Rapport de vérification interne

Vérification du projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés

Projet 2014-6B270
Date : le 17 juin 2015

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TABLE DES MATIÈRES

1.0 SOMMAIRE
2.0 CONTEXTE
3.0 OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION
4.0 PORTÉE DE LA VÉRIFICATION
5.0 APPROCHE DE LA VÉRIFICATION
6.0 CONSTATATIONS DE LA VÉRIFICATION
7.0 OPINION DE VÉRIFICATION
8.0 ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ
ANNEXE A - CRITÈRES DE VÉRIFICATION

1.0  SOMMAIRE

Le parc de véhicules motorisés de Pêches et Océans Canada, lequel comprend les véhicules de la Garde côtière canadienne, compte environ 1 400 véhicules légers et une centaine de véhicules moyens et lourds, ce qui en fait le troisième en importance du gouvernement fédéral. Pêches et Océans Canada dépense environ 7 millions de dollars pour le fonctionnement et l'entretien, et 5 millions de dollars pour le remplacement des véhicules chaque année. 

En 2011-2012, Pêches et Océans Canada a lancé une initiative appelée le « Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés ». Le Projet a été réalisé en deux phases. La phase I devait fournir au Ministère des renseignements pour aider au niveau des rapports sur l'objectif de la Stratégie fédérale de développement durable pour réduire les gaz à effet de serre au niveau du parc de véhicules, et des rapports au niveau des exigences de gestion d'actifs pour les résultats 2010-2011 du Cadre de responsabilisation de gestion de Pêches et Océans Canada. La phase 2 a été conçue pour déterminer si des économies importantes pouvaient être réalisées grâce à une évaluation complète des exigences du programme de Pêches et Océans Canada pour atteindre la « bonne » taille de la flotte de véhicules adaptée aux besoins opérationnels. On croyait qu'on pouvait réduire de 10 pourcents les coûts annuels de fonctionnement et de remplacement. On a déterminé qu'on réaliserait ainsi des économies continues et annuelles de 1,2 million de dollars.

Cette mission d’assurance été approuvée dans le cadre du Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques de 2014-2015 à 2016-2017. L’objectif global de la vérification visait à s’assurer que la mise en œuvre de l'approche utilisée pour le Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés était sur la bonne voie en vue d'atteindre un parc de véhicules de la « bonne » taille et dont la configuration nationale réponde aux attentes opérationnelles actuelles et futures du Ministère.

En se basant sur le travail de vérification réalisé, nous avons trouvé que l'approche utilisée pour le Projet était sur la bonne voie en vue d'atteindre un parc de véhicules de la « bonne » taille et une configuration nationale. Le projet a permis de réduire la taille de la flotte de véhicules motorisés du Ministère et a réalisé les économies prévues de 1,2 million de dollars par an, qui avaient été identifiées dans le cadre de l'Examen stratégique et fonctionnel du Ministère.

Cependant, les économies potentielles pour un total de 14,3 millions de dollars qui avaient été identifiées par le Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés ne tenaient pas compte de l'impact en termes de coûts supplémentaires pouvant être encourus en raison du non remplacement des véhicules. Par conséquent, le montant total de l’économie liée au Projet n'a pas été quantifié.

Des occasions ont été identifiées où des améliorations devraient être faites et des mesures prises pour améliorer la gouvernance, assurer la cohérence dans la mise en œuvre des outils et des processus émanant du Projet, améliorer la communication et la consultation avec les parties prenantes et le renforcement de certains aspects de la gestion du cycle de vie, par exemple par l'élaboration d'une stratégie de financement pour la gestion du cycle de vie et la clarification des approches pour établir et maintenir des mises en commun de véhicules motorisés.

Réponse de la direction

La direction est en accord avec les observations de vérification, a accepté les recommandations incluses dans ce rapport et a développé un plan d’action de la gestion pour y répondre. Le plan d’action de la gestion a été inclus dans ce rapport.


