Rapport d’audit interne

Audit des partenariats et ententes de collaboration avec d'autres ministères et groupes externes

Projet 6B284
Date : 26 mai 2017


Table des matières



1.0 Sommaire

Cet audit avait pour but de fournir une assurance raisonnable qu'il y a en place un cadre de contrôle adéquat et efficace de la gestion des partenariats et ententes de collaboration conclus entre le Ministère et d'autres ministères et groupes externes. L’audit consistait notamment à évaluer la pertinence et l’efficacité du cadre de contrôle de la gestion en place, y compris le suivi de la mise en place des partenariats et ententes de collaboration. Elle comprenait également une évaluation des mesures en place ayant pour but de cerner et d'atténuer les risques qui pourraient découler des partenariats et ententes de collaboration.

L’audit était axé sur le rôle du Ministère dans la mise en place des partenariats et ententes de collaboration (partenariat et collaboration), notamment les protocoles d'ententes (PE), les ententes de services, les lettres d'accord, les lettres d'entente interministérielle, les accords de collaboration, les ententes de partenariat et les ententes de partage des coûts. On ne s'est pas penché sur les accords de subvention et de contribution, car ceux-ci ont un cadre de contrôle de la gestion distinct.

En quoi cela est-il important

Le Ministère collabore avec d'autres ministères et des groupes externes en vue d'améliorer la prestation de ses programmes, et pour aider à faire en sorte d'être à même de respecter son mandat et ses objectifs, d'une manière qui répond aux attentes des intervenants, y compris celles du public. En n'ayant pas en place un cadre solide de contrôle de la gestion, le Ministère risque de n'avoir ni partenariat ni collaboration qui l'aident à exécuter ses programmes et à s'acquitter de son mandat et de ses objectifs. Cela peut également se traduire par des opérations inefficaces et la perte de possibilités. Comme le mentionne la lettre de mandat du ministre de 2015, en mettant l'accent sur le partenariat auprès d'autres parties, il est important d'avoir un cadre solide de contrôle de la gestion, pour faire en sorte de répondre aux objectifs. Les partenariats et ententes de collaboration rapportent au Ministère, chaque année, en moyenne, 10 millions de dollarsFootnote 1 C'est sans compter les contributions en nature et le partage des connaissances. La mise en place de ces ententes ne peut se faire sans un solide cadre de contrôle de la gestion. Un tel cadre permet d'assurer l'optimisation des ressources, la transparence et l'obligation de rendre compte.

Constatations principales

Un cadre de contrôle de la gestion efficace comprend une gouvernance solide, un système de gestion des risques efficace appuyé par des mesures de contrôle variable selon les risques, un système d'information fiable, afin de pouvoir fournir à la direction l'information dont elle a besoin pour prendre ses décisions, et un suivi rigoureux, pour s'assurer de déceler les problèmes et de les régler en temps opportun. L’audit a révélé des faiblesses dans chacun de ces domaines.

Pour ce qui est de la gouvernance, l’audit a mené à la conclusion que, bien qu'il y ait une surveillance aux niveaux des programmes et des régions pour certains éléments des processus des partenariats et ententes de collaboration, il n'y a pas de surveillance ministérielle pour les ententes de collaboration et de partenariat elles-mêmes. Également, bien que les rôles et les responsabilités des ententes de collaboration soient généralement définis, consignés et compris, les rôles, les responsabilités et l'obligation de rendre compte des PE, ne sont ni consignés ni définis. Enfin, les employés n'ont pas accès aux renseignements clairs dont ils ont besoin pour assumer leurs rôles et leurs responsabilités. En outre, ils ne comprennent pas bien les outils ou les modèles.

Dans le domaine des risques et des mesures de contrôle, on a découvert que les risques sont évalués pour certains partenariats et ententes de collaboration. Toutefois, il n'y a pas de système de gestion des risques efficace en place pour cerner, analyser et gérer les risques pour ces partenariats et ententes de collaboration à l'échelle ministérielle. De plus, l’audit a mené à la conclusion que les mesures de contrôle ne cadrent pas avec les principaux risques, et qu'elles ne tiennent pas compte du rapport coûts-avantages.

De même, les renseignements contenus dans le système d'information actuellement utilisé pour les partenariats et ententes de collaboration ne sont pas suffisamment nombreux, exacts ou fiables, pour orienter la prise de décisions concernant ces ententes.

Enfin, bien que les ententes de collaboration fassent l'objet d'une surveillance à l'étape de la demande, il n'y a pas de système de surveillance en place à l'échelle du Ministère. De plus, la surveillance n'est pas directement reliée aux objectifs ministériels, et rien n’indique que les problèmes relevés sont résolus dans les meilleurs délais.

Conclusion

L’audit a mené à la conclusion qu'il n'y a pas de cadre de contrôle de la gestion adéquat et efficace en place pour la gestion des partenariats et ententes de collaboration conclus entre le Ministère et d'autres ministères et groupes externes.

Bien que la recommandation soit faite au Dirigeant principal des finances (DPF), cela ne devrait pas être interprété comme le DPF seul est responsable de toutes les constatations identifiées dans ce rapport. La recommandation s’adresse plutôt au DPF car les résultats ne sont pas spécifiques a un secteur ou à une région et, en tant que tels, il faut une réponse au niveau ministériel.

Réponse de la direction

La direction a approuvé les constatations de l’audit, a accepté la recommandation formulée dans le rapport et a élaboré un plan d'action de gestion pour assurer la mise en œuvre. Ce plan a été intégré au présent rapport.

Approbations

Le rapport de l’audit des partenariats et ententes de collaboration avec d'autres ministères et groupes externes a été présenté au Comité ministériel de vérification le 10 mars 2017. Le rapport a été recommandé aux fins d'approbation par le Comité ministériel de vérification le 10 avril 2017 et approuvé par la sous-ministre le 26 mai 2017.

2.0 Contexte

Selon le Secrétariat du Conseil du TrésorFootnote 2: « Les ministères fédéraux doivent relever le défi d'offrir des services de qualité à l'aide de ressources de plus en plus réduites; l'attrait de la collaboration et du partenariat avec d'autres paliers de gouvernement, le secteur privé et les organisations non gouvernementales s'accroît donc. » Comme en témoigne la lettre de mandat de 2015 adressée au ministre, où l'on souligne l'importance des partenariats et ententes de collaboration, et qui mentionne que plusieurs des priorités nécessitent des partenariats et ententes de collaboration avec d'autres ministères et/ou organismes non gouvernementaux, il y a une forte volonté politique d'améliorer ces domaines.

