fasse en sorte d’utiliser des profils des compétences uniformes pour l’armement en équipage de catégories de navires similaires et de préciser les niveaux d’armement en équipage des navires pendant les périodes de radoub.

8. Élabore des stratégies de planification de la relève et de recrutement qui établissent des objectifs et des cibles afin de lutter contre la pénurie de personnel navigant.

9. Mette au point une approche axée sur la collaboration afin d’élaborer une stratégie de mesure du rendement qui porte autant sur le rendement de la flotte que sur la prestation des programmes de la GCC. Cette stratégie devrait englober toutes les activités de la flotte et indiquer de façon claire et concise les attentes et les responsabilités des participants à la prestation de services.

10. Voie à ce que des mesures du rendement claires soient établies pour les hélicoptères et repense la mesure du rendement des activités de réapprovisionnement des collectivités nordiques.

3.4 Économie

3.4.1 Minimiser les coûts

Dans chaque région, la flotte prend toutes les mesures nécessaires, en fonction des ressources dont elle dispose, pour minimiser les coûts et maximiser les jours opérationnels en vue d’atteindre ses objectifs. Le COR et les groupes régionaux de planification opérationnelle doivent collaborer avec les clients afin d’assurer la réalisation des activités prévues. Le vieillissement de la flotte et la combinaison de navires dans chaque région limitent les mesures qui peuvent être adoptées pour réduire les coûts et maximiser les jours opérationnels.

Le COR de chaque région reconnaît qu’il faut minimiser les coûts et maximiser les activités et tenir compte de ces éléments au moment d’attribuer des missions aux navires, comme les incidents SAR ou les interventions d’urgence. Toutefois, il est parfois inévitable de ne pas être aussi efficient que possible et d’engager des coûts supplémentaires afin de satisfaire aux exigences.

La flotte a fait de grands progrès en matière d’attribution de tâches variées aux navires. Elle est ainsi en mesure de maximiser chaque jour opérationnel et de réduire les coûts tout en atteignant ses objectifs.

L’augmentation du prix du carburant a nui à la rentabilité de l’exploitation de la flotte. Après les salaires, le carburant est la plus grosse dépense de la flotte. L’administration centrale gère le budget consacré au carburant pour les régions afin qu’elles puissent exercer un meilleur contrôle sur les dépenses et la consommation des navires. Pour compenser la hausse du prix du carburant, la GCC a reçu un financement du Conseil du Trésor pour 2008-2009.

3.4.2 Recouvrement des coûts liés aux services

Outre le financement que la flotte reçoit de ses clients en échange des services qu’elle offre par l’entremise du plan des opérations, il existe d’autres possibilités de recouvrement des coûts. Pour la plupart, elles découlent d’ententes en vigueur depuis un certain temps. Par souci de transparence, ces possibilités sont décrites dans le présent rapport mais, quand EC entre en jeu, la résolution de ces problèmes déborde de la portée de l’évaluation.

Environnement Canada – Bouées météorologiques

Des bouées météorologiques d’EC doivent être installées et entretenues chaque année. EC est alors traité comme un client normal du MPO et fait partie du processus annuel de planification opérationnelle des navires et des hélicoptères. Lorsque du temps d’hélicoptères est requis pour l’installation des bouées, les heures d’utilisation sont facturées à EC et les coûts d’exploitation sont recouvrés. Dans le cas de temps de navires, EC ne rembourse pas à la GCC le temps passé à installer et entretenir les bouées.

Le non-recouvrement des coûts d’utilisation des navires s’explique par le fait qu’EC transmet à la GCC et au MPO les renseignements recueillis par les bouées météorologiques. La GCC utilise ces renseignements pour émettre des avis aux navigateurs et le Secteur des sciences du MPO utilise les données, comme celles sur l’action des vagues.

Cette entente date d’il y a longtemps. Le coût réel de l’utilisation des navires par le programme de bouées météorologiques n’a pas été calculé et le coût réel des avantages qu’en retirent la GCC et le Secteur des sciences du MPO n’a pas non plus été quantifié.

Environnement Canada – Centre des eaux intérieures de Burlington (Ontario)

Un accord de troc a été conclu entre EC, le Secteur des sciences du MPO, les Services ministériels (biens immobiliers) et la GCC. Depuis de nombreuses années (probablement depuis les années 1970), une entente prévoit l’offre à EC de temps de navires en échange de locaux à bureaux destinés au Secteur des sciences du MPO dans le Centre des eaux intérieures du Canada, à Burlington.