2.0 CONTEXTE

Le parc de véhicules motorisés de Pêches et Océans Canada, lequel comprend les véhicules de la Garde côtière canadienne, compte environ 1 400 véhicules légers et une centaine de véhicules moyens et lourds, ce qui en fait le troisième en importance du gouvernement fédéral.  Chaque année, Pêches et Océans Canada dépense environ 7 millions de dollars pour le fonctionnement et l'entretien, et 5 millions de dollars pour le remplacement des véhicules. 

En 2011-2012, Pêches et Océans Canada a lancé une initiative appelée le « Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés » (ici, le Projet). Le Projet a été réalisé en deux phases :

La phase I devait fournir au Ministère des renseignements pour aider au niveau:

  • a)   des rapports sur l'objectif de la Stratégie fédérale de développement durable pour réduire les gaz à effet de serre au niveau du parc de véhicules;
  • b)   des rapports au niveau des exigences de gestion d'actifs pour les résultats 2010-2011 du cadre de responsabilisation de gestion de Pêches et Océans.

La phase 2 a été conçue pour déterminer si des économies importantes pouvaient être réalisées grâce à une évaluation complète des exigences du programme de Pêches et Océans Canada pour atteindre la « bonne » taille de la flotte de véhicules adaptée aux besoins opérationnels, et pour s’assurer que le véhicule sélectionné pour une tâche soit le mieux adapté par rapport à la capacité et la configuration. Le Projet présentait également une occasion pour Pêches et Océans Canada de réduire son empreinte de gaz à effet de serre et de progresser vers une flotte de véhicules plus écologique et durable à l'avenir.

On croyait qu'en adoptant des pratiques de gestion du parc de véhicules motorisés rigoureuses et uniformes dans l'ensemble du Ministère, on pourrait réduire de 10 pourcents les coûts de fonctionnement et de remplacement.

Le Projet est devenu une composante de l’initiative de l'Examen stratégique et fonctionnel du Ministère.  L'Examen stratégique et fonctionnel était une initiative qui a débuté à la suite du budget fédéral de 2012. Les économies prévues pour les véhicules motorisés qui avaient été identifiées dans le cadre de l’initiative de l'Examen stratégique et fonctionnel étaient de 1,2 million de dollars par an.

Cette vérification faisait partie du Plan pluriannuel de vérification axé sur les risques 2014-2015 à 2016-2017.


3.0 OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION

En fonction des conclusions préliminaires découlant de l'étape de planification de la mission, l'équipe de vérification a déterminé que l’objectif global de la vérification visait à s’assurer que la mise en œuvre de l'approche utilisée pour le Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés était sur la bonne voie en vue d'atteindre un parc de véhicules de la « bonne » taille et dont la configuration nationale réponde aux attentes opérationnelles actuelles et futures de Pêches et Océans Canada. La vérification a aussi donné l’occasion d’identifier les domaines à améliorer et les leçons apprises tirées de la mise en œuvre du Projet.


4.0 PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

La portée de la vérification a inclus la conduite et la mise en œuvre du Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés.  Plus spécifiquement, la vérification a porté sur les domaines suivants qui se rapportaient à la mise en œuvre du Projet:

  • Gouvernance;
  • Gestion des risques;
  • Résultats.

La portée de la vérification a visé tous les secteurs de Pêches et Océans Canada et la Garde côtière canadienne.

Les travaux sur le terrain ont eu lieu dans les régions de Pêches et Océans Canada de Terre-Neuve-et-Labrador, des Maritimes, du Québec et du Pacifique ainsi que dans les régions de la Garde côtière canadienne de l’Atlantique, du Centre et de l'Arctique et de l’Ouest. Des entrevues par téléphone ont eu lieu et nous avons obtenu de la documentation dans les régions non visitées pendant la phase de conduite de la vérification.


5.0 APPROCHE DE LA VÉRIFICATION

L’équipe de vérification a accompli son mandat conformément à la Politique de la Vérification Interne du Conseil du Trésor et aux Normes relatives à la Vérification Interne au sein du Gouvernement du Canada. Plusieurs techniques incluant une analyse de risques de l’entité vérifiée, des entrevues et aussi des revues et analyses de documents et d’information ont été utilisées au cours de la vérification.