Ces accords prévoient habituellement le partage des coûts, des risques et des avantages d'initiatives particulières, de même qu'une participation plus grande des clients et davantage de satisfaction de toutes les parties. Dans tous les cas, les partenariats et ententes de collaboration doivent contribuer à la concrétisation de l'ensemble des objectifs et priorités du Ministère.

Les partenariats et ententes de collaboration (partenariat et collaboration) comportent leur lot de difficultés. On doit se pencher sur les responsabilités du Ministère, à plusieurs niveaux : problèmes de définition, de gestion, d'aspects financiers et contractuels, de ressources humaines, de langues officielles, d'aspects légaux et politiques.

Les partenariats et ententes de collaboration peuvent être officialisés au moyen de divers outils (voir l'annexe C pour obtenir une liste détaillée). Ils sont classés dans l'une des trois grandes catégories suivantes : subventions et contributions, protocoles d'entente (PE), ententes de collaboration. Bien qu'il y ait en place, pour les subventions et les contributions, un cadre défini qui est en partie régi par les politiques et procédures des organismes centraux, cette catégorie ne fait pas partie de la portée de cet audit.

Les PE comprennent tous les accords conclus avec d'autres ministères et ordres de gouvernement, y compris les ententes internationales, qui ne font pas l'objet d'un financement. De plus, ils ne sont pas juridiquement contraignants pour l'une ou l'autre partie.

Les ententes de collaboration englobent tous les autres types d'accords, notamment les ententes conclues avec des entités non gouvernementales et celles conclues avec d'autres gouvernements ou ministères et qui font l'objet d'un financement.

Aux fins du présent rapport, l'expression « partenariats et collaborations » est utilisée pour regrouper les ententes de collaboration et les PE.

Pour mettre en place les mesures de contrôle qui se rapportent aux ententes de collaboration et aux PE, le Ministère élabore, depuis 2008, un certain nombre de documents de politique. Actuellement, les Lignes directrices pour l'élaboration et la gestion des protocoles d'entente (lignes directrices sur les PE) constituent le principal document de politique pour les PE. Le document est entré en vigueur en 2015 et mis à jour en août 2016. Bien qu'il porte le nom de lignes directrices, ce document de politique renferme essentiellement les exigences obligatoires que le Ministère doit respecter. Pour les ententes de collaboration, le principal document de politique est la Directive sur la collaboration, qui a été introduite en 2012 et mise à jour en 2014, puis mise à jour de nouveau en novembre 2016. En plus de ces deux documents de politique, le Ministère a en place plusieurs autres lignes directrices, processus, outils et modèles destinés à faciliter le fonctionnement des partenariats et des collaborations (p. ex., les Lignes directrices relatives à la conclusion ou la modification des ententes de collaboration et à la gestion des contributions financières). Bien que certaines politiques, directives et lignes directrices d'organismes centraux portent effectivement sur des aspects particuliers de certain partenariats ou collaborations (p. ex., la Directive sur les affectations à fins déterminées du SCT), il n'y en a aucune qui porte sur les partenariats et les collaborations dans leur ensemble.

Le Ministère joue déjà un rôle actif dans les partenariats et les collaborations : il reçoit chaque année environ 10 millions de dollarsFootnote 3 provenant de groupes externes, pour les partenariats et collaborations en 2014-2016. Et cela, sans compter les contributions en nature et le partage des connaissances.

Compte tenu de l'information disponible au moment de l’audit dans iAgree, le système d'information sur les partenariats et collaborations du Ministère, 1 % de ces partenariats et collaborations étaient conclus avec la Garde côtière canadienne (GCC), 12 % avec le secteur Gestion des écosystèmes et des pêches, et 87 % avec le secteur Sciences des écosystèmes et des océans.

On s'attend à ce que les partenariats et collaborations continuent de jouer un rôle de plus en plus déterminant au Ministère. Dans le budget de 2016, on annonce du financement pour les sciences des océans et des eaux douces, notamment un investissement annuel de 5 millions de dollars pour les partenariats et collaborations au chapitre des sciencesFootnote 4. Compte tenu de cette annonce, on a mis sur pied un Bureau du partenariat et de la collaboration à la Direction générale des sciences stratégiques et réglementaires du secteur Sciences des écosystèmes et des océans (SEO), afin de gérer les fonds et la capacité de mise à profit (financière et non financière).

3.0 Objectif de l’audit

L’objectif de l’audit était de fournir une assurance raisonnable qu'il y a en place un cadre de contrôle adéquat et efficace de la gestion des partenariats et ententes de collaboration conclus entre le Ministère et d'autres ministères et groupes externes.

4.0 Portée de l’audit

L’audit comprenait une évaluation de ce qui suit :

  • Pertinence et efficacité du cadre de contrôle de la gestion mis en place pour gérer les partenariats et ententes de collaboration conclues entre le Ministère et d'autres ministères et groupes externes, ce qui comprend le suivi de la mise en place de ces ententes;
  • Mesures en place ayant pour but de cerner et d'atténuer les risques qui pourraient découler des partenariats et ententes de collaboration.

L’audit portait sur le rôle du Ministère dans la mise en place des partenariats et ententes de collaborations, y compris les PE, les ententes de services, les lettres d'accord, les lettres d'entente interministérielle, les accords de collaboration, les ententes de partenariat et les ententes de partage des coûts. On ne s'est pas penché sur les accords de subvention et de contribution, car ceux-ci ont un cadre de contrôle de la gestion distinct.

5.0 Approche de l’audit

L'équipe d’audit a réalisé son mandat conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor, aux Normes de vérification interne du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors. Ces normes exigent que la mission soit planifiée et exécutée de manière à obtenir une assurance raisonnable que son objectif sera atteint. Lors de l’audit, on a employé diverses techniques, y compris une évaluation des risques de l'entité vérifiée, des entretiens, des études de cas ainsi que des examens et des analyses de la documentation et de l'information.

Les études de cas ont été sélectionnées avec jugement, en fonction de la valeur, de la région, du type de processus et des recommandations. Plus précisément, trois des dix études de cas ont été choisies en fonction des recommandations des personnes interrogées. Cinq ont été choisies à partir d'iAgree, de manière à représenter les diverses régions, les types d'ententes et les valeurs en dollars. Les deux autres études de cas ont été choisies à partir du MGCEFootnote 5, afin de vérifier si l'information contenue dans iAgree était complète.

6.0 Résultats de l’audit

Cette section présente les observations issues de l’audit effectué. La recommandation qui adresse les constatations d’audit se trouve dans la section qui suit ces observations. Bien que l’audit ait été mené en fonction des éléments d'enquête et des critères d’audit définis pendant la phase de planification, la structure de ce rapport suit les grands thèmes ci-dessous :

  • Gouvernance;
  • Risques et mesures de contrôle;
  • Systèmes d'information;
  • Surveillance.