Aujourd’hui, le Secteur des sciences du MPO transfère des fonds à la flotte en échange du temps de navires utilisé par EC. Nous savons qu’EC a une source de financement distincte pour les programmes et qu’il pourrait probablement s’entendre directement avec la GCC au sujet du temps de navires.

Bien que cette entente semble avoir davantage de répercussions sur le Secteur des sciences du MPO et sur les Services ministériels que sur la flotte, cette dernière est toujours une partie de l’accord de troc.

Transports Canada – Loi sur la protection des eaux navigables (LPEN)

Avant et peu après la fusion de la GCC et du MPO, la GCC était responsable de la LPEN. En 2003, ces pouvoirs ont été transférés à Transports Canada (TC).

Pour l’aider à réaliser ses travaux, le personnel de la LPEN reçoit les services d’hélicoptères de la GCC afin d’effectuer des activités telles que les levés aériens de régions isolées. La GCC s’est entendue avec TC pour fournir gratuitement des heures d’utilisation des hélicoptères jusqu’à concurrence de 100 000 $ par année afin d’exécuter les programmes. Cette entente prévoyait à l’origine 100 heures par année (soit environ 100 000 $). En raison de la hausse du prix d’utilisation des hélicoptères, le nombre d’heures par année a chuté à environ 80. L’AC reçoit des rapports mensuels des régions qui font le suivi du nombre d’heures de vol accordées au programme et du décompte du nombre total annuel. Lorsque le nombre d’heures d’utilisation des hélicoptères atteint 100 000 $, chaque dollar supplémentaire dépensé par la suite doit être recouvré par TC.

Au moment de l’évaluation, rien ne semblait indiquer qu’il existait une entente officielle à ce sujet, ni combien de temps elle serait en vigueur sans le recouvrement des 100 000 $ de coûts initiaux des heures d’hélicoptères fournies.

3.4.3 Recommandations

Il est recommandé que le commissaire de la GCC :

11. Officialise l’entente conclue avec Transports Canada sur les services d’hélicoptères offerts dans le cadre du programme de la Loi sur la protection des eaux navigables ou apporte des preuves à l’appui d’une entente officielle, notamment en envisageant le recouvrement des coûts des heures d’hélicoptères offertes gratuitement à TC.

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4.0 Plan d’action de gestion

Recommandations Plan d’action de la direction Mise à jour du rapport d’étape
Mesures achevées Mesures en cours Date cible
1.   En collaboration avec le SMA, Services intégrés, s’assure que la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR)du Ministère tient compte du rôle de prestataire de services que joue la Flotte, ainsi que de son rôle dans l’atteinte des objectifs stratégiques adéquats.

La Garde côtière canadienne (GCC) appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

Travail soutenu avec le ministère des Pêches et des Océans (MPO) et avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) afin de parvenir à une nouvelle SGRR qui correspond mieux à Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, d’établir des liens avec les objectifs généraux du gouvernement et de refléter la nouvelle SGRR du MPO.

Activités à ce jour :

  • Le concept de l’état de préparation opérationnelle de la Flotte en tant que sous-activité de la nouvelle AAP de la Garde côtière a été approuvé par le Conseil du Trésor en 2007-2008.
  • Le concept de la préparation opérationnelle de la Flotte vise surtout à déterminer clairement les coûts associés à la prestation d’une Flotte à l’appui de diverses activités gouvernementales. L’amélioration continue est liée à la Gestion des pêches et de l’aquaculture (GPA) et à la mise en œuvre de l’entente de niveau de service (ENS) conclue par la GCC et les Sciences.

Prochaines étapes :

  • La GCC participera à la mise à jour ministérielle de la SGRR et des documents afférents (l’architecture d’activité de programme (AAP), le rapport sur le rendement du Ministère, le modèle logique de la mesure du rendement, le profil de risque du Ministère, etc.). Elle aidera également le Ministère à mieux faire comprendre au CT le programme de préparation opérationnelle de la Flotte (programme POF) et son rôle de catalyseur qui résulte de sa prestation de services à titre de flotte civile du Canada.

