AC : administration centrale
AP : agent des pêches
BR : bureau régional
C et P : Conservation et protection
C.-B. : Colombie-Britannique
CGR : Comité de gestion régionale
CGRR : Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats
CPPI : Comité de planification de la pêche intégrée
DGR : directeur général régional
DR : directeur régional
DS : directeur de secteur
ETP : équivalent temps plein
GESPAQ : Gestion des pêches au Québec
GH : gestion de l’habitat
GIR : Gestion intégrée du risque
GPA : Gestion des pêches et de l’aquaculture
MPO : ministère des Pêches et des Océans
MCH : Modernisation des mesures de conformité touchant l’habitat
PE : protocole d’entente
PIGP : plans intégrés de gestion des pêches
S et S : Santé et sécurité
SMA : sous-ministre adjoint

Résumé

1.1 Aperçu de l’évaluation

La présente évaluation avait pour but de déterminer l’impact de la structure hiérarchique sur le MPO et, en particulier, sur la capacité du programme de conservation et de protection de respecter son mandat, en :

établissant les résultats escomptés du projet pilote de structure hiérarchique;
évaluant dans quelle mesure il atteint ses résultats prévus;
déterminant l’impact du projet pilote de structure hiérarchique sur l’approche de gestion élargie du MPO (aussi appelée modèle de gestion sectorielle).

Les objectifs principaux de l’évaluation étaient les suivants :

recenser les progrès réalisés par la région du Pacifique à l’égard de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des activités de conservation et de protection en vertu de la structure hiérarchique;
déterminer dans quelle mesure le projet pilote de structure hiérarchique est à l’origine de ces progrès;
établir si des progrès semblables auraient pu être réalisés à la suite de changements apportés à la structure de gestion sectorielle.

Les objectifs secondaires incluaient la nécessité :

de documenter les impacts imprévus (positifs ou négatifs) qu’a eus le projet pilote de structure hiérarchique sur d’autres secteurs de programme;
d’évaluer l’impact de la structure hiérarchique sur l’initiative du MPO portant sur l’examen de la conformité et la modernisation des mesures d’application de la loi;
de tirer des conclusions à l’issu de tous les points précédents et de formuler des recommandations quant à savoir si :
- o la structure hiérarchique à l’essai devrait être officialisée, sous réserve des changements jugés nécessaires (au sein de la région du Pacifique ou à l’échelle nationale);
- la structure hiérarchique à l’essai devrait être abolie, sous réserve des changements jugés nécessaires au modèle de gestion sectorielle de la région;
de formuler des recommandations sur les améliorations à apporter au modèle de gestion de la C et P régionale.

Cette évaluation indépendante est « fondée sur des preuves ». C’est-à-dire que ses conclusions et recommandations sont fondées sur des éléments de preuve objectifs, quantitatifs et documentés dans la plus grande mesure du possible. Le processus d’évaluation a tenu compte de nombreux points de vue sur plusieurs aspects, y compris :

l’examen de 276 documents sur les activités et méthodes de gestion du programme de C et P;
des entrevues auprès du personnel du programme de C et P de la région du Pacifique et d’intervenants externes;
des entrevues auprès du personnel du programme de C et P des régions des Maritimes et du Québec en vue d’établir les méthodes du programme de C et P régional concernant les secteurs évalués dans la région du Pacifique;
la caractérisation et l’analyse des structures organisationnelles de cinq organismes externes d’application de la loi sur les ressources naturelles en vue d’établir les avantages de la structure hiérarchique et du modèle de gestion sectorielle.

La direction et le personnel du programme ont validé toutes les constatations énoncées dans la présente évaluation.

1.2 Conclusions

Les conclusions sommaires suivantes ont été formulées en réponse aux énoncés d’objectifs précis et émanent des constatations détaillées présentées dans ce rapport d’évaluation.

Conclusion n^o 1

L’efficacité et l’efficience des activités de C et P sur le fondement de la structure hiérarchique se sont améliorées à bien des égards depuis la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique. Le programme a subi de nombreux changements positifs et l’ensemble de sa gestion et de son exécution s’est amélioré. Nul doute que certains de ces changements ont été provoqués par la modification des rapports hiérarchiques; tandis que d’autres ne sont qu’en partie attribuables aux structures hiérarchiques ou ont découlé d’autres initiatives et se seraient produits quand même sans le projet pilote de structure hiérarchique.

Conclusion n^o 2

Conclusion n^o 3

Un certain nombre d’améliorations relevées dans la région du Pacifique se produisent dans d’autres régions et, par conséquent, auraient pu se produire dans le cadre du modèle de gestion sectorielle au sein de la région du Pacifique. L’augmentation des ressources financières, l’amélioration des mesures de dotation et l’amélioration des mesures de recrutement sont trois exemples d’améliorations similaires dans d’autres régions qui ont eu des impacts positifs sur le programme.

Conclusion n^o 4

Nombre d’impacts sont imputables à la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique. Dans la plupart des cas, ces changements ne constituaient pas des résultats prévus de la modification des rapports hiérarchiques, et étaient involontaires, mais ont quand même entraîné des résultats positifs. Il faut accorder une attention toute particulière au fait que le moral du personnel du programme de C et P s’est grandement amélioré depuis le projet pilote de structure hiérarchique. Il s’agit d’une constatation importante qui suscite une préoccupation quant aux risques de revenir à un modèle de gestion sectorielle pour le programme de C et P au sein de la région.

Conclusion n^o 5

Rien ne laisse supposer que le projet de structure hiérarchique a exercé une influence négative sur d’autres secteurs de programme du MPO. Il importe de s’assurer que les programmes ministériels sont exécutés de manière intégrée au niveau du secteur et que les structures hiérarchiques au sein du programme de C et P sont gérées de façon à ne pas exercer une influence négative sur le modèle intégré d’exécution sectorielle du programme.

Conclusion n^o 6

Le maintien de la structure hiérarchique au sein de la C et P de la région du Pacifique, avec certaines améliorations aux pratiques de gestion internes, pourrait augmenter les chances de succès de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité en renforçant le contrôle de gestion hiérarchique de la C et P sur la planification, la surveillance et le suivi des activités opérationnelles.

1.3 Recommandations

Recommandation n^o 1 : à savoir si :

la structure hiérarchique à l’essai devrait être officialisée, sous réserve des changements jugés nécessaires (au sein de la région du Pacifique ou à l’échelle nationale);
la structure hiérarchique à l’essai devrait être abolie, sous réserve des changements jugés nécessaires au modèle de gestion sectorielle de la région.

Il est recommandé que :

la structure hiérarchique à l’essai dans le cadre du programme de C et P de la région du Pacifique soit conservée, sous réserve des améliorations énoncées dans la recommandation n^o2.

Recommandation n^o 2 : sur les améliorations du modèle de gestion hiérarchique du programme de C et P de la région du Pacifique.

Il est recommandé que :

le modèle de gestion hiérarchique du programme de C et P au sein de la région du Pacifique soit amélioré et renforcé par la prise en compte, et une meilleure définition, du fonctionnement du modèle de gestion dans un certain nombre de secteurs, y compris :

une meilleure définition des rôles et responsabilités du directeur de la C et P;
la clarification des responsabilités et des pouvoirs du directeur de la C et P, et l’harmonisation de ceux-ci aux liens hiérarchiques (entre le DGR, le DR de la C et P et le chef de la C et P);
le développement d’un cadre de mesure et d’indicateurs de rendement et d’un processus systématique de surveillance des progrès et de rapports sur le rendement;
le renforcement des liens entre les processus d’attribution des ressources (en dollars et en ETP) et d’établissement des priorités de C et P;
l’amélioration de l’harmonisation des mécanismes de responsabilité (accords de responsabilisation, accords de niveau de service et processus d’allocation budgétaire) par souci d’intégration et de responsabilisation;
le renforcement du niveau de soutien du personnel de la C et P en matière d’administration et de planification.

Afin d’assurer l’efficacité de la mise en œuvre du modèle de gestion hiérarchique, il faudrait veiller à :
- continuer d’améliorer et de consolider l’intégration entre le programme de C et P et d’autres programmes, tant à l’échelle du secteur qu’à l’échelle de la région (particulièrement en ce qui a trait au programme de gestion de l’habitat);
- maintenir l’important rôle du directeur de secteur au titre de guichet unique pour les intervenants qui accèdent au Ministère.

2 Introduction

2.1 Contexte

Les activités de conservation et de protection de la région du Pacifique ont fait l’objet d’une révision externe intense. Au cours des 25 dernières années, onze (11) rapports très médiatisés ont été publiés au sujet des faibles retours de saumon rouge (sockeye) du Fraser. Ces rapports ont tiré nombre de conclusions et formulé des recommandations à l’égard de l’efficacité des activités de conservation et de protection (C et P) de la région pour le saumon du Fraser. Ces rapports comprennent :

le rapport Pearce (1981);
Pour remonter le courant : une nouvelle politique des pêches canadiennes du Pacifique (1982);
La gestion du saumon dans le Fraser (1992);
Examen de la réorganisation de l’application des règlements (Review of Enforcement Reorganization) (1994);
Rapport du Comité d’examen public du saumon rouge du Fraser (1995);
Examen du secteur de la conservation et de la protection (Review of Conservation and Protection Sector) (1997);
Comité permanent des pêches et des océans (2001);
The C&P Squeeze (2005);
Examen de fin de la saison de la pêche du saumon dans le Sud en 2004 (rapport Williams) (2005);
Rapport de 2005 du Comité permanent des pêches et des océans sur la pêche du saumon dans le fleuve Fraser en 2004 (2005);
Évaluation du mandat de conservation de la région du Pacifique par la Fondation Suzuki (2005).

En 2004, comme le taux de retour du saumon dans le fleuve Fraser était extrêmement faible, le Comité d’examen de fin de saison de la pêche du saumon dans le fleuve Fraser a entrepris un examen approfondi de la gestion des stocks de saumons du Sud pour 2004. Le rapport final du Comité (le rapport Williams) a formulé 47 recommandations en vue d’éviter une baisse continue du taux de retour. L’une de ces recommandations touche directement la situation organisationnelle de la C et P :

« L’application dans la région du Pacifique devrait être ultimement organisée comme une branche séparée et relever d'un cadre supérieur ayant de l'expérience dans le domaine du respect de la loi et une autorité hiérarchique partout en Colombie-Britannique. Cette personne devrait siéger au Comité régional de gestion. »

Outre le rapport Williams, le rapport du Comité permanent des pêches et des océans de 2005 a formulé de nombreuses recommandations sur la gestion de la pêche du saumon, dont une qui concerne directement la C et P :

« Le ministère des Pêches et des Océans organise une direction de l’application des règlements dans la région du Pacifique, séparée de la gestion des pêches. Cette direction sera dirigée par un directeur régional possédant une profonde expérience en la matière, faisant rapport à un sous-ministre adjoint pour l’application des règlements, et étant chargé de mettre en place et de maintenir une capacité d’application des règlements à un niveau de compétence et de couverture qui assurerait que le ministre s’acquitte de son obligation de garantir la conservation et la protection des ressources halieutiques de la région du Pacifique du Canada. »

Ni le rapport Williams ni le rapport du Comité permanent des pêches et des océans de 2005 n’ont énoncé clairement ce qu’on attendait de la mise en œuvre d’un nouveau modèle hiérarchique. Néanmoins, en réponse au rapport du Comité permanent des pêches et des océans de 2005, le gouvernement du Canada s’est engagé à mettre à l’essai une nouvelle structure hiérarchique oùles activités sur le terrain relèveraient directement du directeur de la C et P, qui lui, relèvera du directeur général régional. Cependant, en ce qui a trait à la création d’une direction de l’application des règlements dirigée par un sous-ministre adjoint, le gouvernement du Canada a conclu que cette approche ne permettra peut-être pas d’améliorer la gestion du saumon et qu’il restait beaucoup à faire avant de mettre en œuvre cette recommandation. Il s’est également engagé à évaluer le projet pilote de structure hiérarchique. Outre la réponse officielle du gouvernement du Canada, le directeur de la C et P siège désormais au Comité de gestion régionale, comme le précise le rapport Williams. La figure 1 illustre la structure hiérarchique avant le projet pilote (soit le modèle de gestion sectorielle) et la figure 2 illustre le projet pilote de structure hiérarchique (soit le modèle hiérarchique).