Compte tenu de l’audit effectué et de notre jugement professionnel, on a noté le risque associé à chaque observation, à l'aide d'une échelle de trois points. Le classement des risques (élevé, modéré, faible) repose sur le niveau d'exposition possible au risque qui pourrait avoir, selon nous, un impact sur la réalisation des objectifs de Pêches et Océans Canada, et indique la priorité que la direction devrait accorder à ces observations. Pour déterminer le niveau d'exposition au risque, on a utilisé les critères suivants :


ÉlevéLes mesures de contrôle sont inexistantes ou inadéquates.
La conformité avec lois et règlements présente des lacunes.
On a cerné des enjeux importants qui pourraient avoir des effets négatifs sur la réalisation des objectifs du programme et des activités.
ModéréDes mesures de contrôle sont en place, mais ne sont pas suffisamment respectées.
La conformité avec les politiques du Ministère et des organismes centraux et avec les procédures établies présente des lacunes.
On a cerné certains enjeux qui pourraient avoir des effets négatifs sur l'efficience et l'efficacité des activités.
FaibleDes mesures de contrôle sont en place, mais le niveau de conformité varie.
La conformité avec les politiques du Ministère et des organismes centraux et avec les procédures établies présente des lacunes.
Les enjeux cernés sont moins importants, mais il serait possible d'améliorer les opérations.

6.1 Gouvernance (risque modéré)

La gouvernance est la combinaison des processus et des structures mis en place par la direction afin de guider, d'orienter et de gérer les activités du Ministère, et d'en faire le suivi, en vue d'atteindre les objectifs ministériels. Elle contribue à l'orientation stratégique, à la supervision, à la prise de décisions et à l'obligation de rendre compte, afin que l'organisation atteigne ses objectifs.

Rôles et responsabilités
Les rôles et responsabilités associés au PE et à l'obligation de rendre compte rattachées aux partenariats et ententes de collaboration ne sont pas définis, consignés ou compris.

On s'attendait à ce que les rôles, les responsabilités et l'obligation de rendre compte soient définis, consignés, communiqués et compris de tous les types de partenariat et collaboration.

L’audit a révélé que le Ministère a une directive et une ligne directrice en place qui précisent les rôles, les responsabilités et les processus associés aux ententes de collaboration. Par exemple, les responsabilités du dirigeant principal des finances comprennent les tâches suivantes :

  • diriger l'élaboration, la mise en œuvre et l'annonce de la directive;
  • élaborer le matériel de formation, les modèles, les lignes directrices, les procédures et les mesures de contrôle destinés à la mise en œuvre de la directive;
  • mettre en place un cadre solide pour des pratiques et des contrôles de gestion efficaces, afin d'atténuer les risques et d'offrir une assurance au chapitre de la conformité avec les lois, les règlements, les politiques, les directives et les pouvoirs délégués, pour la collaboration du Ministère; et
  • surveiller les pratiques de gestion à l'interne; prendre la ou les mesures nécessaires au maintien d'un environnement de contrôle fiable et à la résolution de tous les cas de non-conformité.

Par ailleurs, le Ministère a des lignes directrices. Toutefois, les rôles et les responsabilités ne sont pas clairement définis. Ensuite, bien que les lignes directrices sur les PE précisent certaines des directions et des régions responsables, elles n'indiquent pas clairement l'obligation de rendre compte et n'indiquent pas les mécanismes qui obligent les directions ou les régions à rendre des comptes.

Ces constatations ont été confirmées par les personnes interrogées qui, bien qu'elles étaient pour la plupart capables de décrire clairement leurs rôles et leurs responsabilités au chapitre des ententes de collaboration, elles n'étaient pas en mesure de préciser leur obligation de rendre compte qui sort du cadre de la gestion financière générale.

Enfin, le secteur du dirigeant principal des finances (DPF) a un centre d'expertise (CE) en place, en plus de ses groupes financiers régionaux, afin d'aider à assumer certains des rôles et certaines des responsabilités du DPF au chapitre des ententes de partenariat et de collaboration. Actuellement, le CE compte seulement un employé. Le CE estime que son rôle consiste principalement à fournir une expertise financière, qu'il ne joue aucun rôle dans le PE. Toutefois, les entretiens ont mené à la conclusion que d'autres personnes au Ministère ont une attente à l'égard du CE qui va au-delà de ce rôle. Elles estiment qu'il consiste également à donner toutes sortes de conseils sur les ententes de partenariat et de collaboration. Anciennement, le Secteur de la politique stratégique avait la responsabilité du PE, qui peut contribuer à la méconnaissance des rôles, des responsabilités et l'obligation de rendre compte.

Cette constatation est importante, car des rôles et des responsabilités définis, consignés et compris aident à faire en sorte que les processus se déroulent tels que planifiés, et permettent de réduire le risque de double emploi et de perte d'efficacité. Un peu de la même façon, l'obligation de rendre compte clair aide à faire en sorte que les accords sont convenablement mis en œuvre conformément aux politiques et aux buts et que les objectifs sont atteints.

Surveillance
Une surveillance aux niveau des programmes et des régions n’est pas uniforme dans toutes les phases des partenariats et ententes de collaboration, et il n'y a pas de surveillance au niveau ministériel.

On s'attendait à ce qu'on mette en place une fonction de surveillance opérationnelle et efficace pour ces ententes.

À l'heure actuelle, il n'y a pas de politique du Conseil du Trésor ou du Ministère en vertu de laquelle les ententes de partenariat et de collaboration doivent faire l'objet d'une surveillance au ministère. En vertu de la Directive sur la collaboration du MPO, on doit mettre en place une surveillance au niveau du programme pour l'examen des projets de collaboration proposés, afin qu'ils respectent la directive. L’audit a révélé que le Ministère a mis sur pied des comités de surveillance de programme à la fois au niveau des programmes et des régions, de manière à surveiller chaque entente pendant la phase de demande du processus concernant les ententes de collaboration, comme l'exige la Directive sur la collaboration. Toutefois, on a découvert que le niveau de surveillance offert par ces comités varie d'une région à l'autre, et qu'ils n'offrent pas de surveillance pour les autres phases du processusFootnote 6.