 

 

  • Le MPO prévoit déposer une SGRR révisée au SCT afin d’obtenir son approbation en 2010-2011, avec mise en œuvre en 2011-2012, dans le cadre du processus d’examen stratégique.
  • Toutes les activités et le calendrier de la GCC sont liés au processus et au calendrier du MPO.
2.   En collaboration avec le directeur général, Ressources humaines accélérer la classification des descriptions de poste afin que les processus de sélection et les mesures de dotation de postes pour une période indéterminée puissent être terminés.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

L’établissement de structures organisationnelles régionales normalisées, par des progrès mesurés en matière de classification des descriptions de poste du Centre d’expertise en organisation et classification (CEOC).

Activités à ce jour :

  • La Garde côtière a conçu une organisation régionale normalisée, y compris l’organisation de la Flotte.
  • Au cours du présent exercice, la Flotte va s’assuré de terminer les modèles nationaux de description de travail (MNDT) pour tout le personnel navigant.

Prochaines étapes :

  • Les cadres supérieurs de la GCC continueront de communiquer au CEOC les priorités en matière de classification. Ils rencontreront régulièrement les dirigeants du CEOC afin d’accélérer la classification des MNDT prioritaires.
  • Au cours des trois prochaines années, la GCC va effectuer la transition vers les structures d’organisation normalisée dans toutes les régions, y compris la RCN.

 

 

La décision de classification dirigée par l’ORGF est en état de marche.

Les structures de l’organisation régionale normalisée de la GCC ont été annoncées le 22 mai 2009 et la transition vers les nouvelles structures a commencé.

Les priorités pour la classification des postes sont alignées sur le Plan de mise en œuvre de l’organisation régionale normalisée de la GCC, mais il revient au CEOC de fixer les dates cibles de certaines mesures de classification particulières.

3.   Demander au dirigeant principal de la vérification du MPO de considérer, dans le cadre du plan de vérification basé sur le risque, le besoin d’effectuer une vérification des ententes conclues avec Transports Canada (TC) concernant l’activité de ses hélicoptères, ainsi que des ententes financières.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

Concernant les services d’hélicoptère, la relation entre la GCC et TC est définie par un protocole d’entente avec les Services des aéronefs de TC. Le rendement de cette entente est surveillé et suivi par un groupe de travail dédié aux hélicoptères qui se réunit régulièrement.

Prochaines étapes :

  • se préparer à une vérification de cette relation.

 

 

Le 31 mars 2009, une note de service doit être transmise au dirigeant principal de la vérification du MPO, demandant que la vérification fasse partie du plan de vérification du Ministère.

L’achèvement de la vérification est tributaire de la priorité que le plan de vérification du Ministère lui accordera.

4.   S’assurer que sont élaborées des lignes directrices sur la gestion des changements qui pourraient s’avérer nécessaires pendant la mise en œuvre du Plan des opérations de la Flotte.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

La GCC progresse par étape dans la mise en œuvre de la préparation opérationnelle de la Flotte : créer le concept, obtenir l’approbation de l’AAP de la préparation opérationnelle de la Flotte, garantir la stabilisation du financement et élaborer le cadre de préparation aux missions.

Activités à ce jour :

  • Le Conseil de direction de la GCC a approuvé le cadre de préparation aux missions en avril 2008.
  • De plus, la méthode de changement du Plan des opérations de la Flotte est incluse dans les documents relatifs aux ENS (voir les recommandations 5 et 6).

Prochaines étapes :

  • La mise en œuvre complète du cadre de préparation aux missions est prévue pour 2009-2010, et des lignes directrices souples vont permettre d’ajuster le Plan des opérations en cours d’exercice.
  • Poursuivre le perfectionnement de la méthode de changement d’après l’évolution des ENS conclues par la GCC avec les Sciences et la GPA.

 

 

 

La mise en œuvre complète du cadre de préparation aux missions est prévue pour 2009-2010.

Des améliorations constantes de la méthode de changement seront envisagées pendant les trois années du projet pilote d’ENS exécuté avec les Sciences et la GPA d’avril 2009 au 31 mars 2012.