6.0 CONSTATATIONS DE LA VÉRIFICATION

Cette section contient les observations et les recommandations qui découlent de la vérification. Même si la vérification s’est déroulée en fonction des secteurs d’intérêt et des critères de vérification recensés à la phase de planification, le présent rapport s’articule autour des principaux thèmes suivants :

  • Gouvernance;
  • Gestion des risques;
  • Livrables du projet;
  • Économies;
  • Principes de gestion du cycle de vie;
  • Information.

Pour les conclusions par critère de vérification, veuillez-vous référer à l’annexe A.

En se fondant sur le travail de vérification complété et notre jugement professionnel, nous avons évalué le risque associé à chacune des observations selon une échelle à trois niveaux.  Le classement du risque (élevé, modéré, faible) correspond au niveau d’exposition éventuel au risque qui pourrait avoir des répercussions sur l’atteinte des objectifs du Ministère, et il donne une indication de la priorité que la gestion devrait donner aux recommandations associées à cette observation.  Les critères suivants ont été utilisés pour évaluer le niveau d'exposition au risque :

tableau des critères
Élevé Aucun contrôle n’est en place ou les contrôles sont inadéquats.
La conformité avec les lois et les règlements est inadéquate.
On a relevé des enjeux importants qui pourraient avoir des répercussions négatives sur l’atteinte des objectifs opérationnels et les programmes.
Modéré Des contrôles sont en place, mais ils ne sont pas suffisamment respectés.
La conformité avec les politiques et les procédures établies des organismes centraux et du Ministère est inadéquate.
On a relevé des enjeux qui pourraient avoir des répercussions négatives sur l’efficacité et l’efficience des activités.
Faible Des contrôles sont en place, mais le niveau de conformité varie.
La conformité avec les politiques et les procédures établies des organismes centraux et du Ministère varie.
Les enjeux identifiés sont de moindre importance mais on a relevé des occasions d’améliorer les activités.

6.1 Gouvernance

La gouvernance d'un projet consiste en une combinaison de processus et de structures mise en œuvre pour éclairer, orienter, gérer et surveiller un projet jusqu'à l'atteinte de ses objectifs. Il est essentiel qu'un projet dispose d'une structure de gouvernance adéquate qui désigne les organismes de surveillance (comités, groupes de travail), détermine la répartition des rôles et des responsabilités entre les différents intervenants au projet et comporte la procédure à suivre pour prendre des décisions. En outre, elle permet de surveiller les mesures et de s'assurer que la gestion du rendement et la reddition de comptes sont adaptées.


Observations 6.1.1
Observations
Modéré 6.1.1 À l'origine, la gouvernance globale du projet n'était ni formelle ni structurée, à l'exception de l'élément de l’Examen stratégique et fonctionnel du Projet. Néanmoins, les mécanismes de gouvernance actuellement en place pour mettre en œuvre les éléments livrables du projet sont, de manière générale, adéquats, à l'exception du fait que la réorganisation des régions de la Garde côtière canadienne a posé des difficultés en termes de rôles et de responsabilités pour gérer le parc de véhicules.

Gouvernance du projet :

Tel que mentionné dans la partie Contexte (2.0) de ce rapport, le Projet a été réalisé en deux phases. La gouvernance des phases 1 et 2 du Projet n'était ni formelle ni structurée. Le Projet était dirigé par des experts-conseils, en collaboration avec le personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement de Pêches et Océans Canada.

Lorsqu'en 2012, le Projet a été inclus dans l’initiative de l'Examen stratégique et fonctionnel, la gouvernance s'est structurée. Les pratiques existantes qui étaient déjà en place pour l'Examen stratégique et fonctionnel ont été utilisées pour fournir la supervision et l'orientation nécessaires au Projet. Par exemple, la documentation examinée a montré que le sous-ministre adjoint, Transformation, compilait tous les renseignements relatifs à l’initiative de l'Examen stratégique et fonctionnel et rendait régulièrement compte des progrès réalisés au Conseil de gestion du Ministère (actuellement le Comité de gestion du sous-ministre) et au Comité ministériel de vérification.