Au secteur Sciences des écosystèmes et des océans (SEO), où sont la majorité des ententes de partenariat et de collaboration du Ministère, on a récemment mis sur pied le Bureau du partenariat et de la collaboration, afin d'assurer une surveillance pour ces types d’accords. Ce bureau en est toujours à l'étape de mise en place. On s'attend à ce qu'il joue le rôle de carrefour pour les partenariats et collaborations du SEO, en offrant aux employés de l'aide et des conseils d'expert pour le cheminement des partenariats et collaborations dans les diverses phases du processus relatif aux ententes. Avant la mise sur pied de ce bureau, le seul mécanisme de surveillance du secteur était le Comité exécutif des sciences. L’audit a mené à la conclusion que ce comité fournit très peu de surveillance pour les partenariats et collaborations.

Le Bureau du partenariat et de la collaboration est quelque chose d'unique au secteur SEO. Toutefois, la Garde côtière canadienne et d'autres secteurs du MPO ont indiqué qu'ils souhaitaient accroître leur utilisation de partenariat et de collaboration. Une surveillance accrue deviendrait alors de mise.

Globalement, l’audit a révélé que, bien qu'il y ait une certaine surveillance à l'échelle du programme ou du secteur, il n'y pas de fonction ou de mécanisme de surveillance à l'échelle du Ministère qui soit en mesure de surveiller les problèmes et les pratiques dans l'ensemble du Ministère, de manière à assurer l'uniformité et la coordination dans la gestion et la mise en œuvre des ententes.

Cette conclusion est importante, car une surveillance ministérielle efficace peut aider à faire en sorte que les partenariats et collaborations aillent dans le même sens que les priorités et objectifs du Ministère. Elle peut également améliorer la capacité du Ministère à fournir une orientation stratégique efficace, à affecter les bonnes ressources, à analyser les activités associées à l'exposition au risque et à déterminer les stratégies d'atténuation adéquates. Enfin, avec une surveillance à l'échelle du ministère, il y a moins de possibilité que des problèmes interrégionaux ou intersectoriels passent inaperçus.

 

Information, outils et processus
Les employés n'ont pas accès à de l'information claire et en quantité suffisante pour pouvoir assumer leurs rôles et leurs responsabilités, et les outils et les processus ne sont pas bien compris.

On s'attendait à ce que les employés reçoivent la formation, les outils, les ressources et l'information dont ils ont besoin pour pouvoir assumer leurs rôles et leurs responsabilités en ce qui concerne les partenariats et collaborations.

L’audit a mené à la conclusion que, sur le plan des partenariats et collaborations, le Ministère a des politiques, des outils et des modèles qui fournissent de l'information et une orientation. De plus, le Ministère a créé deux sites intranet; l'un pour les ententes de collaboration, et l'autre pour les PE. Ces sites intranet fournissent un accès facile aux politiques, aux procédures, aux outils et aux modèles.

De plus, le Ministère a deux groupes désignés qui offrent un soutien pour les partenariats et collaborations, à savoir le centre d'expertise (CE) au secteur du DPF et le Bureau du partenariat et de la collaboration au secteur de SEO. Le CE et le Bureau du partenariat et de la collaboration offrent un accès à de l'expertise dans le domaine des ententes de collaboration. Toutefois, les régions et le CE ont déterminé que le manque de ressources est l'un des principaux facteurs qui leur nuisent au chapitre des rôles et responsabilités liés aux partenariats et collaborations. Les personnes interrogées ont mentionné qu'elles ont souvent de la difficulté avec les longs processus de partenariats et de collaborations, ces processus ne faisant pas partie de leurs tâches quotidiennes assignées. En outre, la majorité des programmes et des régions n'ont pas de personnel, affecté à temps plein aux partenariats et collaborations, qui aiderait à faire cheminer les ententes à travers les processus. Cela occasionne des retards fréquents en ce qui a trait aux processus des partenariats et collaborations, car les étapes du processus à suivre sont mal comprises.

Enfin, l’audit a révélé qu'il y a une incompréhension généralisée concernant l'utilisation des outils et des modèles. Si l'on se fie aux études de cas et aux entretiens, les employés comprendraient mal le processus, notamment en ce qui concerne le choix des modèles à utiliser. En particulier, le choix des outils à utiliser donne souvent lieu à de longues discussions. De plus, il se pourrait que l'éventail de modèles actuels et leurs titres ajoutent à la confusion chez l'utilisateur. Entre autres, les modèles des ententes de collaboration conclues avec d'autres ministères ou d'autres ordres de gouvernement sont appelés des modèles de PE. Or ils seraient censés passer par le processus des ententes de collaboration, conformément à la Directive sur la collaboration. Bon nombre d'utilisateurs ne le savent pas, ce qui fait qu'ils n'utilisent pas toujours le bon modèle ou le bon processus, voire les deux. Enfin, cela donne lieu à des retards lorsque vient le temps de finaliser certaines ententes.

Pour les études de cas, on a noté le temps qu'il a fallu pour mener à bien chaque étape du processus d'approbation (à compter de la demande d'entente jusqu'à la signature de l'accord), de même que le temps qu'il a fallu pour accomplir tout le processus, jusqu'à la signature de l'entente ou du PE. De manière générale, on a découvert que l'entente ayant nécessité le moins de temps est une entente de collaboration conclue avec un autre ministère fédéral, pour laquelle il a fallu 115 jours. Celle qui a pris le plus de temps est une entente de collaboration conclue avec une organisation non gouvernementale, qui a nécessité 445 jours. Les retards sont surtout dus à la confusion qui entoure le processus et le choix du modèle à utiliser, aux négociations auprès des collaborateurs externes, au déroulement des processus du Ministère et des collaborateurs externes, qui sont différents, et à l'examen de leurs modèles distincts, aux approbations des comités de surveillance et à l'exigence de faire examiner les ententes par des experts en la matière.

Lorsqu'ils disposent de ressources adéquates et de directives claires à propos des processus, des outils et des modèles, les employés parviennent à assumer leurs rôles et leurs responsabilités et à conclure des ententes au bon moment, et ainsi à tirer parti des ententes de partenariat et de collaboration qui aident le Ministère à atteindre ses buts et objectifs.

6.2 Risques et mesures de contrôle (risque modéré)

Le Committee of Sponsoring Organizations (COSO) de la Commission Treadway définit le risque comme étant la possibilité qu'un événement se produise et nuise à l'atteinte des objectifs. L'évaluation des risques passe par un processus répétitif et dynamique qui permet de déceler et d'analyser les risques qui peuvent entraver la réalisation des objectifs. Les activités de contrôle sont les mesures établies au moyen de politiques et de procédures pour assurer le respect des directives de la direction en vue d'atténuer les risques susceptibles de nuire à l'atteinte des objectifs. Les mesures de contrôle doivent être axées sur l'atténuation des risques décelés qui sont jugés inacceptables, jusqu'à ce que le risque soit à un niveau acceptable.