Figure 1 : Modèle de gestion sectorielle

Figure 2 : Modèle hiérarchique

En 2006, le MPO a entrepris l’évaluation du projet pilote de structure hiérarchique, qui a conclu que le projet avait été mis en œuvre sans qu’aucun cadre d’évaluation approprié ne soit en place, que les objectifs et les résultats escomptés de la structure hiérarchique n’avaient pas été établis et qu’il n’y avait aucun mécanisme, comme des indicateurs de rendement, en place pour évaluer la réussite du projet.

Par mesure de suivi à l’évaluation initiale de 2006, une deuxième évaluation a été entreprise avant la saison de pêche du saumon de 2007. Le présent rapport documente les résultats de la deuxième évaluation du projet pilote de structure hiérarchique pour la fonction de conservation et de protection de la région du Pacifique. Les constatations et les conclusions de ce rapport fournissent au Ministère une information objective et fiable pour déterminer dans quelle mesure le projet pilote de structure hiérarchique a traité les engagements en réponse aux objectifs du rapport du Comité permanent sur les pêches et les océans de 2005.

2.2 But et objectifs de l’évaluation

La présente évaluation a pour but de déterminer l’impact de la structure hiérarchique sur le MPO et, en particulier, sur la capacité du programme de conservation et de protection de respecter son mandat, en :

établissant les résultats escomptés de la structure hiérarchique à l’essai;
évaluant dans quelle mesure il atteint ses résultats prévus;
déterminant l’impact du projet pilote de structure hiérarchique sur l’approche de gestion élargie du MPO (aussi appelée modèle de gestion sectorielle).

Les objectifs principaux de l’évaluation sont les suivants :

recenser les progrès réalisés par la région du Pacifique à l’égard de l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des activités de conservation et de protection en vertu de la structure hiérarchique
déterminer dans quelle mesure le projet pilote de structure hiérarchique est à l’origine de ces progrès;
établir si des progrès semblables auraient pu être réalisés à la suite de changements apportés à la structure de gestion sectorielle de la région.

Les objectifs secondaires incluent la nécessité :

de documenter les impacts imprévus (positifs ou négatifs) qu’a eus le projet pilote de structure hiérarchique sur d’autres secteurs de programme;
d’évaluer l’impact de la structure hiérarchique sur l’initiative du MPO portant sur l’examen de la conformité et la modernisation des mesures d’application de la loi;
de tirer des conclusions à l’issu de tous les points précédents et de formuler des recommandations quant à savoir si :
- la structure hiérarchique à l’essai devrait être officialisée, sous réserve des changements jugés nécessaires (au sein de la région du Pacifique ou à l’échelle nationale);
- la structure hiérarchique à l’essai devrait être abolie, sous réserve des changements jugés nécessaires au modèle de gestion sectorielle de la région;
de formuler des recommandations sur les améliorations à apporter au modèle de gestion de la C et P régionale.

2.3 Portée de l’évaluation

Il s’agit ici d’une évaluation « formative » axée sur la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique de la fonction de conservation et de protection dans la région du Pacifique. Elle vise à évaluer et à renforcer ou à améliorer le projet de structure hiérarchique en étudiant le processus d’exécution et de mise en œuvre du programme de C et P, de même que le contexte organisationnel et de gestion dans lequel le programme est exécuté.

L’évaluation porte de plus sur les activités menées et les processus en place avant la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique (au cours de la saison de pêche de 2004), ainsi que sur les activités et processus mis en place à la suite du lancement du projet pilote le 20 juin 2005 et jusqu’au moment de la collecte des éléments de preuve aux fins d’évaluation au début de 2007.

L’évaluation englobe toutes les activités et fonctions de conservation et de protection exécutées au sein des bureaux régionaux (BR) et des cinq (5) secteurs de gestion de C et P de la région du Pacifique. Elle tient compte des activités entreprises par les différents comités et structures régionaux et nationaux du MPO qui supervisent directement ou influencent l’exécution du programme de C et P dans la région du Pacifique. L’évaluation n’aborde d’autres programmes, structures et activités qui ne concernent pas la conservation et la protection que dans la mesure où ils ont été touchés par la fonction de C et P.

2.4 Auditoire cible de l’évaluation

L’évaluation est destinée en premier lieu au sous-ministre des Pêches et des Océans. Le directeur général régional (région du Pacifique), le SMA de la Gestion des pêches et de l’aquaculture (GPA), le directeur général (Conservation et protection) et le Comité de gestion du ministère forment le deuxième auditoire. Il est toutefois probable qu’elle intéresse également tout le personnel de la C et P, d’autres programmes et régions du MPO, ainsi que de nombreux intervenants externes, notamment le Comité permanent sur les pêches et les océans, les organisations de pêche commerciale et les organisations des peuples autochtones de la région du Pacifique et d’autres parties concernées.

2.5 Approche et méthodologie

L’impact de la structure hiérarchique a été évalué dans le contexte élargi de l’organisation du Ministère pour l’exécution du programme de C et P. En abordant l’évaluation de ce point de vue, il a été possible d’évaluer de façon générale dans quelle mesure les nouveaux rapports hiérarchiques ont modifié les pratiques de gestion de C et P et dans quelle mesure ces changements de pratiques de gestion ont permis (ou non) d’améliorer l’exécution du programme en vertu de la structure hiérarchique.

Cette évaluation a été entreprise au moyen d’un cadre d’évaluation développé au préalable et qui comprend 5 éléments principaux et plusieurs points connexes. Les voici :

1. Processus d’établissement des priorités

Le processus d’établissement des priorités comprend tous les points de vue internes sur les priorités et l’exécution du programme;
les objectifs et buts appropriés sont fixés;
les priorités sont intégrées dans le plan régional / les processus de développement organisationnel;
les priorités sont communiquées, s’il y a lieu, à tous les intervenants concernés (internes et externes);
les points de vue des intervenants internes et externes font l’objet d’un contrôle pour assurer la pertinence des priorités dans le nouveau contexte;
des systèmes de surveillance internes sont en place pour veiller à ce que les priorités soient appliquées de façon cohérente et continue.

2. Dispositions organisationnelles

Les buts de conservation et de protection sont étayés par des responsabilités bien définies, réparties et exécutées;
les responsabilités de conservation et de protection sont bien intégrées (horizontalement, verticalement et géographiquement) au sein des structures sectorielle, régionale et ministérielle;
la coordination et le partage des connaissances améliorent l’efficacité de la mise en application des tâches de conservation et de protection;
des systèmes efficaces sont en place pour le suivi et le compte rendu du rendement.

3. Processus d’attribution des ressources

Les ressources financières, humaines et physiques essentielles à la mise en œuvre des politiques de conservation et de protection sont définies et disponibles et les problèmes d’insuffisance de ressources sont réglés;
l’attribution des ressources est effectuée en fonction des problèmes de non-conformité (connus) à la priorité d’évaluation du risque;
les ressources externes sont utilisées au maximum en vue de l’atteinte des objectifs opérationnels;
les dépenses font l’objet d’un suivi et de rapports aux fins de prise de décisions et d’attribution des ressources (c.-à-d. que les attributions et dépenses au chapitre de la C et P sont directement liées et correspondent aux activités de C et P);
des processus de résolution de conflits convenables sont en place aux fins d’attribution des ressources en fonction des objectifs et priorités opérationnels de la C et P et du Ministère.

4. Processus opérationnels

Un cadre de contrôle de gestion structuré et documenté est établi et maintenu;
tous les risques inhérents sont recensés et incorporés dans les processus opérationnels;
les activités susceptibles d’exercer une influence négative sur les priorités du programme sont exécutées dans des conditions contrôlées (p. ex., par l'attribution de permis);
un processus proactif de détection et d’atténuation des problèmes est en place;
des processus de résolution de conflits convenables sont en place pour répartir les ressources entre les objectifs et priorités de conservation et de protection et les autres objectifs et priorités stratégiques des structures et des procédures de rapport efficaces sont en place pour étayer les responsabilités au sein du ministère et des organismes externes pertinents.

5. Culture organisationnelle

Un engagement a été pris à l’égard des mesures appropriées visant à atteindre les objectifs énoncés;
les attitudes et comportements organisationnels favorisent les changements de culture et de comportement au sein des auditoires cibles;
les structures organisationnelles comprennent les besoins du programme de conservation et de protection et y répondent.

Une grille d’évaluation détaillée qui résume le cadre de l’évaluation est fournie à l’Annexe A. La principale méthode d’évaluation du programme de C et P dans la région du Pacifique consistait à appliquer le cadre d’évaluation et à recenser les différences, le cas échéant, entre le projet pilote de structure hiérarchique et le modèle de gestion sectorielle qui était en place auparavant. La collecte des éléments de preuve à cette étape de l’évaluation repose sur :

l’examen de 276 documents sur les activités et méthodes de gestion du programme de C et P;
des entrevues auprès du personnel du programme de C et P de la région du Pacifique et d’intervenants externes (l’Annexe B contient une liste exhaustive des personnes interviewées).

En outre, des entrevues ont été menées auprès du personnel du programme de C et P des régions des Maritimes et du Québec en vue d’établir les méthodes du programme de C et P régional concernant les secteurs évalués dans la région du Pacifique, y compris les processus d’établissement des priorités, les dispositions organisationnelles, les processus d’attribution des ressources, les processus opérationnels et la culture opérationnelle. Les résultats de cette étape de l’évaluation sont résumés à la section 3 du présent rapport.

Les structures organisationnelles de cinq organismes externes d’application de la loi sur les ressources naturelles ont également fait l’objet d’une caractérisation et d’une analyse en vue d’établir les avantages de la structure hiérarchique et du modèle de gestion sectorielle. Les résultats de cette étape de l’évaluation sont résumés à la section 4 du présent rapport.

Au terme des étapes de collecte des éléments de preuve, la direction et le personnel du programme de la région du Pacifique ont validé les principales constatations. Ces constatations ont été rajustées en fonction des éléments de preuve supplémentaires fournis au cours de l’étape de validation.

Les prochaines sections du présent rapport résument les constatations, les conclusions et les recommandations.

3 Constatations en fonction de chaque élément du cadre d’évaluation

La présente section du rapport porte sur les constatations à l’égard de chacun des éléments du cadre d’évaluation. Les changements apportés à la gestion et à l’exécution du programme de C et P qui peuvent être attribuables au projet pilote de structure hiérarchique sont résumés pour chacun des cinq secteurs évalués. La section sur les conclusions du rapport (section 3) présente une évaluation sommaire de la mesure dans laquelle le projet de structure hiérarchique a favorisé les changements (positifs ou négatifs).