Les Comités de gestion régionaux ont surveillé la mise en œuvre du Projet dans leur région. Parfois, des comités ou groupes de travail ont été mis à contribution dans les régions pour faciliter la mise en œuvre des outils et processus émanant du Projet. Concernant la participation de la Garde côtière canadienne, le projet n'a pas été évoqué en détail aux Conseils de gestion nationaux ou régionaux, sauf dans une région où le directeur régional, Finances et administration, a en effet proposé des présentations précises sur ce sujet.

On peut tirer des leçons de certains éléments de la gouvernance globale du Projet. D'après la vérification, il n'existait pas de documentation officielle sur le projet, telle qu'un plan de projet ou une charte, déterminant les objectifs, calendriers, étapes et rôles et responsabilités du projet. Tandis que le Dirigeant principal des finances assumait la responsabilité globale du Projet, le directeur régional, Finances et administration, en était responsable dans chaque région. Bien que des réunions d’information aient été organisées pour le personnel des régions par des experts-conseils et la direction des Services du matériel et de l’approvisionnement de l’Administration centrale, les entrevues ont révélé que les intervenants régionaux ne connaissaient pas précisément les objectifs, produits livrables et échéances du projet. La création d’un plan de projet ou d’une charte aurait pu lever l'incertitude à propos de l'objectif du Projet et ainsi contribuer à une approche plus collaborative pour le mettre en œuvre.

La vérification a aussi trouvé que le Projet poursuivait deux objectifs principaux : le dimensionnement optimal du parc et la réduction des gaz à effet de serre. Le premier objectif était dépendant de l’autre. Le dimensionnement optimal du parc automobile a contribué à réduire les gaz à effet de serre grâce au fait qu’il y a moins de véhicules sur les routes et à la standardisation du parc automobile avec l’outil national de sélection de véhicules. Un plan de mise en œuvre de la réduction des gaz à effet de serre relatif aux bâtiments et au parc de véhicules dirigé par le Bureau de la coordination environnementale de Pêches et Océans Canada est actuellement en préparation avec la contribution du secteur du Dirigeant principal des finances.

La surveillance du nombre de véhicules ciblés pour élimination a été effectuée, mais pas celle des économies globales attendues dans le cadre du Projet. Dès le début du Projet, la pertinence et la qualité des données relatives au suivi du rendement pour le parc ont posé problème. Il n'existait pas non plus d'évaluation globale du rendement du projet.

Gouvernance établie pour mettre en œuvre les livrables du Projet :

La gouvernance de ce Projet a été examinée à deux niveaux. Premièrement, on a étudié la gouvernance de la conduite globale du Projet. Deuxièmement, on a examiné la gouvernance de la mise en œuvre des outils et processus élaborés pendant le Projet. D'après la vérification, une gouvernance globale et adaptée était en place pour mettre en œuvre les outils et processus émanant du Projet.

Lorsque le Projet est passé à l'étape de la mise en œuvre, le nombre de véhicules à éliminer a été défini pour chaque région. Des rapports mensuels de situation ont été préparés et envoyés par les régions à l'Administration centrale pour faire le suivi des véhicules dont chaque région devait se séparer qui n’étaient plus nécessaires au niveau des programmes. Pendant la mise en œuvre du Projet, l'on a rencontré quelques difficultés en matière de gouvernance :