 

On évalue les risques pour certains partenariats et collaborations, toutefois, il n'y a pas de système de gestion des risques efficace en place pour l'identification, l'analyse et la gestion des risques pour le ministère.

 

On s'attendait à ce qu'il y ait un système de gestion des risques officiel en place pour les partenariats et collaborations, qui pourrait permettre de cerner, d'évaluer et de gérer les risques.

Selon le Guide de gestion intégrée du risquedu Conseil du Trésor, la gestion du risque « est une démarche systématique visant à établir la meilleure façon de procéder dans des circonstances incertaines par la détermination, l'évaluation, la compréhension, le règlement et la communication des questions liées aux risques. » On n'a pas trouvé de preuve qu'il y a une approche systématique pour les risques liés aux partenariats et collaborations. Au niveau du ministère, on a déterminé que le principal outil de gestion du risque est le profil de risque organisationnel (PRO). Bien que le PRO indique qu'il y a effectivement un secteur de risque en rapport avec les partenariats et collaborations, celui du « risque relié à l'exécution des programmes », seuls deux des plans d'actionFootnote 7 trouvés se penchent sur les questions concernant les partenariats et collaborations. Dans les deux cas, ils traitent de programmes particuliers. De plus, bien que le PRO soit un exercice annuel ayant pour but de désigner les principaux risques auxquels le Ministère est exposé, les stratégies d'atténuation des risques ne font pas l'objet d'une surveillance active, et le profil n'est pas revu tant qu'il n'est pas mis à jour pour l'année suivante. Comme tel, le PRO n'est pas un outil de gestion des risques efficace pour les partenariats et collaborations. Outre le PRO, on n'a pas trouvé de liste des principaux risques ou de preuve qu'il y a des évaluations du risque pour l'ensemble des fonctions des partenariats et collaborations.

De plus, l’audit a révélé que, bien qu'on ait réalisé des évaluations du risque pour certaines ententes et certains PE, ces évaluations portaient sur des risques propres au projet et n'ont pas été regroupées de manière à former une évaluation globale des risques. Particulièrement, les lignes directrices sur les PE du MPO exigent qu'on effectue une évaluation des impacts pour chaque PE, pour s'assurer que les risques qui s'y rattachent sont relevés et examinés. L'évaluation des impacts comporte des exigences pour des risques particuliers qui doivent faire l'objet d'un examen au Ministère. Toutefois, lorsqu'on a sélectionné et passé en revue un échantillon distinct de cinq évaluations des impacts provenant du MGCE, on a relevé un manque d'uniformité dans la façon dont les évaluations étaient réalisées et le degré de rigueur utilisé.

De même, la Directive sur la collaboration exige que l'impact des ententes de collaboration sur le profil de risque du Ministère soit adéquatement évalué, traité, et atténué, et que la haute direction soit informée des impacts des risques qui ne peuvent être entièrement traités ou atténués. Toutefois, il n'y a pas d'outils ou de processus qui permettent de s'assurer que cet objectif est atteint. Ainsi, bien qu'il y ait des outils en place pour s'attaquer aux risques, à savoir le Questionnaire sur le risque de conflit d'intérêts, le Questionnaire d'évaluation des risques internes et l'outil d'analyse des risques du projet, ceux-ci portent tous sur un seul projet et ne sont pas remplis de façon uniforme. En particulier, dans les études de cas, on a découvert que ces formulaires sont remplis dans environ 75 % du temps, et qu'il y a un manque dans la façon dont ils sont remplis et le degré de rigueur et de précision utilisé.

Il s'agit d'une conclusion importante, car le fait d'identifier les risques ministériels aide à faire en sorte que les mesures de contrôle sont adéquates pour ces risques, et permet à la direction de déterminer les risques qui doivent être acceptés, atténués ou évités.

De façon générale, les mesures de contrôle ne traitent pas les principaux risques et ne tiennent pas compte du rapport coûts-avantages.

On s'attendait à ce que les mesures de contrôle s'attaquent aux principaux risques cernés pendant les processus de partenariat et de collaboration, et à ce qu'il y ait des preuves démontrant que le rapport coûts-avantages est pris en compte pour les diverses mesures de contrôle et les divers processus et outils en place.

N'ayant pas trouvé d'évaluations des risques ministériels pour les partenariats et collaborations, on a examiné les processus de ces ententes, afin de vérifier l’utilité des mesures de contrôle face aux risques, de cerner les principaux risques possibles et de vérifier si les mesures en place s'attaquent à ces risques. Cette comparaison a démontré que les mesures de contrôle ne s'attaquent pas systématiquement aux principaux risques. On a notamment découvert que les mesures de contrôle comportent des lacunes et qu'il y a double emploi. On n'a pas trouvé d'autres documents démontrant que les mesures de contrôle étaient basées sur les risques. Les entretiens avec les personnes qui prennent part à la création ou à la surveillance des principales mesures de contrôle actuelles ont mené à la même conclusion. En effet, les cinq personnes interrogées ont mentionné que les principales mesures de contrôle, notamment celles qui sont définies dans la directive et les lignes directrices, ne sont pas élaborées en fonction des risques ou d'une évaluation des risques. De plus, bien que la directive mentionne que la surveillance de la directive « repose sur les principes de la gestion du risque », on n'a pas trouvé de preuve qui le démontre.

En outre, on n'a pas trouvé de preuve qui démontre que le niveau de risque associé à une entente a été pris en compte au moment de la détermination du processus à suivre. Actuellement, toutes les ententes de collaboration doivent passer par le même processus, peu importe qu'il s'agisse d'une entente renouvelée conclue avec un collaborateur de longue date, d'une entente avec un autre ministère fédéral ou d'une toute nouvelle entente conclue avec une organisation avec qui le Ministère n'a jamais fait affaire. Les pouvoirs de signature sont le seul élément du processus des ententes de collaboration qui varie d'une entente à l'autre. Ils dépendent uniquement des montants en dollars et des groupes d'expert qui doivent être contactés. De même, le niveau des mesures de contrôle pour le PE est comparable à celui observé dans le processus des ententes de collaboration, sauf que les PE sont conclus avec d'autres ministères ou gouvernements et ne comprennent aucun transfert de fonds ni aucune contribution en nature. Enfin, on a découvert que les PE doivent passer par les mêmes contrôles, ou presque, peu importe que le PE soit conclu avec un autre ministère fédéral ou un gouvernement étranger, et ce, en dépit des niveaux de risque très différents.