3.1 Processus d’établissement des priorités

Constatation n^o 1 : les enjeux hautement prioritaires à l’égard du programme et des opérations sont établis au moyen de nombreux processus de planification à l’échelle du secteur et de la région.

Les priorités ont été établies à tous les échelons de la C et P (national, régional, secteur et détachement). Les priorités régionales sont énoncées dans l’Orientation stratégique de 2004-2009 de la C et P de la région du Pacifique, développée en 2003. Il a été noté que ce document officiel n’avait pas été mis à jour depuis le lancement du projet pilote de structure hiérarchique. Les priorités des secteurs et détachements reflètent les priorités propres à leur secteur, ainsi que l’orientation stratégique de la C et P de la région du Pacifique. Les activités opérationnelles des détachements sont ensuite planifiées en fonction de ces priorités et les plans de présaison du Plan de gestion intégrée des pêches (PGIP) établissent les priorités appropriées.

Les enjeux hautement prioritaires sont établis et étudiés au moyen d’une panoplie de mécanismes en vue d’assurer leur pertinence, qui comprennent notamment :

les évaluations de gestion intégrée du risque (entreprises en mars 2005, en décembre 2005 et en janvier 2007);
les exercices d’examen postsaison et de planification pré-saison au sein des secteurs et en vue des PGIP;
les plans de travail qui documentent la façon dont les priorités sont abordées au sein des secteurs et des détachements;
un profil des pêches et une évaluation des menaces (2004), qui consistaient à évaluer les risques inhérents à chaque espèce gérée par le MPO;
des énoncés d’incidences préparés en réponse aux demandes régionales de réaffectation des ressources en personnel. Ces énoncés résument la façon dont la réaffectation influera sur la capacité du secteur à gérer ses priorités.

La gestion des enjeux hautement prioritaires (comme le saumon dans le bas Fraser) fait l’objet d’une grande attention et l’attribution des ressources a été rajustée (le redéploiement des agents des pêches en est un exemple) au sein de la région à cet égard. Des réunions opérationnelles de C et P sont tenues chaque semaine dans les secteurs et les régions, et des évaluations des propositions de réaffectation du personnel sont entreprises pour veiller à ce que la prise de décisions opérationnelles demeure alignée sur les priorités courantes.

Les processus d’établissement des priorités de C et P de la région du Pacifique n’ont pas tenu compte :

de ce qui doit être fait pour appuyer la mise en œuvre du modèle hiérarchique;
de la nécessité de fixer des buts clairement formulés pour le programme régional de C et P;
de l’incorporation des priorités de C et P dans le plan de mise en œuvre régionale dans la région du Pacifique (le plan stratégique régional).

En ce qui a trait aux priorités nationales, la C et P est en voie de renouveler le programme national en vue de mieux l’harmoniser aux priorités du Ministère, au moyen des trois piliers que sont l’éducation et la sensibilisation, le contrôle et la surveillance et les « cas graves ». Tout le personnel de la C et P est au courant de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité; toutefois, elle n’en est qu’à l’étape préliminaire de sensibilisation et de mise en œuvre au sein des régions. Des efforts supplémentaires doivent être déployés pour déterminer dans quelle mesure la gestion du programme régional de C et P est axée sur les objectifs de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité.

Constatation n^o 2 : les processus officiels de mesure et d’évaluation du rendement ne sont pas bien développés et le suivi du déroulement n’est pas systématique.

Un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) pour la C et P de la région du Pacifique a été prévu, mais n’a pas été complété pour le programme, ce qui laisse un vide dans le cadre pour l’évaluation des résultats du programme.

Les buts et objectifs des priorités des régions et des secteurs inhérents à la conservation et à la protection ne sont pas établis et des rapports d’étape à ces égards ne sont pas produits régulièrement. En outre, le personnel de supervision de la C et P a mentionné qu’aucun but ni objectif de rendement n’avait été établi dans la structure hiérarchique de C et P.

Constatation n^o 3 : les programmes et priorités de C et P sont intégrés efficacement aux autres programmes régionaux

Les stratégies régionales et nationales du Ministère sont intégrées aux priorités de C et P, notamment :

les relations/engagements avec les Autochtones;
l’attention accrue sur la pêche du saumon dans le bas Fraser;
les initiatives de dotation et de recrutement;
l’exécution des programmes ministériels par le biais d’un modèle de gestion sectorielle intégré.

Ces stratégies apparaissent également dans les documents de planification de secteur et de détachement, ainsi que dans le document sur l’orientation stratégique régionale de C et P. De plus, les enquêtes de la Section des enquêtes particulières et des détachements sont menées en vue d’appuyer d’autres programmes ministériels grâce à une planification intégrée.

Il demeure important de conserver et d’améliorer l’intégration avec d’autres programmes, en particulier avec le Programme de gestion de l’habitat. La collaboration est l’un des principes sous-jacents du cadre de conformité. C et P a démontré son engagement en ce sens à l’échelle nationale, notamment lors de travaux récents avec Gestion de l’habitat pour finaliser le protocole GH/ C et P, pour créer des protocoles régionaux (quelquefois sous la direction de C et P) et de ses efforts soutenus pour travailler en étroite collaboration avec le Programme de gestion de l’habitat pour la mise en œuvre de l’Initiative de modernisation des mesures de conformité touchant l'habitat.

Des relations de travail efficaces entre les chefs de secteur de la C et P, les directeurs de secteur et d’autres employés des programmes de secteur continuent d’être le principal outil pour vérifier si les programmes de C et P reflètent et comblent les priorités des autres programmes. De plus, le changement sur le plan des rapports hiérarchiques entre le directeur de la C et P et le directeur général régional (DGR), ainsi que la participation au Comité de gestion régionale (CGR), a permis d’améliorer l’intégration des priorités d’autres programmes à la planification et aux activités de C et P. Par ailleurs, rien ne laisse supposer que les priorités de C et P vont à l’encontre des plans stratégiques nationaux et régionaux.

3.1.1 Résumé des changements au processus d’établissement des priorités

Dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique, on remarque :

peu de changements aux processus de planification et d’établissement des priorités;
une certaine amélioration à l’égard de l’intégration des priorités d’autres programmes à la planification et aux activités de C et P à l’échelle régionale, grâce à la participation du directeur de la C et P au Comité de gestion régionale.
C et P a démontré son engagement à l’échelle nationale à travailler en étroite collaboration avec Gestion de l’habitat pour la mise en œuvre de l’Initiative de modernisation des mesures de conformité touchant l'habitat.

Les méthodes de planification et d’établissement des priorités n’ont pas beaucoup changé au cours des deux dernières années. Puisque les enjeux et les priorités sont différents d’année en année, le programme de C et P a toujours veillé systématiquement à s’adapter aux besoins changeants. Les méthodes pour y parvenir sont demeurées sensiblement les mêmes au cours des quatre dernières années.

Au sein de la C et P, on a relevé une communication plus directe et une meilleure compréhension des priorités des autres programmes régionaux grâce aux communications améliorées du projet pilote de structure hiérarchique. Par conséquent, le personnel de secteur et de détachement a manifestement tenu compte des autres priorités dans sa planification annuelle des opérations et du travail.

3.2 Dispositions organisationnelles

Constatation n^o 4 : la majorité des responsabilités et des pouvoirs liés au programme sont définis et documentés pour l’ensemble du personnel de la C et P et le personnel du programme possède les qualités et l’expérience nécessaires pour s’acquitter des fonctions qui lui sont assignées.

Les descriptions de travail énoncent clairement les responsabilités et pouvoirs de la majorité du personnel de la C et P et les qualités et les normes de compétence de chaque agent des pêches sont adéquates pour lui permettre d’exécuter ses responsabilités.

Les rapports hiérarchiques des échelons sous le chef de secteur de la C et P sont clairs et demeurent inchangés dans le projet pilote de structure hiérarchique.

La nature du lien hiérarchique entre le chef de secteur de la C et P et le directeur de secteur/directeur de la C et P n’est plus la même. Le changement de rapports hiérarchiques a été annoncé par lettre, mais n’a pas été documenté officiellement dans les organigrammes, les descriptions de travail ni dans aucun autre document, et les précisions au sujet des changements prévus demeurent diffuses. Par exemple, les pouvoirs financiers dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique donnent lieu à différentes interprétations.

Dans l’ensemble, la plupart des responsabilités liées au programme sont abordées. Certains secteurs ont mentionné que les priorités de C et P qui leur sont propres ne sont pas toujours traitées en raison de l’insuffisance de personnel et qu’il faut redéployer des ressources, en particulier dans le secteur du bas Fraser.

Le lien direct entre le directeur de la C et P et le DGR a également changé la façon dont l’information sur le programme circule entre les différents niveaux de direction. Le personnel de la C et P et le DGR considèrent que la participation de la C et P au Comité de gestion régionale est un changement positif.

Constatation n^o 5 : les besoins en effectif sont satisfaits.

Il y a eu certaines améliorations à l’égard des questions de dotation pendant la période d’essai de la structure hiérarchique, notamment en ce qui a trait aux mesures de dotation en personnel de supervision (dont certains demeurent vacants). Cependant, sur une collectivité de 168 agents des pêches à temps plein (ETP), seulement 155 postes sont actuellement pourvus. C’est l’insuffisance de recrutement de nouveaux agents des pêches au cours des 3 ou 4 dernières années la principale cause de l’incapacité d’atteindre l’effectif complet. Une nouvelle troupe de 23 agents des pêches pour la région du Pacifique est actuellement en formation et sera prête sous peu en vue du comblement des postes vacants en avril 2007.

3.2.1 Résumé des changements aux dispositions organisationnelles

Dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique :

le directeur de la C et P relève directement du directeur général régional, plutôt que du directeur de la GPA, et siège au Comité de gestion régionale;
les chefs de secteur de la C et P relèvent du directeur de la C et P, plutôt que des directeurs de secteur;
les besoins en effectif soient en voie d’être comblés.

Ce sont les changements à l’égard des rapports hiérarchiques qui sont les plus manifestes dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique. Il est à noter que malgré la modification des rapports hiérarchiques, les secteurs de responsabilités en vertu de la structure hiérarchique et la responsabilisation n’étaient pas clairement précisés au niveau des chefs de secteur de la C et P et des échelons supérieurs et que certaines responsabilités de gestion (la gestion financière, p. ex.) étaient délibérément non officiellement harmonisées à la nouvelle structure hiérarchique.

3.3 Processus d’attribution des ressources

Constatation n^o 6 : il n’existe aucun processus officiel d’établissement et d’évaluation de besoins en ressources de C et P.

Les budgets de C et P régionaux sont établis en fonction de l’allocation remise aux régions par l’administration centrale (AC). Les allocations sectorielles sont fondées sur les rajustements de ressources et sur les réaffectations inhérentes au budget de l’année précédente. Le directeur de la C et P soumet les allocations de budget sectoriel de C et P à l’approbation du CGR. Les budgets sont ensuite délégués par l’intermédiaire du directeur général de la GPA, du directeur de la C et P aux chefs de secteur de C et P qui, à leur tour, les délèguent aux chefs de détachement.

Bien que des évaluations de la gestion du risque intégrées pour la C et P aient été menées en mars 2005, en décembre 2005 et en janvier 2007, il n’y a aucun processus/système officiel en place pour relier l’attribution des ressources aux priorités régionales. Cependant, les priorités/activités opérationnelles des secteurs et des détachements ont été rajustées en vue de répondre aux risques les plus élevés recensés dans le cadre de ces évaluations. On ne sait pas exactement sur quelles bases sont fondées les recommandations budgétaires de C et P, puisqu’il n’existe aucun processus/système officiel en place pour relier l’attribution des ressources aux priorités régionales.