5.   S’assurer que des ententes sur les niveaux de service (ENS) sont conclues entre la Flotte et ses clients. Ces ententes doivent clairement indiquer les attentes de chaque partie et couvrir les activités, telles que les responsabilités, en matière de prestation de services, notamment la planification et la modification des plans ainsi que tout renseignement requis pour les clients de la Flotte.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

La Flotte de la GCC a mis sur pied un groupe de travail relatif aux ENS formé des clients internes et d’autres intervenants (Services maritimes et Services techniques intégrés de la GCC, des secteurs Sciences et GPA du MPO, Finances et administration). L’objectif est de s’assurer que toutes les parties concernées participent à l’élaboration d’ENS les plus efficaces possible. Le but de ces ENS est d’améliorer les relations d’affaires entre la GCC et ses clients (Sciences et GPA) et de parvenir à une entente sur les principes, la structure de gouvernance, les présomptions de risques (opérationnels et financiers) et de déterminer les mesures de rendement.

Activités à ce jour :

  • Des ENS ou des ententes de services existent depuis de nombreuses années entre certains programmes et la Flotte, ainsi qu’avec d’autres ministères ayant recours aux services de la Flotte : Ressources naturelles Canada, Gendarmerie royale du Canada, Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie, gouvernement du Nunavut, United States Military Sealift Command. En outre, le plan des opérations de la Flotte élaboré tous les ans est un mécanisme essentiel pour assurer des discussions continues entre  la Flotte et ses clients au sujet de leurs besoins et de leur abordabilité.
  • Les ENS entre les Sciences et la GPA ont été finalisées.
  •  Le sous-comité sur la mesure du rendement du GT sur les ENS a été constitué pour assurer l’élaboration mutuelle de mesures et d’indicateurs du rendement clés. Le personnel de mesure du rendement de la GPA, de Sciences, des Services maritimes de la GCC et des STI de la GCC se réunit toutes les deux semaines pour examiner et réviser les mesures du rendement en cours de la Flotte en fonction de la rétroaction des clients.

Prochaines étapes :

  • La GCC évaluera continuellement les leçons apprises du processus d’ENS avec les Sciences et la GPA pour les appliquer à d’autres clients des services de la Flotte.
  • La GCC continuera de tenir des conférences de mesure du rendement avec ses clients en y incorporant des liens avec le rendement général de la GCC ainsi qu’avec le personnel du MPO qui participe à l’initiative de mise à jour du SGRR.

 

 

 

Des ENS officielles avec les Sciences et la GPA ont été élaborées, signées et mises en application pour 2009-2010.

La confirmation ou la révision des mesures de rendement du programme POF seront achevées conformément aux échéanciers du Ministère et de la GCC.

6.   S’assurer que des lignes directrices sont établies afin d’aider la Flotte à répondre aux nouvelles demandes de services. Ces lignes directrices doivent inclure les priorités et les évaluations de risques pour toutes les demandes de services.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

Outre l’évaluation régulière des risques lors de l’exécution des nouvelles demandes de service, la GCC entend inviter les clients gouvernementaux et les intervenants à participer au Comité de consultation stratégique du sous-ministre. La GCC se maintient à l’avant-garde des déterminants en matière de service, grâce aux Commissions consultatives maritimes nationale et régionales et à d’autres mécanismes consultatifs.

Activités à ce jour :

  • La GCC s’est également dotée d’organes consultatifs qui regroupent des clients internes et externes. Ces organes donnent des conseils au sujet des demandes de service concurrentes.
  • Des évaluations de risques, mesurant l'incidence sur la prestation de service actuelle, sont automatiquement précisées dans le cadre de la demande initiale de services.
  • La documentation relative aux ENS, avec les clients extérieurs, comporte déjà une méthode relative aux nouvelles demandes de services.

 

 

Les nouvelles demandes de services internes exigent toutes une évaluation des risques et une approbation du commissaire conformes aux processus actuels. Les nouvelles demandes de clients externes exigent l’approbation officielle du Comité de consultation stratégique du MPO/CGM/SM.
7.   S’assurer d’utiliser des profils de compétence conséquents pour recruter l’équipage des navires de classe similaire et pour préciser les normes de sécurité des navires pendant les périodes de carénage.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

Privilégier une approche progressive : élaborer des profils de compétence (recrutement d’équipage); intégrer les résultats de priorités en matière d’examen de la gestion de l’entretien des navires (EGEN); concevoir une matrice d’affectation des équipages à mettre en vigueur graduellement.