En comparant les coûts et les avantages, on n'a pas trouvé de preuve qui démontre qu'on a tenu compte des coûts et des avantages au moment de l'élaboration des mesures de contrôle et de leur application. Les commentaires des personnes interrogées en témoignent. Celles-ci ont affirmé que bon nombre des mesures de contrôle en place coûtent trop cher par rapport à ce qu'elles rapportent comme bénéfice. C'est notamment le cas de l'exigence selon laquelle, pour tous les partenariats et collaborations, on doit obtenir l'approbation de négocier avant les discussions avec le partenaire éventuel. C'est aussi le cas pour la nécessité de faire passer les ententes de collaboration par les comités de surveillance de la région ou du secteur de même que par la direction régionale ou celle du secteur. Bien qu'on n'ait trouvé aucune preuve démontrant qu'on a procédé à une analyse coûts-avantages, les niveaux des pouvoirs de signature en matière de finances pour les ententes de collaboration ont été modifiés au cours de la période d’audit, de manière à avoir plus de pouvoirs. Il n'y a pas de preuve documentée démontrant que les mesures de contrôle reposent sur une analyse coûts-avantages officielle. Toutefois, selon les personnes interrogées, les niveaux des pouvoirs de signature précédents engendraient des coûts indus, le temps et les efforts consacrés ne valant pas le bénéfice obtenu. Cela laisse entendre que la décision d'accroître les pouvoirs de signature allait dans le même sens que l'harmonisation des coûts et des avantages.

Cette conclusion est importante, car une bonne harmonisation des mesures de contrôle et des risques réduit le risque que le système des contrôles devienne inefficace.

6.3 Systèmes d'information (risque modéré)

Le COSO a mentionné qu'une structure de contrôle interne fiable nécessite la présence d'un système d'information efficace. Pour pouvoir répondre aux objectifs du Ministère, on a besoin d'avoir accès à de l'information pertinente, exacte et à jour. Des systèmes d'information fonctionnant bien permettent de prendre de bonnes décisions, de bien respecter les politiques et de réduire les problèmes.

Le système d'information en place ne fournit pas à la direction de l'information exacte et fiable qui l'aiderait dans sa prise de décisions au chapitre de la gestion des partenariats et ententes de collaboration.

On s'attendait à ce que le Ministère ait en place un système d'information efficace qui recueille les données sur les partenariats et collaborations et fournisse à la direction de l'information exacte et fiable pour la prise des décisions. Le système d'information principal du Ministère pour les partenariats et collaborations est iAgree, une base de données autonome.

Afin de vérifier si iAgree est un système complet, on a examiné les dix études de cas, pour savoir si elles y sont, accompagnées des données de base requises et de la documentation obligatoire, conformément aux lignes directrices sur les PE et à la Directive sur la collaboration. On a découvert que quatre des dix études de cas n'ont pas été saisies dans iAgree. Bien que les ententes qui manquent dans iAgree soient un cas isolé dans l'ensemble de la base de données, des tests supplémentaires basés sur les ententes de contribution et les PE présents dans le MGCE ont révélé qu'il y manque un nombre important d'ententes. Il a été impossible de déterminer le nombre d'ententes qui pourraient ne pas se trouver dans iAgree. Cela est dû au fait que le Ministère n'a pas de liste fiable des partenariats et collaborations à l'heure actuelle.

De plus, pour ce qui est des ententes qui s'y trouvent, les études de cas ont révélé que, bien que les données de base et les PE et ententes de collaboration aient été téléversés dans le système, ce n'est pas le cas de certains autres documents obligatoires, comme le formulaire de demande et les modifications, qui ne sont pas toujours téléversés. De même, les données financières dans certains champs n'ont pas été entrées correctement. C'est notamment le cas de la valeur totale, censée être en milliers de dollars.

De plus, les entrevues ont révélé que plusieurs régions tiennent leurs propres tableurs et fichiers pour la surveillance de leurs ententes, iAgree n'ayant pas toutes les fonctions nécessaires pour répondre à leurs besoins en matière de rapports et de surveillance. Plus particulièrement, le système ne donne pas de données financières récentes, ne permet pas d'extraire facilement l'information dans un format utilisable et ne renferme pas tous les champs dont les régions ont besoin pour gérer efficacement les ententes. Les personnes interrogées ont aussi mentionné que iAgree comporte des enjeux technologiques. Entre autres, les pages ne s'actualisent pas correctement après avoir visionné des fichiers, et le système ne conserve pas l'information précédente lorsqu'on valide une entente ou qu'on y apporte des modifications. Enfin, certaines personnes ont fait observer qu'il y a d'autres référentiels utilisés au Ministère qui seraient peut-être plus utiles et qui pourraient recueillir plus de documents et de correspondance essentiels. On a en outre mentionné les systèmes d'information sur les programmes autochtones et la gouvernance, qui renferment des ententes de contribution, des fonctions de base pour la gestion des relations avec les clients et un suivi de la mesure du rendement, et iContribute, une base de données du Ministère utilisée pour les subventions et contributions.

Il s'agit de conclusions importantes, car l'accès à l'information pertinente, exacte et à jour permet à la direction de prendre des décisions éclairées qui facilitent l'atteinte des buts et des objectifs du Ministère. De plus, un système d'information fiable permet d'assurer une gestion des risques efficace et la conformité avec les politiques.

6.4 Surveillance (risque modéré)

La surveillance passe par une évaluation des partenariats et collaborations, où ceux-ci sont évalués en fonction de critères établis par les organismes de réglementation ou par la direction. Une surveillance efficace consiste notamment à s'assurer que les lacunes sont communiquées à la direction et corrigées dans les meilleurs délais. La surveillance aide à s'harmoniser avec les buts et objectifs du Ministère et cerner et régler les problèmes dans les meilleurs délais. Enfin, elle permet de s'assurer que chaque partenariat et collaboration, ainsi que les partenariats et collaborations dans leur ensemble, sont établies selon un plan, sont bien gérées et vont dans le même sens que les objectifs visés.

Pendant l'étape de demande, les ententes de collaboration font l'objet d'une surveillance. Toutefois, autres que le suivi des contributions financières, il n'y a pas de système de surveillance en place, la surveillance n'a pas de lien avec les objectifs ministériels et la surveillance actuelle ne permet pas de faire en sorte que les problèmes relevés soient réglés dans les meilleurs délais.

On s'attendait à ce qu'il y ait un système de surveillance en place adapté aux objectifs du Ministère.