Le directeur et les chefs de C et P ont, dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique, mis en œuvre un plan plus proactif pour informer le personnel à l’avance du moment et de l’endroit des prochaines réaffectations. Ce changement s’est effectué sans problème majeur. Il faut noter que les ressources financières additionnelles qu’a reçues la région au cours de deux dernières années ont également contribué à régler les problèmes de réaffectation, en fournissant des fonds additionnels pour les heures supplémentaires et en couvrant les dépenses. Il a été rapporté qu’avant le projet pilote, les directeurs de secteur étaient beaucoup plus réticents à réaffecter du personnel de leur secteur respectif pour répondre à la pénurie de personnel de la C et P dans le bas Fraser.

Constatation n^o 7 : il n’existe aucune mesure de suivi et de rapport de rendement (y compris financier) au sein de la C et P.

Aucun soutien administratif ni effectif additionnel n’a été fourni au directeur de la C et P dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique pour l’aider à mettre en place des processus internes de planification stratégique, d’établissement des objectifs de rendement, de surveillance du rendement et de suivi/gestion des dépenses.

Bien que le directeur régional de la GPA et les directeurs de secteur aient un pouvoir de signature théorique à l’égard des ressources financières de C et P, il est en pratique reconnu que les fonds alloués au programme de C et P sont identifiés par un code d’activité distinct et que les réaffectations internes sont fondées sur l’activité de C et P. La direction de la C et P se fie aux gestionnaires fonctionnels de secteur/GPA pour les aider à gérer les budgets et à suivre les dépenses. Même si de tels arrangements ne posent généralement pas de problème, il y a sans cesse des exemples de transfert de ressources financières entre les programmes ou d’inscription de petites dépenses d’autres programmes au secteur d’activité de C et P du secteur.

Les gestionnaires de la C et P ne contrôlent pas pleinement leurs ressources financières de programme en raison des arrangements de délégation, qui ne sont ni cohérents ni adaptés à la structure hiérarchique

Constatation n^o 8 : la C et P travaille avec de nombreux programmes et secteurs partenaires à l’intégration et à l’augmentation des efforts/ressources (voir également la constatation n^o 3 au sujet de l’intégration).

Les personnes interviewées ont cité de nombreux exemples au sein du Ministère qui démontrent de quelle façon la C et P intègre ses activités aux autres programmes. Au niveau du secteur, les activités de C et P sont intégrées aux autres programmes par le biais d’accords de collaboration officieux et officiels entre les chefs de secteur et le personnel de la C et P, et d’autres membres du personnel de programme. Certains directeurs de secteur tiennent régulièrement des réunions du Comité de gestion sectorielle pour faciliter la coordination et l’intégration des efforts. La C et P entreprend des enquêtes spéciales en collaboration avec d’autres programmes.

Un autre point n’était pas clairement abordé dans le cadre la structure hiérarchique. Il s’agit des changements requis sur les plans de la gestion du rendement et de la responsabilisation, plus particulièrement à l’égard de la façon dont les ententes de niveau de service et les accords de responsabilisation pourraient ou devraient être changés pour s’harmoniser aux nouveaux rapports hiérarchiques. Il s’agit d’outils clés qui pourraient servir à gérer les relations de travail, l’intégration des programmes tant au niveau du secteur qu’à l’échelle régionale et l’évaluation du rendement en fonction d’un modèle de structure hiérarchique, plutôt que d’un modèle de gestion sectorielle.

3.3.1 Résumé des changements aux processus d’attribution des ressources

Dans le cadre du modèle pilote de structure hiérarchique :

les ressources en personnel sont plus facilement réaffectées aux priorités de C et P régionales, comme la pêche du saumon dans le Fraser;
les mécanismes de responsabilités, de pouvoirs et de responsabilisation financiers (les ententes de niveau de service, les accords de responsabilisation et les processus d’allocation budgétaire, p. ex.) n’ont pas été rajustés pour refléter le projet pilote de structure hiérarchique.

En général, il y a eu peu de changements à l’égard du processus d’attribution des ressources au sein de la C et P, sauf en ce qui a trait aux réaffectations de personnel visant à aborder les enjeux prioritaires comme la pêche du saumon dans le Fraser. Dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique, le directeur de la C et P et les chefs de la C et P ont mis en œuvre un plan plus proactif pour informer le personnel à l’avance du moment et de l’endroit des prochaines réaffectations.

3.4 Processus opérationnel

Constatation n^o 9 : il y a plusieurs processus en place au sein de la C et P pour assurer l’apprentissage organisationnel.

Tous les secteurs entreprennent des examens de fin de saison propres aux pêches de la C et P pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui doit être incorporé ou rajusté dans les plans opérationnels de la prochaine année, auxquels participent les comités consultatifs des pêches, de même que le personnel de la C et P et celui d’autres programmes. Le personnel de la C et P participe aux examens de fin de saison des niveaux sectoriel et régional en collaboration avec d’autres intervenants, comme le Comité chargé de la planification intégrée de la pêche du saumon (CPIPS) qui participe également aux fonctions de planification et de coordination de la région. Ces procédures d’examen de fin de saison permettent de recenser efficacement les problèmes et les leçons apprises, dans le but d’améliorer les pratiques opérationnelles des années à venir et dans l’ensemble de l’organisation.

Le redéploiement du personnel de la C et P dans les différents secteurs favorise également l’apprentissage organisationnel en exposant les agents des pêches aux différentes méthodes de gestion sectorielle et situations d’application des règlements. De plus, grâce au projet pilote de structure hiérarchique, les agents des pêches ont l’impression d’avoir accès à des connaissances plus approfondies qui sont généralement l’apanage du personnel de la C et P, en raison de l’amélioration des communications internes dans l’ensemble de la région et entre le personnel sectoriel et régional de la C et P.

De nombreuses améliorations ont aussi été apportées aux méthodes de formation depuis la mise en œuvre du modèle de structure hiérarchique, y compris :

une formation additionnelle pour les agents des pêches;
un processus plus systématique pour l’établissement des activités et des cours de formation;
un processus d’approbation plus cohérent pour l’inscription du personnel de la C et P aux cours de formation.

Le personnel de la C et P interviewé a relevé deux changements positifs importants à l’égard des processus de gestion de la C et P dans le cadre de la structure hiérarchique, qu’il estime favorables à l’apprentissage opérationnel :

le directeur de la C et P est désormais mieux placé pour convoquer tout le personnel de la C et P aux réunions de C et P régionales;
la communication au sein du personnel de la C et P est plus aisée, ce qui a contribué à améliorer l’efficience et le professionnalisme.

Constatation n^o 10 : il y a au sein de la C et P des processus en place pour planifier et mettre en œuvre des initiatives d’assurance de la conformité des programmes.

Dans la région, les problèmes de conformité de la C et P sont continuellement abordés par le comité des opérations régionales de la C et P. Ce comité a été mis sur pied dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique et se réunit chaque semaine. Au niveau du secteur, les problèmes de conformité continuent d’être abordés au moyen d’accords de collaboration avec le personnel d’autres programmes ou par le comité de gestion des directeurs de secteur. La mesure dans laquelle les comités de gestion sectorielle s’acquittent efficacement de cette fonction varie d’un secteur à l’autre.

Dans le cadre de ses processus de planification et d’établissement des priorités, le programme de C et P régional a établi comme une priorité les initiatives d’assurance de la conformité à l’appui de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité (y compris les trois piliers que sont l’éducation et la sensibilisation, le contrôle et la surveillance et les cas graves).

L’initiative nationale visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité a pour but de renforcer les initiatives d’assurance de la conformité, mais n’est en encore qu’à la toute première étape de sa mise en œuvre.

Constatation n^o 11 : la responsabilité des sujets de préoccupation en matière de santé et de sécurité n’est pas clairement comprise.

La santé et la sécurité des agents itinérants sont des préoccupations et des considérations qui reviennent constamment sur le tapis lorsqu’il est question de conduite des opérations sur le terrain. Tous les agents des pêches reçoivent une formation axée sur la protection de leur santé et de leur sécurité dans le cadre de l’exécution de leurs tâches. Cependant, après la mise en œuvre du projet pilote, on ne comprend pas encore très bien de qui relèvent la santé et la sécurité des agents des pêches. Même si aucun incident majeur n’a été déclaré à ce jour, une méconnaissance des pouvoirs et des obligations touchant les questions de santé et de sécurité est un risque significatif auquel le Ministère et les employés sont exposés et qui pourrait poser problème si un accident arrivait.

Le personnel de la C et P croit également qu’avec le projet pilote de structure hiérarchique, il est moins susceptible de se retrouver dans des conditions de travail dangereuses.

3.4.1 Résumé des changements aux processus opérationnels

Dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique :

l’apprentissage organisationnel a augmenté grâce à la réaffectation des agents des pêches, qui sont exposés aux différentes méthodes de gestion sectorielle et situations d’application des règlements;
la communication au sein du personnel de la C et P est plus aisée, ce qui a amélioré le partage des connaissances et des compétences dans l’ensemble de la région, de même que l’efficience et le professionnalisme;
les agents des pêches ont l’impression d’avoir accès à des connaissances plus approfondies qui sont généralement l’apanage du personnel de la C et P, en raison de l’amélioration des communications internes;
les agents des pêches ont eu accès à davantage de cours de formation et un processus plus systématique a été mis en place pour l’établissement des activités et des cours de formation;
un processus d’approbation plus cohérent est en place pour l’inscription du personnel de la C et P aux cours de formation;
la C et P est désormais mieux placée pour convoquer tout le personnel de la C et P aux réunions de C et P régionales;
la responsabilisation touchant la santé et la sécurité des agents des pêches n’est pas bien comprise;
le personnel de la C et P a mentionné qu’avec le projet pilote de structure hiérarchique, il est moins susceptible de se retrouver dans des conditions de travail dangereuses.

Le projet pilote de structure hiérarchique a permis d’apporter de nombreuses améliorations aux processus opérationnels. Nombre de ces améliorations portent sur la participation accrue des chefs de secteur de C et P à la planification et à la prise de décisions sur des enjeux régionaux de C et P. Une collaboration plus active entre le directeur de la C et P et le personnel de secteur a amélioré les communications et la prise de décisions entourant les problèmes qui autrefois auraient été soumises à deux autres niveaux de direction aux fins de résolution (soit le directeur de secteur et le directeur régional de la GPA).

3.5 Culture organisationnelle

Constatation n^o 12 : le directeur de la C et P est manifestement le « champion » de la C et P dans la région.

Presque toutes les personnes interviewées ont mentionné que directeur de la C et P était le champion du programme et que le lien hiérarchique direct qu’il a avec le DGR avait une influence positive sur sa capacité de diriger l’organisation de C et P au sein de la région.

Constatation n^o 13 : dans l’ensemble, le moral du personnel de la C et P s’est grandement amélioré au cours de la dernière année.

Tout le personnel de la C et P, ainsi que les cadres supérieurs des autres programmes, les directeurs de secteur et les intervenants externes ont mentionné que le moral au sein de l’organisation régionale de C et P s’était grandement amélioré au cours de la dernière année. L’amélioration du moral du personnel compte parmi les changements les plus positifs et importants attribuables au modèle pilote de structure hiérarchique.

Constatation n^o 14 : des processus officiels de consultation auprès des principaux intervenants ont été mis en place.