Activités à ce jour :

  • D’ici la fin de l’exercice financier 2008-2009, la Flotte aura terminé la révision des profils de compétence (recrutement d’équipage) pour son personnel navigant.
  • Dans le cadre de ses discussions sur le budget, le Conseil exécutif de la Flotte a approuvé le carénage normalisé et la prolongation de la durée de vie des navires.

Prochaines étapes :

  • Commencer la mise en œuvre de l’approche progressive.

 

 

Le 31 mars 2012, achèvement en ligne avec l’achèvement de la migration vers les structures d’organisation normalisées  (tel qu’énoncé dans les plan d’entreprise de la GCC).
8.   Élaborer des stratégies de planification de la relève et de recrutement qui déterminent les objectifs et les cibles pour lutter contre le manque de personnel navigant.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

À partir de l’analyse des besoins, actuels et prévus, en matière de ressources humaines (RH), la GCC a conçu un plan stratégique des RH qui aborde notamment les questions relatives au personnel navigant. Le plan souligne les activités conçues pour soutenir l’avancement professionnel, la relève et le personnel navigant. D’un point de vue stratégique, c’est le Collège de la Garde côtière canadienne qui devrait répondre aux besoins d’augmenter le recrutement d’officiers de bord.

Activités à ce jour :

  • Un plan stratégique national sur les RH de la GCC a été conçu et comporte des engagements liés à l’équité en matière d’emploi et des stratégies en ce qui concerne le recrutement et la planification de la relève au niveau de groupes critiques, y compris les officiers de bord et les équipages de navires.
  • La GCC a augmenté l’admission de ses élèves-officiers au Collège de la Garde côtière canadienne : 48 par année au lieu de 15 à 25, comme c’était le cas les années précédentes.
  • En 2008-2009, la Flotte a lancé un programme de développement des ressources humaines comprenant :
  • L’établissement d’une unité de perfectionnement professionnel à l’administration centrale.
  • La mise en place d’affectations rotatives financées pour le personnel régional au Centre de coordination national de l’AC.
  • La création de postes de perfectionnement régional pour le personnel navigant.
  • L’assurance qu’un directeur de projet, habituellement d’une région, est affecté à chaque nouveau type de navire en construction.
  • L’assurance de la présence des surintendants régionaux aux réunions du comité exécutif de la Flotte pour assurer le transfert efficace des connaissances opérationnelles et administratives.
  • La participation du personnel régional et opérationnel à la gestion des forums de la Garde côtière dans l’Atlantique Nord et le Pacifique Nord afin de promouvoir une connaissance accrue des enjeux internationaux et concertés.
  • La toute dernière convention collective des officiers de navire prévoit le même taux horaire de rémunération pour le système des jours de relâche et le système d'armement en équipage régulier, ce qui supprime un grand obstacle structurel à la migration du personnel navigant au travail à terre à l’appui de son perfectionnement et de la planification de la relève de la GCC.
  • 2008-2009, la Flotte a établi une version maritime du système d’évaluation du rendement qui englobe les besoins en formation technique du personnel navigant.

Prochaines étapes :

  • Mise sur pied d’un bureau national de préparation de l’effectif sous la direction d’un cadre supérieur de la GCC.
  • La Flotte mettra sur pied un cadre de planification de la relève pour le personnel navigant basé sur l’examen concret et l’évaluation du rendement annuel et des plans de formation et de perfectionnement individuels.

 

 

Suivant le plan stratégique des RH complet et intégré de la GCC, la Flotte de la GCC s’emploiera encore à mettre en œuvre des stratégies pour résoudre ses principaux problèmes de RH d’ici le 31 mars 2010. L’établissement du bureau national de préparation de l’effectif récemment créé vient d’être annoncé.
9.   Élaborer des stratégies intégrées sur la mesure du rendement pour les programmes de la Flotte et de la GCC. Ces stratégies doivent englober toutes les activités des navires et doivent indiquer clairement les attentes et les responsabilités des participants à la prestation de services.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

  • Continuer à élaborer, avec les clients, des indicateurs de rendement permanents de la Flotte qui serviront aux éléments de programmes. Il est à noter que dans le cas de plusieurs activités du programme et de services de la Flotte de la GCC, cela nécessitera un remaniement de fond du programme fondé sur l’évolution, l’AAP, la gestion axée sur les résultats du programme et le cadre de responsabilité, l’évolution des exigences opérationnelles. Cela comprendra aussi une rétroaction des clients sur leur satisfaction (ponctualité et qualité des services offerts), etc.