L’audit a démontré que, selon les lignes directrices sur les PE, il faut mettre au point des indicateurs pour évaluer le progrès des ententes dans la réalisation de leurs objectifs, et de surveiller les coûts et les ressources qui servent à la mise en place et au maintien des PE. De plus, selon ces lignes directrices, il faut préparer un rapport d'étape succinct chaque année et lorsque l'entente prend fin, un rapport qui décrit en détail les activités et les réalisations du PE. Toutefois, lors des études de cas, bien qu'il aurait fallu produire un rapport d'étape pour chacune des trois ententes de type PE, on n'en a produit aucun. De plus, il n'y a aucune preuve qui démontre que les rapports d'étape ou les problèmes qui y sont décrits sont toujours transmis à la bonne direction.

De même, la Directive sur la collaboration précise que le DPF est chargé de « Surveiller les pratiques de gestion interne et, en cas de non-conformité, prendre les mesures nécessaires pour maintenir de solides modalités de contrôle interne » et que les directeurs régionaux et les hauts dirigeants des finances mettent en place un programme de surveillance normalisé pour les ententes de collaboration, pour s'assurer qu'ils respectent la Directive. Lors de l’audit, on a découvert que le secteur du DPF surveille les fonds provenant du Ministère reçus dans le cadre des ententes de partage des coûts et des ententes relatives à des comptes à fins déterminées pour des ententes de collaboration, pour s'assurer que l'on tient correctement compte des fonds et qu'ils sont gérés adéquatement. Toutefois, il n'y a rien qui prouve qu’une surveillance des pratiques de gestion et de la conformité internes pour l’ensemble du Ministère, ou que les directeurs régionaux et les hauts dirigeants des finances ont mis en place un programme de surveillance uniforme.

De plus, les études de cas ont révélé un manque d'uniformité au chapitre de la surveillance des ententes de collaboration. Quatre des sept ententes ont progressé à un point tel qu'il aurait fallu faire un rapport d'étape. Or, on a fait un rapport pour seulement trois d'entre elles. Pour chacune, il n'y a rien qui indique qu'on a utilisé des rapports d'étape ou partagé les informations au-delà du gestionnaire de projet, de manière à pouvoir relever les problèmes courants et s'assurer d'atteindre les résultats attendus.

Dans les demandes d'ententes de collaboration examinées par les comités de surveillance, on a trouvé un certain niveau d'harmonisation avec les objectifs ministériels, qui vise à s'assurer que les demandes cadrent avec l'un des secteurs d'activité du Ministère. Toutefois, il n'y a aucune preuve d'une surveillance qui permettrait de suivre les progrès ou de s'assurer que les résultats cadrent avec les objectifs du Ministère. De plus, la surveillance vise toujours une seule entente. Il n'y a pas de preuve d'une surveillance de l'ensemble des partenariats et collaborations qui permettraient de vérifier cette harmonisation avec les objectifs ministériels.

On s'attendait à ce que les problèmes relevés lors des processus de surveillance soient corrigés dès que possible. Les lignes directrices sur les PE mentionnent que, si l'on découvre des points à améliorer pendant la production des rapports d'étape, il pourrait être nécessaire de revoir le PE, de manière à trouver des moyens de le rendre plus efficace. De plus, dans le rapport annuel de surveillance des PE, Il faut indiquer les mesures correctives prises pour les lacunes de chaque PE. La Directive sur la collaboration ne donne aucune indication sur l'identification des problèmes et leur résolution. De plus, l’audit n'a révélé aucun problème relevé pendant la surveillance des ententes de collaboration ou des PE. Enfin, on n'a trouvé aucune preuve laissant entendre que les problèmes relevés concernant les PE et des ententes de collaboration sont compilés, de manière à dégager, pour le Ministère, les principales tendances. Les entretiens auprès de la haute direction ont révélé qu'il n'y a pas de mécanisme officiel en place pour s'assurer que les problèmes sont relevés et résolus dans les meilleurs délais.

Cette conclusion est importante, car le fait d'avoir en place un système de surveillance qui cadre avec les objectifs ministériels et qui permet de résoudre les problèmes rapidement aide à faire en sorte qu'on aille dans le même sens que les buts et objectifs du Ministère.

7.0 Recommandation et plan d’action de la gestion

On recommande que le DPF, coordonne un groupe de travail composé de représentants des secteurs, et de la Garde côtière canadienne, afin de développer un cadre de contrôle de la gestion pour les partenariats et les collaborations. Ce cadre de contrôle devrait assurer la mise en place d'un système efficace de gestion de l'information et un ensemble ordonné d'outils et de processus fondés sur les risques permettant de trouver un équilibre entre les coûts et les bénéfices.

Réponse de la direction : Le dirigeant principal des finances accepte de mener un groupe de travail composé de représentants des secteurs et de la Garde côtière canadienne, afin de développer un cadre de contrôle de la gestion pour les partenariats et les collaborations. Le groupe de travail examinera les outils, les processus et les systèmes actuellement en place dans le but d'implanter un système efficace de gestion de l’information et un ensemble ordonné d'outils et de processus fondés sur les risques permettant de trouver un équilibre entre les coûts et les bénéfices.

Date cible d’achèvement : Le 31 mars 2018

8.0 Opinion d’audit

L’audit a révélé qu'il serait possible d'apporter des améliorations, afin que le Ministère ait un cadre de contrôle adéquat à l'appui des partenariats et collaborations. Bien qu'il y ait une surveillance pour chaque entente et chaque PE, il serait possible d'améliorer la gouvernance au Ministère, afin qu'ils soient bien gérés. On pourrait également améliorer le système de gestion des risques des partenariats et collaborations et le processus d'approbation, afin que les mesures de contrôle soient bien adaptées aux risques. Le programme de surveillance pour les ententes et le ministère pourrait lui aussi être amélioré, afin que les problèmes soient relevés au bon moment.

9.0 Énoncé de conformité

D'après mon jugement professionnel à titre de dirigeante principale de l’audit, les procédures d’audit suivies et les données probantes recueillies suffisent à confirmer l'exactitude des conclusions énoncées dans le présent rapport. L'étendue de l'examen a été planifiée de manière à fournir un niveau d'assurance raisonnable par rapport aux critères d’audit. Cette opinion repose sur une comparaison des conditions telles qu'elles existaient au moment de l’audit et des critères d’audit préétablis convenus avec la direction. Cette opinion s'applique uniquement à l'entité vérifiée et à la portée décrite dans le présent. Les données probantes ont été réunies conformément à la Politique et à la Directive du Conseil du Trésor sur la vérification interne. L’audit est conforme aux normes d’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les procédures utilisées respectent les normes professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes. Les données probantes recueillies ont été suffisantes pour convaincre la haute direction du bien-fondé de l'opinion découlant de l’audit interne.