Les priorités ont été communiquées aux intervenants externes de bien des façons, y compris par l’intermédiaire du Comité de planification de la pêche intégrée (CPPI) et des comités consultatifs des pêches. Tous les secteurs ont entrepris des examens de fin de saison propres aux pêches de la C et P pour déterminer ce qui a bien fonctionné et ce qui doit être incorporé ou rajusté dans les plans opérationnels de la prochaine année. Les examens de fin de saison sont effectués en collaboration avec des comités consultatifs des pêches locaux, composés d’intervenants externes. Par ailleurs, le CPPI joue un rôle de premier plan à titre de forum de consultation auprès des intervenants sur des questions portant sur la pêche du saumon de la côte Sud. Outre les comités consultatifs des pêches et le CPPI, de nombreux exemples de PE et d’autres accords de collaboration avec les intervenants externes ont été donnés.

Comme le mentionnait le rapport Williams, les intervenants se sont dits préoccupés dans le passé par les activités d’application des règlements dans le bas Fraser. Depuis le lancement du projet pilote de structure hiérarchique, les intervenants externes ont une opinion positive (mais prudente) à l’égard des activités d’application des règlements du MPO.

Constatation n^o 15 : grâce à la structure hiérarchique, la C et P fait l’objet d’une visibilité accrue et d’un niveau de priorité plus élevé au sein de la région.

Les personnes interviewées ont mentionné que la C et P représente à bien des égards le MPO et le gouvernement du Canada pour le grand public. Le personnel de la C et P et celui des autres programmes considèrent qu’il s’agit d’un point positif.

De nombreux facteurs sont à l’origine de l’attention portée au programme de C et P, notamment les recommandations du rapport Williams et l’attention accrue portée par la haute direction du Ministère au programme de C et P régional. Il en a découlé une plus grande visibilité, ainsi que des changements sur plusieurs plans importants, notamment sur le nombre de ressources financières additionnelles, sur l’augmentation du niveau des effectifs et sur de nouvelles méthodes de recrutement. Tout ceci a engendré des changements positifs à l’égard du programme.

Une meilleure visibilité de la C et P suppose un besoin accru d’intégrer les programmes et activités de C et P à l’échelon du secteur, en vue de coordonner l’exécution de tous les programmes du MPO. Les directeurs de secteur devront continuer à assumer leur rôle de chef de file pour que cette intégration se concrétise.

3.5.1 Résumé des changements à la culture organisationnelle

Dans le cadre du projet pilote de structure hiérarchique :

le directeur de la C et P est devenu le champion du programme, une situation jugée influencer positivement sa capacité de diriger l’organisation de C et P au sein de la région;
le moral au sein de l’organisation régionale de C et P s’est grandement amélioré, ce qui compte parmi les changements les plus positifs et importants attribuables au modèle pilote de structure hiérarchique;
depuis le lancement du projet pilote, les intervenants externes (y compris les Premières nations) ont désormais une opinion positive (mais prudente) à l’égard des activités d’application des règlements du MPO;
le programme de C et P a fait l’objet d’une visibilité accrue et d’un niveau de priorité plus élevé. Des changements sur plusieurs plans importants, notamment sur le nombre de ressources financières additionnelles, sur l’augmentation du niveau des effectifs et sur de nouvelles méthodes de recrutement, ont contribué à changer positivement le programme.

Bien que cet avantage n’ait pas été prévu dans la structure hiérarchique à l’essai, la grande amélioration du moral du personnel de la C et P s’est avérée l’un des plus importants changements attribuables au projet pilote. C’est ce qu’ont exprimé le personnel et les cadres de tous les niveaux de la région, y compris ceux des autres programmes. Les commentaires à cet égard étaient variés, mais portaient tous le même message selon lequel les griefs et les problèmes de personnel étaient désormais choses du passé et, qu’en sa qualité d’organisation, la C et P était perçue axée sur un nouvel avenir positif et un acteur de premier plan dans l’exécution du programme régional du MPO. Le personnel de la C et P attribue en grande partie les changements positifs au projet pilote de structure hiérarchique et considère qu’un retour au modèle de gestion sectorielle risque de porter atteinte à ce changement positif.

3.6 Résumé des constatations en fonction de chaque élément du cadre d’évaluation

Processus d’établissement des priorités

Les enjeux hautement prioritaires à l’égard du programme et des opérations sont établis au moyen de nombreux processus de planification sectorielle et régionale.
Les processus officiels de mesure et d’évaluation du rendement ne sont pas bien développés et le suivi du déroulement n’est pas systématique.
Les programmes et priorités de C et P sont intégrés efficacement aux autres programmes régionaux.

Dispositions organisationnelles

La majorité des responsabilités et des pouvoirs liés au programme sont définis et documentés pour l’ensemble du personnel de la C et P et le personnel du programme possède les qualités et l’expérience nécessaires pour s’acquitter des fonctions qui lui sont assignées.
On s’occupe en ce moment de combler les besoins en effectif.

Processus d’attribution des ressources

Il n’existe aucun processus officiel d’établissement et d’évaluation des besoins en ressources de la C et P.
Il n’existe aucune mesure de suivi et de rapport de rendement (y compris financier) au sein de la C et P.
La C et P travaillent avec de nombreux programmes et secteurs partenaires à l’intégration et à l’augmentation des efforts/ressources.

Processus opérationnel

Il y a plusieurs processus en place au sein de la C et P pour assurer l’apprentissage organisationnel.
Il y a au sein de la C et P des processus en place pour planifier et mettre en œuvre des initiatives d’assurance de la conformité des programmes.
La responsabilité en matière de santé et de sécurité n’est pas clairement comprise.

Culture organisationnelle

Le directeur de la C et P est manifestement le « champion » de la C et P dans la région.
Dans l’ensemble, le moral du personnel de la C et P s’est grandement amélioré au cours de la dernière année.
Des processus officiels de consultation auprès des principaux intervenants ont été mis en place.
Grâce à la structure hiérarchique à l’essai, la C et P fait l’objet d’une visibilité accrue et d’un niveau de priorité plus élevé au sein de la région.

4 Constatations tirées de l’analyse comparative de la gestion des programmes de C et P régionaux

Le personnel du programme de C et P régional, et d’autres gestionnaires de programme du MPO des régions du Québec et des Maritimes, ont été interviewés en janvier 2007. Les entrevues visaient à déterminer la mesure dans laquelle les programmes de C et P régionaux sont exécutés en liaison avec les secteurs évalués dans la région du Pacifique, ainsi qu’en fonction des facteurs clés qui influent sur la gestion et l’exécution du programme (p. ex., les processus d’établissement des priorités, les dispositions organisationnelles, les processus d’attribution des ressources, les processus opérationnels et la culture organisationnelle).

D’après les résultats des entrevues, voici les facteurs jugés avoir eu une grande influence sur la gestion et l’exécution des programmes de C et P.

Formation

Les besoins régionaux en matière de formation sont mieux gérés à l’échelon régional. Dans les régions des Maritimes et du Québec, la formation au sein de la C et P est coordonnée par les bureaux régionaux. Une telle situation est avantageuse puisque les besoins en formation peuvent être classés par ordre de priorité, puis gérés de manière efficiente et efficace.

Collaboration/planification/intégration

La C et P doit être intégrée aux programmes du MPO à plusieurs niveaux au sein de la région. Le Comité de gestion régionale est généralement perçu comme le forum d’intégration du programme à l’échelon régional. Dans les régions du Québec et des Maritimes, le directeur de la GPA représente la C et P au CGR et fournit une plate-forme pour discuter de questions de gestion de la C et P.

À l’échelon sectoriel, la planification de la C et P est effectuée en collaboration avec d’autres programmes du MPO, par les chefs de secteur, et coordonnée par l’entremise des comités de gestion sectorielle. Le directeur de secteur est chargé de coordonner la mise en œuvre des programmes au sein de son propre secteur.

Les bureaux régionaux doivent jouer un rôle de premier plan dans l’établissement des priorités régionales et la coordination des efforts de C et P déployés par les divers secteurs pour gérer ces priorités.

Redéploiement du personnel

Pour traiter les priorités stratégiques régionales de C et P, le directeur de C et P doit avoir le pouvoir de réaffecter le personnel. Ce pouvoir est jugé essentiel pour harmoniser les budgets aux priorités régionales. Dans la région des Maritimes, le directeur de C et P, par l’entremise du processus de planification opérationel et budgétaire de C et P des Accords sur les niveaux de service du directeur régional de la GPA, a la capacité d’affecter et de redéployer le personnel en fonction des priorités régionales. Dans la région du Québec, les redéploiements peuvent être faits après la tenue de discussions intenses entre le DGR, le directeur de C et P et les directeurs de secteur.

Gestion financière

Le directeur de la C et P doit avoir le pouvoir d’attribuer les budgets en fonction des priorités sectorielles et régionales. Un tel pouvoir est perçu comme une contribution positive à la capacité de la C et P d’intégrer ses programmes aux grandes stratégies régionales et de gérer ses propres priorités régionales. C’est le cas dans la région des Maritimes mais pas dans la région du Québec.

Dotation

Le directeur de la C et P doit pouvoir coordonner le personnel au sein de la région pour s’assurer que les ressources appropriées sont en place et que les priorités de C et P sont traitées. Comme en témoigne la région des Maritimes, les directeurs de la C et P sont bien mieux placés pour décider de l’endroit où l’effectif doit être renforcé en vue d’atteindre les grands objectifs régionaux.

Recrutement

Le recrutement s’effectue à l’échelon national, tandis que ce sont les bureaux régionaux qui en assurent la coordination à l’échelon régional pour les deux régions.

Normes

Les questions d’interprétation et de recherche de normes devraient relever des directeurs de la C et P, comme c’est le cas dans les deux régions.

5 Constatations tirées de l’analyse comparative des organismes externes d’application de la loi

Des représentants des cinq organismes d’application de la loi suivants ont été choisis et interviewés aux fins d’analyse comparative des normes et pratiques exemplaires de l’industrie de l’application de la loi :

Washington Department of Fish and Wildlife – Enforcement Program;
ministère de l’Environnement de la Colombie-Britannique – Conservation Officer Service;
Environnement Canada – Programme de l’Application de la loi environnementale;
Développement durable des ressources de l'Alberta – Direction des services d'application de la loi de première ligne;
Conservation Manitoba – Application de la loi environnementale.

Trois de ces organismes sont fondés sur modèle de structure hiérarchique centralisé (Washington, Colombie-Britannique et Environnement Canada), un organisme est fondé sur un modèle de gestion régionale (Manitoba) et un autre sur un modèle de gestion sectorielle (Alberta). Les prochaines sections résument les principaux facteurs suivants :

l’intégration au reste de l’organisme;
les avantages et les inconvénients du modèle;
le rendement.

Outre les entrevues menées auprès de ces organismes externes d’application de la loi, nous avons également interviewé un représentant de la GRC qui connaît bien les opérations et la gestion de C et P.