Activités à ce jour :

  • Le cadre de mesure du rendement de la Flotte a été élaboré et confirmé dans le cadre de discussions portant sur les modèles logiques d’activités et la mise en œuvre de l’actuelle AAP.
  • Un rapport annuel de la Flotte, comprenant un rapport sur le rendement quantitatif et qualitatif, est publié chaque année depuis l’exercice 2006-2007.
  • Les indicateurs de mesure du rendement et les attentes sont intégrés au cadre de mesure du rendement de la GCC et font partie de la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). La SGRR de la GCC pose des problèmes au CT.
  • La GCC a mis sur pied un projet d’investissement afin de mettre à niveau le Système d’information sur les activités de la Flotte (SIAF) qui, à titre de source principale de données, sert de base à la mesure du rendement de la Flotte. Le projet de mise à niveau du SIAF, maintenant appelé iFlotte, comprend un questionnaire sur la satisfaction des clients pour que la Flotte reçoive une rétroaction sur les services offerts par mission.
  • La Flotte travaille de concert avec les clients afin d’améliorer la méthode actuelle du SIAF et les règles administratives et d’établissement des rapports.

Prochaines étapes :

  • Mise en œuvre du projet pilote triennal relatif aux ENS entre les secteurs Sciences et GPA. Il accordera le temps nécessaire pour élaborer, mettre à l’essai et modifier des mesures du rendement efficaces.
  • Mise en œuvre de la méthode révisée du SIAF et des règles administratives.
  • Continuer le développement du projet iFlotte dont la mise en œuvre est prévue dans l’exercice 2010-2011.

 

 

Les indicateurs révisés du rendement de la Flotte, relatifs aux ENS avec les clients, à confirmer en 2011-2012.

Le projet de mise à niveau du SIAF, maintenant appelé iFlotte,  a obtenu l’ADP en avril 2009.

10. S’assurer que des mesures du rendement claires sont établies pour les hélicoptères et revoir les mesures de rendement applicables aux activités de réapprovisionnement du Nord.

La GCC appuie la recommandation.

Stratégie actuelle de la GCC :

La GCC recueille et partage les renseignements se rattachant aux heures d’hélicoptère prévues en comparaison avec les heures de service. Cependant, les services d’hélicoptère ne font pas officiellement partie de la stratégie de la mesure du rendement de la Flotte.

La Flotte a examiné la mesure du rendement des activités de réapprovisionnement du Nord et estime que l’indicateur de rendement actuel est suffisant compte tenu du rôle de la Flotte.

Prochaines étapes :

De concert avec TC (le prestataire de services d’hélicoptère), la Flotte élabore des mesures du rendement propres aux hélicoptères.

 

 

Objectif moins prioritaire. Cependant, suivant le processus d’établissement des priorités de la GCC, ce point sera soulevé dans le cadre du processus de planification des activités de la GCC. Délais à déterminer.
11. Officialiser les ententes conclues avec TC, ou fournir une preuve de cette démarche, sur les services d’hélicoptère offerts dans le cadre du programme de la Loi sur la protection des eaux navigables (LPEN). Cette entente doit comprendre le recouvrement de coûts pour les heures d’hélicoptère actuellement offertes gratuitement à TC

La GCC appuie la recommandation.

Activités à ce jour :

  • Une entente officielle prévoit la prestation de services d’hélicoptères d’une valeur pouvant atteindre 100 000 $; cette entente est en vigueur depuis le transfert de la LPEN du MPO à TC.
  • L'entente est officialisée dans le cadre d’un accord de transfert de ressources intervenu en 2005 entre le MPO et TC. Cet accord prévoit la prestation de services d’hélicoptères d’une valeur pouvant atteindre 100 000 $ par année, dans le cadre de la LPEN. Les coûts sont recouvrés si TC dépasse les 100 000 $ prévus à l’entente.
Exemplaire signé de l’entente officielle conclue avec TC sur les services d’hélicoptère offerts dans le cadre du programme de la LPEN présenté à l’évaluation

 

Juin 2009-08-24

Terminé