Annexe A : Éléments d'enquête et critères d’audit

Les critères d’audit sont présentés dans le tableau ci-dessous, par élément d'enquête.

Critères d’audit
Critères d’audit
Élément d’enquête 1 – Gouvernance (environnement de contrôle)
Critère 1.1 : Il y a une fonction de surveillance opérationnelle et efficace en place pour les partenariats et ententes de collaboration.
Critère 1.2 : Les rôles, les responsabilités et l'obligation de rendre compte sont clairement définis, consignés et communiqués.
Critère 1.3 : Les employés ont la formation, les outils, les ressources et l'information dont ils ont besoin pour pouvoir assumer leurs responsabilités au chapitre des partenariats et ententes de collaboration.
Élément d'enquête 2 – Gestion du risque
Critère 2.1 : Il y a un système de gestion des risques efficace en place pour l'identification, l'analyse et la gestion des risques, système qui fait appel à tous les niveaux de gestion concernés et utilise un niveau de tolérance qui tient compte des objectifs.
Élément d'enquête 3 – Système de contrôle interne et activités
Critère 3.1 : Les activités de contrôle sont adaptées en fonction des principaux risques, tiennent compte du rapport coûts-avantages, et sont menées au bon moment et de manière uniforme.
Élément d'enquête 4 – Information et communication
Critère 4.1 : Le système d'information en place fournit à la direction de l'information exacte et fiable qui l'aide à prendre ses décisions au chapitre de la gestion des partenariats et ententes de collaboration.
Élément d'enquête 5 – Surveillance
Critère 5.1 : Il y a un processus ou un système de surveillance en place qui a un lien avec les objectifs ministériels et qui relève et corrige les lacunes au bon moment.

Annexe B : Liste d’acronymes

CE:
Centre d'expertise
CES:
Comité exécutif des sciences
DPF:
Dirigeant principal des finances (secteur)
GCC:
Garde côtière canadienne
Le Ministère:
Pêches et Océans Canada
PE:
Protocole(s) d'entente
PRO:
Profil de risque organisationnel
SEO:
Secteur des sciences des écosystèmes et des océans

 

Annexe C : Types d'ententes

Lors de l’audit, on a découvert que les partenariats et ententes de collaboration portent plusieurs noms et qu'elles se présentent sous divers types. Les définitions de ces ententes et leur classification diffèrent d'un secteur à l'autre du Ministère et d'un organisme central à l'autre. Néanmoins, vous trouverez ci-dessous un tableau récapitulatif des principaux types de partenariat et ententes de collaboration afin de vous aider à bien les identifier.

Types d'ententes
Types de partenariat et ententes de collaboration Circonstances de l'utilisation Englobe/Aussi appelé(e) Principale(s) politique(s)/directives(s)
Protocole d'entente (PE) Entente conclue avec d'autres ministères ou d'autres ordres de gouvernement (y compris les Premières Nations et les partenaires internationaux) qui n'est pas contraignante sur le plan juridique et où aucun fonds n'est échangé.
  • Entente administrative
  • Accord sur la gestion de l'aquaculture
  • Accord bilatéral
  • Déclaration
  • Échange de lettres
  • Entente-cadre
  • Arrangement de mise en œuvre
  • Entente sur l'échange de renseignements
  • Protocole d'entente interministériel
  • Lettre d'entente
  • Lettre d'intention
  • Lettre d'accord
  • Entente-cadre (qui ne fait pas l'objet d'un financement)
  • Protocole
  • Entente de service
  • Accord sur les niveaux de service (lorsque l'autre partie ne provient pas du Ministère)
  • Accord d'accès temporaire
  • Lignes directrices pour l'élaboration et la gestion des protocoles d'entente du MPO
Entente de collaboration Ententes financière et non financière; exclut les accords conclus avec d'autres ministères ou d'autres ordres de gouvernement qui correspondent à la définition de PE ci-dessus.
  • Accord
  • Entente de collaboration
  • Entente de recherche collaborative
  • Accord de coopération
  • Entente de partage des coûts
  • Collaboration de partage des coûts
  • Protocole d'entente de partage des coûts
  • Lettre d'entente interministérielle
  • Accord de règlement interministériel
  • Accord de projet conjoint (utilisation de poisson)
  • Lettre d'entente (qui fait l'objet d'un financement)
  • Entente-cadre
  • Mémoire d'entente
  • Projet de collaboration
  • Entente à des fins déterminées
  • Entente de collaboration écrite
  • Directive du MPO sur la collaboration
  • Lignes directrices du MPO pour la conclusion ou la modification des ententes de collaboration et de gestion des contributions financières
  • Directive du SCT sur les comptes à des fins déterminées
  • Politique du CT sur les imputations interministérielles et les virements entre crédits
Paiements de transfert (subventions et contributions) Entente où les fonds sont octroyés à une organisation qui ne fait pas partie du Ministère. Doit se faire par l'entremise d'un programme de subvention et de contribution approuvé par le Conseil du Trésor et respecter les modalités approuvées.
  • Accord de financement des activités
  • Contribution par catégorie
  • Subvention de catégorie
  • Accord de contribution
  • Accord de subvention
  • Entente auxiliaire pour la recherche
  • Politique du CT sur les paiements de transfert
  • Directive du SCT sur les paiements de transfert
  • Norme comptable 3.2 du SCT
Entente de service (lorsqu'il s'agit seulement d'un échange de fonds pour un service, il ne s'agit pas de partenariats ou d’ententes de collaboration) C'est lorsque des ministères fournissent des services de soutien internes à un ou plusieurs autres ministères et reçoivent de tels services de la part d'un ou plusieurs ministères. Peut comprendre la fourniture de ces services, en collaboration avec d'autres ministères. Elle peut faire l'objet de transferts de fonds.
  • Protocole d'entente
  • Entente-cadre
  • Accord sur les niveaux de service
  • Directive du SCT sur les services de soutien internes
  • Ligne directrice du SCT sur les normes de service
  • Politique du CT sur les imputations interministérielles et les virements entre crédits

 

Ne sont pas des partenariats ou ententes de collaboration :
Ne sont pas des partenariats ou ententes de collaboration :
Types Circonstances de l'utilisation Englobe/Aussi appelé(e) Exceptions
Accord sur les niveaux de service (ANS) Entente conclue à l'intérieur du Ministère (entre des secteurs, des programmes, etc.)
  • Accord de prêt
  • Mémoire d'entente
  • Protocole d'entente
  • Entente de réglementation
Il peut aussi s'agir d'une entente conclue avec d'autres ministères. Dans ce cas, elle fait partie de la catégorie des Partenariat ou ententes de collaboration; voir Protocole d'entente.