5.1 Intégration au sein de l’organisme

Il existe plusieurs similitudes dans la façon dont les organismes d’application de la loi intègrent leurs travaux au reste du ministère. Dans le cas de la structure hiérarchique, l’intégration du groupe d’application des règlements reposait sur ce qui suit :

la planification stratégique et l’établissement des priorités et des objectifs de l’ensemble de l’organisme supposent que toutes les divisions, y compris celle d’application de la loi, sont censées apporter leur contribution et faire des progrès. En général, la division de l’application de la loi prépare un plan annuel de ses opérations qui reflètent les priorités régionales et de l’ensemble du Ministère;
la participation aux comités de la haute direction. Le chef de l’application de la loi participe au comité de gestion de l’organisme qui établit les priorités pour l’ensemble de l’organisme;
le regroupement et les relations avec le personnel. Plusieurs personnes interviewées ont insisté sur la nécessité d’entretenir des relations de travail étroites avec les scientifiques de l’organisme et le personnel des autres programmes, afin de bien comprendre la complexité de leur travail. Ces relations sont facilitées à la fois par le regroupement du personnel d’application des règlements au reste du personnel de l’organisme et par des mécanismes visant à assurer des échanges professionnels continus;
la consultation des gestionnaires régionaux. Même lorsqu’ils relèvent de l’administration centrale, les agents régionaux d’application des règlements consultent les gestionnaires du secteur, en particulier avant de prendre des mesures d’application importantes;
la mentalité de service à la clientèle. Plusieurs personnes interviewées ont insisté sur l’importance de maintenir la fonction d’application des règlements comme un fournisseur de service au Ministère. Elles ont conseillé d’éviter que « la queue ne commande la tête ».

Qu’il s’agisse de modèles de gestion régionale ou sectorielle, plusieurs des mêmes mécanismes d’intégration ont été utilisés, en particulier à l’échelon régional, en fonction des priorités régionales. Dans le modèle de gestion régionale, l’administration centrale conserve souvent certaines fonctions intégrées liées aux normes, aux procédures, à la formation et au recrutement, mais n’exerce aucun contrôle opérationnel sur l’attribution des ressources. Il est à noter que dans plusieurs de ces organisations externes, les modèles de gestion régionale et sectorielle étaient jugés de nature semblable, contrairement aux modèles de gestion hiérarchique où les agents d’application principaux étaient beaucoup plus intégrés à l’organisation.

L’une des principales leçons retenues de l’examen des autres organismes, c’est la nécessité de décrire de façon explicite la mesure dans laquelle l’agent d’application principal relève d’un gestionnaire ayant des responsabilités générales à l’égard du programme au sein de l’organisation. Par exemple, dans certains champs d’application américains, le programme d’application de la loi sur les ressources naturelles (comme la faune aquatique et terrestre) fait partie de la police d’État, tandis que dans d’autres organisations (comme Environnement Canada), le tout premier agent d’application relève du sous-ministre. Au sein du MPO de la région du Pacifique, le projet pilote de structure hiérarchique se définit comme un modèle d’intégration régionale, où l’agent d’application principal relève du DGR.

5.2 Avantages des modèles étudiés

Voici les avantages du modèle de structure hiérarchique relevés par les personnes interviewées :

la structure hiérarchique « organise le programme ». Chacun comprend ce qu’il fait et connaît ses responsabilités. Selon ces personnes interviewées, il importe que le rôle soit clair : « vous êtes ou non une force policière ». Elles croient fermement que si l’identité d’une personne porte à confusion (un risque lorsque plusieurs fonctions se confondent au sein d’une même organisation), l’efficacité de l’opération peut être compromise;
une formation améliorée : une organisation qui a pour unique responsabilité l’application de la loi, comprendra mieux les besoins en formation de ses agents et y répondra mieux qu’une organisation au mandat élargi où les besoins de formation en application de la loi sont en concurrence avec toutes les autres formes de formation dont l’organisation a besoin;
une responsabilisation plus claire : les représentants des organisations dotées d’une structure hiérarchique croient qu’une telle structure assure une reddition des comptes accrue en ce qui a trait aux services d’application, comparativement au modèle de gestion régionale;
la probabilité accrue que les gestionnaires d’une organisation dotée d’une structure hiérarchique soient promus par leur employeur et qu’ils soient de ce fait au courant de tous les problèmes qu’affrontent les agents sur le terrain. La possibilité accrue que le personnel se rallie parce qu’il a à coeur l’application de la loi. Une personne interviewée a mentionné qu’une partie de son effectif travaillait à salaire moindre que ce qu’il aurait pu gagner ailleurs, parce qu’il avait à cœur la protection de l’environnement. Ces facteurs créent un esprit de corps qui augmente le taux de rétention des employés et les avantages qui en découlent (la continuité, les besoins de formation réduits);
une masse critique accrue qui offre un plus grand bassin de connaissances en matière d’application et de compétences plus spécialisées, ce qui contribue à accroître l’efficacité;
la capacité accrue de gérer les conflits et de répondre aux situations de crise, en collaboration avec d’autres organismes;
des relations de travail améliorées avec d’autres organismes, selon d’autres organismes d’application de la loi;
une plus grande cohérence dans l’application des politiques et procédures (p. ex., les agents d’application n’ont pas à négocier avec les directeurs régionaux pour justifier leurs méthodes de travail). Plusieurs personnes interviewées ont attaché beaucoup d’importance à la cohérence et ont mentionné qu’il s’agissait de l’élément le plus important au chapitre de l’application de la loi. Selon eux, une commande centralisée est essentielle pour atteindre cet objectif;
la communication d’un message clair à la haute direction par des spécialistes de l’application de la loi qui comprennent et peuvent expliquer les enjeux et problèmes clés.

Voici les avantages du modèle de gestion régionale ou sectorielle relevés par les personnes interviewées :

la garantie de l’exécution du mandat du ministère grâce à un portefeuille équilibré axé sur tous les enjeux, y compris l’application adéquate des règlements au sein d’une région/d’un secteur;
l’attribution rapide de ressources humaines supplémentaires pour répondre aux situations d’urgence (les déversements, p. ex.), par le redéploiement de personnel d’autres divisions d’une région donnée;
une compréhension plus approfondie des questions environnementales régionales de la part des agents d’application, à la suite d’une intégration plus étroite des différentes fonctions ministérielles;
un guichet d’accès unique au Ministère pour les intervenants.

5.3 Rendement organisationnel

Tous les organismes d’application de la loi sur les ressources naturelles font le suivi de leurs activités (p. ex., le nombre d’inspections, de mises en garde, de condamnations, de convictions, les activités de promotion de la conformité), mais les personnes interviewées ont mentionné qu’en général, les organismes d’application de la loi avaient de la difficulté à évaluer l’efficacité. Bien que la plupart croient que la structure hiérarchique a amélioré le rendement, pour les raisons énumérées dans la section 4.2 ci-dessus et parce qu’elle a amélioré leur capacité de réagir, aucun indicateur de rendement ne vient étayer cette allégation.

6 Conclusions

La région du Pacifique a-t-elle réalisé des progrès au chapitre de l’efficacité et de l’efficience des activités de conservation et de protection en vertu de la structure hiérarchique?

Ces améliorations sont les suivantes :

une meilleure intégrité des ressources monétaires de la C et P. Les ressources financières de la C et P sont moins susceptibles d’être transférées à d’autres secteurs de programme en vertu de la structure hiérarchique;
des communications plus claires au sein de la C et P. La coordination régionale des efforts de C et P s’est traduite par de meilleures communications entre les agents des pêches;
un moral/esprit de corps amélioré. Toutes les personnes interviewées ont mentionné que le moral s’était grandement amélioré depuis la mise en œuvre de la structure hiérarchique;
une souplesse à l’égard du déplacement des ressources en personnel (ETP). Grâce à la structure hiérarchique, le directeur de la C et P est en mesure de réaffecter des ressources en personnel pour répondre aux besoins régionaux de C et P;
un meilleur leadership. La direction de la C et P est davantage axée sur l’action, a accru la visibilité de la C et P, est devenue un membre actif du CGR et s’est bâti une crédibilité à titre de représentant du programme d’application des règlements au sein de l’équipe de gestion régionale;
des relations de travail améliorées avec d’autres organismes d’application de la loi;
des relations de travail améliorées avec les Premières nations;
la capacité accrue de gérer (en collaboration avec d’autres organismes) les conflits/situations de crise;
une meilleure intégrité à l’égard des poursuites/infractions. Les gestionnaires à l’extérieur de la C et P interviennent de moins en moins dans les enquêtes de la C et P depuis la mise en œuvre de la structure hiérarchique;
une meilleure application des normes;
une réduction des couches de la structure de communication et de commande;
la dotation en superviseurs;
le recrutement de nouveaux agents des pêches;
de nouvelles ressources financières;
une formation améliorée;
une meilleure harmonisation entre les priorités de C et P et les priorités régionales.

Dans quelle mesure la structure hiérarchique à l’essai est-elle à l’origine de ces progrès?

Les améliorations suivantes sont directement attribuables au projet pilote de structure hiérarchique :

une meilleure intégrité des ressources monétaires de la C et P;
des communications plus claires au sein de la C et P;
un moral/esprit de corps amélioré;
une souplesse à l’égard du déplacement des ressources en personnel (ETP);
une réduction des couches de la structure de communication et de commande;
un meilleur leadership. La direction de la C et P est davantage axée sur l’action, a accru la visibilité de la C et P, est devenue un membre actif du CGR et s’est bâti une crédibilité à titre de représentant du programme d’application des règlements au sein de l’équipe de gestion régionale;
des relations de travail améliorées avec d’autres organismes d’application de la loi.
une meilleure intégrité à l’égard des poursuites/infractions (moins de compromis et d’interférence).

Les améliorations suivantes sont en partie attribuables à la structure hiérarchique :

des relations de travail améliorées avec les Premières nations;
la capacité accrue de gérer (en collaboration avec d’autres organismes) les conflits/situations de crise;

La modification des rapports hiérarchiques a permis au programme de C et P de mieux gérer les problèmes de portée régionale, grâce à une capacité accrue de déploiement des ressources et de prise et de mise en œuvre des décisions à l’égard du programme de C et P. La haute direction du programme (les chefs et le directeur) a mentionné travailler plus efficacement en équipe et que certaines décisions qui autrefois s’étiraient dans le temps sont désormais prises plus efficacement et plus directement, et ne sont plus soumises à un processus de discussion et de consultation interminable et souvent improductif. Cela se voit dans l’amélioration des communications internes, le redéploiement du personnel et l’ajout de ressources financières, l’amélioration des relations avec les organismes externes d’application de la loi et dans l’esprit de corps en général.

De tels progrès auraient-ils pu être réalisés uniquement en modifiant la structure de gestion sectorielle de la région?

Voici les secteurs qui auraient pu être améliorés en vertu du modèle de gestion sectorielle de la région :

une meilleure application des normes;
la dotation en superviseurs;
le recrutement de nouveaux agents des pêches;
de nouvelles ressources financières;
une formation améliorée;
une meilleure harmonisation entre les priorités de C et P et les priorités régionales.

Ces améliorations depuis la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique auraient tout aussi bien pu se produire dans le cadre du modèle de gestion sectorielle. C’est ce qui a été observé dans d’autres régions où les programmes de C et P ont connu des changements semblables, sans égard à la structure des rapports hiérarchiques. L’augmentation des ressources financières, l’amélioration des mesures de dotation et l’amélioration des mesures de recrutement sont trois exemples d’améliorations similaires dans d’autres régions qui ont eu des impacts positifs sur le programme.

Quels impacts (positifs ou négatifs) le projet pilote de structure hiérarchique a-t-il eus sur d’autres secteurs de programme de la région?

Le projet pilote de structure hiérarchique avait pour but de répondre aux recommandations formulées par le rapport du Comité permanent des pêches et des océans de 2005 sur la pêche du saumon dans le Fraser de 2004. Ce rapport recommandait que le MPO organise une direction de l’application des règlements dans la région du Pacifique, séparée de la gestion des pêches. Plusieurs impacts (soit les changements identifiés en détail ci-dessus) sont imputables à la mise en œuvre du projet pilote de structure hiérarchique. Dans la plupart des cas, ces changements ne constituaient pas des résultats prévus de la modification des rapports hiérarchiques, et étaient involontaires, mais ont quand même entraîné des résultats positifs. Il faut accorder une attention toute particulière au fait que le moral du personnel du programme de C et P s’est grandement amélioré depuis le projet pilote de structure hiérarchique. Il s’agit d’une constatation importante qui suscite une préoccupation quant aux risques de revenir à un modèle de gestion sectorielle pour le programme de C et au sein de la région.

Rien ne laisse supposer que le projet de structure hiérarchique a exercé une influence négative sur d’autres secteurs de programme du MPO. Les personnes interviewées ont insisté sur l’importance de s’assurer que les programmes ministériels sont exécutés par le biais d’une approche intégrée au niveau du secteur et que les structures hiérarchiques au sein du programme de C et P sont gérées de façon à ne pas exercer une influence négative sur le modèle intégré d’exécution sectorielle.

Quel est l’impact de la structure hiérarchique sur l’initiative du MPO visant à examiner et à moderniser les mesures d’assurance de la conformité?

Le maintien de la structure hiérarchique au sein du programme de C et P de la région du Pacifique, avec certaines améliorations aux pratiques de gestion internes, pourrait augmenter les chances de succès de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité.

À ce moment-ci, la C et P nationale comprend à peine les exigences opérationnelles et régionales et les changements qui peuvent s’avérer nécessaires pour aller de l’avant avec l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité. Le personnel a été brièvement mis au courant de l’approche générale et de l’objectif de l’initiative. Il reste cependant beaucoup à faire avant que les détails de la mise en œuvre des changements soient connus et compris.

Dans le cadre de l’initiative d’examen de la conformité, C et P a amorcé plusieurs projets qui aideront à corriger certaines faiblesses relevées dans le rapport, notamment l’élaboration d’un cadre de mesure du rendement et d’indicateurs et le renforcement des liens entre l’affectation des ressources et l’établissement de priorités au sein de C et P. Les travaux ayant trait à l’évaluation du risque, à la mesure du rendement et au modèle d’établissement des coûts/de planificaton faciliteront aussi la correction des faiblesses.

En outre, un autre enjeu énoncé dans le rapport est la nécessité de continuer à améliorer l’intégration avec d’autres programmes, dont le Programme de gestion des pêches. Mentionnons que la collaboration est l’un des principes sous-jacents du cadre de conformité et que C et P a démontré son engagement en ce sens lors de travaux récents avec Gestion de l’habitat pour finaliser le protocole GH/ C et P et pour créer des protocoles régionaux (quelquefois sous la direction de C et P) et de ses efforts soutenus pour travailler en étroite collaboration avec le Programme de gestion de l’habitat pour la mise en œuvre de l’Initiative de modernisation des mesures de conformité touchant l'habitat.

La structure hiérarchique pourrait favoriser la mise en œuvre de certains aspects de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité au sein de la C et P, en renforçant le contrôle hiérarchique de la C et P à l’égard de la planification, de la surveillance et du suivi des activités opérationnelles. La mise en application de certaines recommandations de la présente évaluation améliorerait les chances de succès de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité. Un modèle de gestion sectorielle pourrait assurer la mise en œuvre de l’initiative visant à examiner et à moderniser et les mesures d’assurance de la conformité, mais plus difficilement en raison du contrôle indirect qu’exercerait le directeur de la C et P sur les opérations/activités sur le terrain.

7 Recommandations

Recommandation no 1 : à savoir si :

la structure hiérarchique à l’essai devrait être officialisée, sous réserve des changements jugés nécessaires (au sein de la région du Pacifique ou à l’échelle nationale);
la structure hiérarchique à l’essai devrait être abolie, sous réserve des changements jugés nécessaires au modèle de gestion sectorielle de la région.

Il est recommandé que :

la structure hiérarchique à l’essai dans le cadre du programme de C et P de la région du Pacifique soit conservée, sous réserve des améliorations énoncées dans la recommandation no 2.

Recommandation no 2 : sur les améliorations du modèle de gestion hiérarchique du programme de C et P de la région du Pacifique.

Il est recommandé que :

le modèle de gestion hiérarchique du programme de C et P au sein de la région du Pacifique soit amélioré et renforcé par la prise en compte, et une meilleure définition, du fonctionnement du modèle de gestion dans un certain nombre de secteurs, y compris :
- une meilleure définition des rôles et responsabilités du directeur de la C et P;
- la clarification des responsabilités et des pouvoirs du directeur de la C et P, et l’harmonisation de ceux-ci aux liens hiérarchiques (entre le DGR, le DR de la C et P et le chef de la C et P);
- le développement d’un cadre de mesure et d’indicateurs de rendement et d’un processus systématique de surveillance des progrès et de rapports sur le rendement;
- le renforcement des liens entre les processus d’attribution des ressources (en dollars et en ETP) et d’établissement des priorités de C et P;
- l’amélioration de l’harmonisation des mécanismes de responsabilité (accords de responsabilisation, accords de niveau de service et processus d’allocation budgétaire) par souci d’intégration et de responsabilisation;
- le renforcement du niveau de soutien du personnel de la C et P en matière d’administration et de planification.
- Afin d’assurer l’efficacité de la mise en œuvre du modèle de gestion hiérarchique, il faudrait veiller à :
  - continuer d’améliorer et de consolider l’intégration entre le programme de C et P et d’autres programmes tant à l’échelle du secteur qu’à l’échelle de la région (particulièrement en ce qui a trait au programme de gestion de l’habitat);
  - maintenir l’important rôle du directeur de secteur au titre de guichet unique pour les intervenants qui accèdent au Ministère.

Annexe A : Grille d’évaluation

Point à évaluer	Questions clés/Secteurs d’intérêt ¹
Processus d’établissement des priorités
a documentation de la mesure dans laquelle : le processus d’établissement des priorités tient compte de tous les points de vue internes pertinents; les objectifs et les buts sont fixés; Les priorités sont intégrées aux processus de planification régionale/développement organisationnel; les priorités sont communiquées à tous les intervenants concernés; les points de vue des intervenants internes et externes font l’objet d’un contrôle pour assurer la pertinence des priorités dans le nouveau contexte; des systèmes de surveillance internes sont en place pour veiller à ce que les priorités soient appliquées de façon cohérente et continue.	Les priorités ont-elle été établies en vue d’appuyer le modèle de gouvernance du programme de C et P et de développer ou de formuler les buts du programme de manière suffisamment explicite? Les responsabilités liées à la mise en œuvre des priorités sont-elles claires et convenues? (2a, 2b, 4b) Les priorités appuient-elles convenablement les processus d’attribution des ressources et de prise de décisions opérationnelles? (4c, 4d) S’il y a lieu, les processus d’établissement des priorités tiennent-ils compte des exigences des intervenants internes? (4b) Les priorités tiennent-elles compte des exigences des intervenants externes? (3, 4a, 8b) Les priorités ont-elles été communiquées convenablement aux intervenants concernés? (3a, 4b, 8b) Existe-t-il un processus de publication efficace et cohérent des priorités au sein de l’organisation? (1a, 9) Y a-t-il des processus en place pour veiller à ce que les priorités demeurent pertinentes et imposées convenablement? (8a, 9) Les programmes et priorités de C et P appuient-ils directement ou indirectement d’autres éléments des plans stratégiques plus généraux du ministère/de la région? Lesquels? Y a-t-il des programmes et des priorités de C et P qui vont directement ou indirectement à l’encontre d’autres éléments des plans stratégiques nationaux ou régionaux? Lesquels et pourquoi? (1d, 1g, 2b, 4b, 4c, 4d) Y a-t-il d’autres éléments des plans stratégiques plus généraux du ministère/de la région qui appuient directement ou indirectement les buts de la C et P? Lesquels? Y a-t-il d’autres éléments de ces plans qui vont directement ou indirectement à l’encontre des buts énoncés de la C et P? Lesquels et pourquoi? (1d, 1g, 2b, 4b, 4c, 4d)
¹Les numéros/lettres de référence inscrits à la fin de questions clés/secteurs d’intérêt renvoient aux résultats prévus de la « Stratégie de mesure du rendement du projet pilote de structure hiérarchique de la C et P » (datée du 15 mai 2006).
Dispositions organisationnelles
L’examen de la mesure dans laquelle : les buts de conservation et de protection sont étayés par des responsabilités bien définies, réparties et exécutées; les responsabilités de conservation et de protection sont intégrées de façon efficace (horizontalement, verticalement et géographiquement) au sein des structures sectorielle, régionale et ministérielle; l’efficacité de la mise en œuvre des tâches de conservation et de protection est assurée par la coordination et le partage des compétences; des systèmes efficaces sont en place pour le suivi et le compte rendu du rendement.	Les responsabilités, les pouvoirs et les interrelations sont-ils définis et documentés pour l’ensemble du personnel et des gestionnaires de la C et P? (1g, 2a, 2b) Les besoins en personnel sont-ils comblés (y a-t-il du personnel en place pour exécuter les fonctions recensées)? (2a, 2c) Dans quelle mesure ces responsabilités sont-elles mises à exécution? Ces responsabilités déterminées du personnel sont-elles assumées? (1a, 1e, 2a) Y a-t-il des fonctions/activités clés qui doivent être exécutées, mais qui ne sont ni documentées ni attribuées aux personnes compétentes? (2a,) L’exécution des responsabilités définies de C et P a-t-elle des impacts ou des effets sur les secteurs de responsabilités internes ou externes à la C et P? (2b, 1d, 1g) Le personnel du programme a-t-il les qualités et les compétences nécessaires pour bien effectuer les fonctions qui lui sont assignées? Le personnel a-t-il reçu une formation? (1c, 2a) Quelles contraintes empêchent l’exécution des tâches définies? (2a) Quels mécanismes de responsabilisation sont en place pour faire le suivi et le compte rendu du rendement? (2a, 1e) Dans quelle mesure l’exécution des responsabilités définies est-elle intégrée aux évaluations du rendement des personnes? (2a) Comment tient-on les gestionnaires responsables des pouvoirs qui leur sont conférés? (2a) Dans quelle mesure le rendement du programme est-il intégré au processus d’évaluation du rendement des gestionnaires? Existe-t-il des groupes de procédés et de travail à l’appui de la gestion du programme de conformité? Prévoient-ils la composition et le mandat? Se réunissent-ils comme convenu? Sont-ils efficaces (les décisions font-elles l’objet d’un processus de décisions organisationnelles)? (2b, 4c) Y a-t-il un processus transparent de dialogue et de résolution de conflits à l’égard des priorités de conservation et de protection et d’autres priorités ministérielles/régionales? (2b, 4c)
Processus d’attribution des ressources
À savoir si : Les ressources financières, humaines et physiques essentielles à la mise en œuvre des programmes de conservation et de protection sont définies et disponibles et si les problèmes d’insuffisance de ressources sont réglés; les attributions de ressources sont fondées sur les évaluations du risque; les ressources externes sont utilisées au maximum en vue de l’atteinte des objectifs opérationnels; les dépenses font l’objet d’un suivi et de rapports aux fins de prise de décisions et d’attribution des ressources; des processus de résolution de conflits convenables sont en place pour répartir les ressources entre les objectifs et priorités de conservation et de protection et d’autres objectifs et priorités stratégiques; des processus de résolution de conflits convenables sont en place pour répartir les ressources entre les secteurs et les activités de conservation et de protection.	Y a-t-il un processus d’établissement et d’évaluation des besoins en ressources? (5) Y a-t-il un système en place pour évaluer les risques et priorités ciblées? L’utilise-t-on pour fonder le rendement sur les buts et objectifs des secteurs prioritaires? Le système couvre-t-il tous les risques importants? (5) Dans quelle mesure le processus d’attribution des ressources est-il fondé sur des renseignements quantitatifs à la fois objectifs et fiables? (5) Dans quelle mesure le processus d’attribution des ressources reflète-t-il les risques et priorités connus et contribue-t-il à atteindre les buts et objectifs établis? (5) Le processus d’attribution des ressources offre-t-il suffisamment de souplesse pour permettre les réaffectations internes de ressources humaines et financières au sein de la direction générale de la C et P, au fur et à mesure des besoins? (1f, 7, 5) Les risques sont-ils identifiés et les objectifs sont-ils rajustés lorsque les ressources de protection et de conservation sont réaffectées à d’autres priorités ministérielles/régionales? Les répercussions des manques de ressources sont-elles évaluées, comprises et communiquées? (1f, 4c, 5, 7) La non-conformité est-elle parfois attribuable à une mauvaise identification ou attribution des ressources requises ou est-elle causée par la structure organisationnelle du programme? (1f, 3, 5, 6, 7) Est-il arrivé qu’il y ait non-conformité, mais qu’elle ne soit pas reliée à une priorité ou à une orientation établie du programme? Des méthodes ou des priorités régionales sont-elles à l’origine de problèmes de conformité dans les secteurs? Existe-t-il un système de suivi des ressources financières? Le système est-il convenable et suffisamment adapté pour étayer les processus de prise de décisions? (Autrement dit, les ressources et les dépenses font-elles l’objet d’un suivi et d’une attribution directe en fonction des activités de C et P?) (1f) Quelles sont les occasions de profiter davantage des efforts et des ressources dans d’autres secteurs/programmes? Ces occasions sont-elles approfondies et saisies? Dans la négative, pour quelle raison?
Processus opérationnel
À savoir si : un cadre de contrôle de gestion structuré et documenté est établi et maintenu; tous les risques inhérents sont recensés et incorporés dans les processus opérationnels; les activités qui ont des répercussions négatives sont effectuées dans des conditions contrôlées; d’atténuation des problèmes est en place; un processus proactif de détection et d’atténuation des problèmes est en place; des structures et des procédures de rapport efficaces sont en place pour étayer les responsabilités au sein du Ministère et des organismes externes pertinents.	La méthode de conservation et de protection (la méthode de fonctionnement) est-elle convenablement axée sur la prévention/l’éducation/la sensibilisation, de même que sur la surveillance et la poursuite? (5, 6) Le modèle des « trois piliers » est-il manifeste dans le programme de conformité? Dans l’ensemble, la méthode est-elle axée sur l’application des règlements? Les processus de planification opérationnelle prévoient-ils une méthode d’établissement des priorités fondée sur le risque? De quelle façon ces processus sont-ils liés à la planification et à l’attribution des ressources? (5, 6) Dans quelle mesure des processus de planification opérationnelle, de documentation, de contrôle, d’examen et d’établissement de rapports ont-ils été établis pour toutes les activités qui ont, ou peuvent avoir, une répercussion importante sur la concrétisation des buts et des politiques énoncés? Dans quelle mesure tous les risques importants ont-ils été intégrés aux processus opérationnels? Les processus opérationnels existants fournissent-ils une preuve suffisante de diligence raisonnable à l’égard des responsabilités mandatées? Des buts précis en matière de conservation et de protection ont-ils été fixés? (1d, 1e, 2a, 6,) Dans quelle mesure les buts nationaux, régionaux et sectoriels ont-ils été harmonisés? Dans quelle mesure des indicateurs de rendement pertinents sont-ils en place et utilisés pour mesurer les progrès réalisés selon les objectifs énoncés? Dans quelle mesure le rendement est-il évalué de façon objective par souci d’efficacité? Les gestionnaires reçoivent-ils régulièrement des rapports sur le rendement en vue des objectifs établis? (7, 8a) De quelle manière l’apprentissage organisationnel et les pratiques exemplaires sont-ils incorporés dans la prise de décisions et la planification organisationnelle? Les leçons apprises ont-elles été évaluées et utilisées stratégiquement? Les priorités ont-elles été rajustées en conséquence? Dans quelle mesure les pratiques exemplaires externes ont-elles été recensées et incorporées aux processus organisationnels? A-t-on tenté de partager les leçons apprises avec les autres régions? Qu’en a-t-on tiré? (6, 7, 8a, 9) Les questions de santé et de sécurité ont-elles été prises en compte et documentées aux fins d’établissement des processus opérationnels et de prise de décisions?
Culture organisationnelle
Évaluer si : l’organisation est disposée à prendre les mesures appropriées pour atteindre les objectifs énoncés; les attitudes et les comportements organisationnels favorisent les changements de culture et de comportement au sein des auditoires cibles; les structures organisationnelles comprennent les besoins inhérents au programme de conservation et de protection et y répondent.	Existe-t-il un champion manifeste pour la conservation et la protection aux échelons sectoriel, régional et national, dont les responsabilités et les pouvoirs influencent les décisions? Le moral du personnel de la C et P a-t-il un effet sur la capacité d’atteinte des objectifs du programme (mandat de conformité)? Les dispositions, les processus et la culture organisationnels favorisent-ils la prise de décision rapide? (7) Y a-t-il suffisamment de capacités (ressources humaines et financières) pour permettre la prise de décision rapide? Le personnel et les gestionnaires responsables se sentent-ils habilités à prendre des mandat visant à veiller à ce que les objectifs énoncés soient atteints? (7, 8, 9) Quelles sont les contraintes à la prise de mesures convenables et opportunes pour veiller à l’atteinte des objectifs des autres programmes? Dans quelle mesure ces contraintes sont-elles attribuables au personnel et aux gestionnaires externes à la fonction de conservation et de protection? (7, 8, 9, 1g, 2b) A-t-on développé une stratégie/un programme de communication? S’adresse-t-il à des auditoires à la fois internes et externes? (3, 2b, 4a, 4b, 4c, 8b) La stratégie de communication est-elle mise en oeuvre? Son efficacité fait-elle l’objet d’un suivi et de rapports? 3, 2b, 4a, 4b, 4c, 8b,) En quoi la visibilité de la conservation et de la protection se compare-t-elle à celle d’autres programmes ministériels à l’échelon sectoriel, régional et national? Quel est le degré de sensibilisation, de connaissance et de perception à l’égard des questions de conservation et de protection aux échelons régional et ministériel? La fonction de conservation et de protection reçoit-elle un soutien général de la part de la région et du Ministère? Dans quelle mesure accorde-t-on de l’importance aux priorités et aux attributions de ressources à d’autres éléments des plans stratégiques généraux aux échelons régional et national? Dans quelle mesure l’exécution ou l’atteinte des objectifs énoncés pose-t-elle un défi en raison d’une insuffisance de sensibilisation, de connaissance ou de perception à l’égard de l’importance du programme de conservation et de protection? (1d, 1g, 2b, 4b, 4c) Quel est le degré de sensibilisation, de connaissance et de perception à l’égard des questions de conservation et de protection au sein des intervenants externes? Les priorités, les activités et les décisions en matière de conservation et de protection font-elles l’objet d’un soutien général de la part de la communauté et des intervenants externes? Dans quelle mesure l’exécution ou l’atteinte des objectifs énoncés pose-t-elle un défi en raison d’une insuffisance de sensibilisation, de connaissance ou de perception à l’égard de l’importance du programme de conservation et de protection? (3, 4a, 8b)

Annexe B : Liste des personnes interviewées

Au total, 64 entrevues distinctes ont été menées dans le cadre de la présente évaluation. Voici le nom de chaque personne interviewée :

MPO de la région du Pacifique

1. Atagi, Brian
2. Atwal, Randy
3. Burnip, Dennis
4. Cartwright, Stu
5. Coultish, Scott
6. Ennis, Judy
7. Faust, Ron
8. Gallant, Nicole
9. Grantham, Tom
10. Ken Green
11. Kehl, Ron
12. Knapton, Dave
13. Kostiuk, Glenn
14. Kriegl, Siegi
15. Lewis, John
16. Luedke, Wilf
17. Manore, Chris
18. Martinolich, Robert
19. McGilivray, Paul
20. McGivney, Kaarina
21. Nelson, Randy
22. Paike, Larry
23. Pelletier, Katherine
24. Quinn, Frank
25. Radford, Don
26. Ragetli, Henrie
27. Redekopp, Herb
28. Rosenberger, Barry
29. Savard, Greg
30. Sprout, Paul
31. Tapniak, Bob
32. Van Horne, Christine
33. Wild, Jim

MPO de la région du Québec

34. Beaudoin, Perry
35. Chouinard, John
36. Cote, Gaetan
37. Demonceaux, Marc
38. Hogan, Andre
39. Leblanc, Michel
40. Malouin, Vincent
41. Nadeau, Richard
42. Picard, Marcel
43. Richard, Jean
44. Richard, Jean-Claude
45. Rowsell, Andrew
46. St-Gelais, Martin

MPO de la région des Maritimes

47.Cherry, Mike
48. Gillis, Brian
49. Lantz, Tom
50. MacLean, Alan
51, Marshall, Ian
52. Miller, Harvey
53. Reid, Joan
54. Rose, Carol Ann
55. Scattalon, Faith
56. Wilson, Steve

Administration centrale du MPO

57. Farquhar, Mal
58. Lemieux, Pierre
59. Steel, Paul

Organismes externes d’application de la loi

60. Beck, Al – Application de la loi environnementale, Conservation Manitoba
61. Bresser, Bill – Conservation Officer Service, ministère de l’Environnement de la Colombie-Britannique
62. Cenci, Mike – Enforcement Program, Washington Department of Fish & Wildlife
63. Cueillerier, Paul – Environnement Canada, Programme de l’Application de la loi environnementale.
64. Dyck, John - Environnement Canada, Programme de l’Application de la loi environnementale, Pacifique et Yukon
65. Empson, Deryl - Direction des services d'application de la loi de première ligne, Développement durable des ressources de l'Alberta
66. Chrustie, Cal – Gendarmerie royale du Canada

Liens de la barre de menu commune

Liens institutionels

Rapports

Resources

Divulgation proactive

Évaluation du projet pilote de structure hiérarchique de l'organisation de la Conservation et de la protection dans la région du Pacifique

TABLE DES MATIÈRES

Résumé

1.1 Aperçu de l’évaluation

1.2 Conclusions

1.3 Recommandations

2 Introduction

2.1 Contexte

2.2 But et objectifs de l’évaluation

2.3 Portée de l’évaluation

2.4 Auditoire cible de l’évaluation

2.5 Approche et méthodologie

3 Constatations en fonction de chaque élément du cadre d’évaluation

3.1 Processus d’établissement des priorités

3.1.1 Résumé des changements au processus d’établissement des priorités

3.2 Dispositions organisationnelles

3.3 Processus d’attribution des ressources

3.4 Processus opérationnel

3.5 Culture organisationnelle

3.6 Résumé des constatations en fonction de chaque élément du cadre d’évaluation

4 Constatations tirées de l’analyse comparative de la gestion des programmes de C et P régionaux

5 Constatations tirées de l’analyse comparative des organismes externes d’application de la loi

5.1 Intégration au sein de l’organisme

5.2 Avantages des modèles étudiés

5.3 Rendement organisationnel

6 Conclusions

7 Recommandations

Annexe A : Grille d’évaluation

Annexe B : Liste des personnes interviewées