  • Les directions régionales des Services du matériel et de l’approvisionnement se rapportent au directeur régional, Finances et administration, qui se rapporte au Directeur général, Planification budgétaire et gestion financière à l'Administration centrale. Le directeur des Services du matériel et de l’approvisionnement de l'Administration centrale se rapporte au Directeur général, Opérations financières et gestion du matériel et fournit une orientation fonctionnelle aux groupes régionaux des Services du matériel et de l’approvisionnement. Par le passé, ces deux rapports hiérarchiques ont posé des difficultés en termes de communication. Un projet pilote est aujourd'hui mis à l'essai; il compte un directeur régional, Finances et administration, qui joue un rôle de coordination auprès de l'Administration centrale par rotation. Il est trop tôt pour dire si cela améliorera la gouvernance globale.
  • Un récent rapport1, préparé par le Dirigeant principal des finances, reconnaissait également des difficultés dans la structure hiérarchique et recommandait d'examiner la gouvernance des Services du matériel et des approvisionnements. Les options sont en cours d'examen, mais aucune décision n'a été prise pour l'instant.
  • Il n'existe pas de poste de gestionnaire national de parc à l'Administration centrale. Beaucoup pensaient que la dotation de ce poste pourrait ajouter une expertise en matière de parc de véhicules et faciliter les communications avec les régions. Le rapport sur la phase 2 du projet de Rationalisation du parc automobile recommandait la création d'un poste de gestionnaire principal de parc, mais cela n'a pas été fait.
  • Les postes des Services du matériel et de l’approvisionnement sont dotés de manière incohérente d'une région à l'autre. Même si la taille du parc de véhicules est prise en compte, il existe des incohérences dans le nombre de personnes affectées à la gestion des véhicules.
  • La réorganisation des régions de la Garde côtière canadienne a posé des difficultés, car certaines régions ont désormais plusieurs personnes-ressources dans les régions de Pêches et Océans Canada (trois dans le cas de la région du Centre et de l'Arctique de la Garde côtière canadienne). En conséquence, il faudra clarifier les rôles et responsabilités de la Garde côtière canadienne dans la gestion du parc de véhicules, pour s’assurer de la cohérence avec le processus d’acquisition global du Ministère.

L'absence de rôles, de responsabilités et d'une reddition de comptes clairs relativement au Projet, ainsi que d'objectifs bien définis, a eu une incidence sur son exécution, a créé une certaine confusion et a retardé l’appui au Projet. De plus, en raison de l'absence d'évaluation globale du Projet, il a été difficile de savoir si les objectifs avaient été atteints.


1 Rapport Deloitte – Examen de la structure organisationnelle des Finances de Pêches et Océans Canada – 14 novembre 2014


Recommandation / Plan d’action de la gestion
Recommandation Plan d’action de la gestion
R-#1. Le Dirigeant principal des finances devrait s'assurer que les rôles et responsabilités au niveau des processus de planification des acquisitions, pour tous les secteurs et la Garde Côtière Canadienne, sont alignés sur les processus ministériels comme indiqué dans la Directive sur la gestion du parc automobile.
  1. Les Services du matériel et de l’approvisionnement mettront à jour la Directive sur le parc de véhicules motorisés afin de couvrir :
    • a.   Les rôles et les responsabilités des secteurs et de la Garde côtière canadienne en vue de maintenir un parc de véhicules motorisés qui appuie ses priorités et ses objectifs opérationnels. Les consultations avec les principales parties intéressées, y compris la Garde côtière canadienne, le Centre d’expertise – Services du matériel et de l’approvisionnement et les gestionnaires régionaux du parc de véhicules, auront lieu à l'automne 2015; et
    •  
    • b.   Les rôles et les responsabilités révisés des principales parties intéressées seront compris dans la Directive révisée sur le parc de véhicules motorisés. On prévoit que la Directive soit achevée et mise en œuvre d'ici décembre 2015.
Bureau de première responsabilité : Secteur du Dirigeant principal des finances
Date d’échéance: a)  Octobre 2015
b)  Décembre 2015

6.2 Gestion des risques

Le cadre du Conseil du Trésor pour la gestion du risque dans le gouvernement fédéral indique qu’une gestion des risques efficace dans le gouvernement fédéral devrait:

  • aider le gouvernement en général pour la prise de décision et les priorités, ainsi que pour la réalisation des objectifs de l'organisation et les résultats, tout en maintenant la confiance du public;
  • être adaptée et sensible au contexte externe et interne de l'organisation, y compris son mandat, ses priorités, sa culture du risque organisationnel, sa capacité de gestion des risques, et les intérêts de ses partenaires et intervenants;
  • ajouter de la valeur comme un élément clé de la prise de décision, de la planification opérationnelle, de l'allocation des ressources et de la gestion opérationnelle.

Observations 6.2.1
Observations
Modéré 6.2.1 Aucune évaluation formelle du risque n'a été menée pour le Projet.

L'équipe chargée de la vérification n'a trouvé aucun élément prouvant que les risques auxquels le Ministère a été confronté dans la mise en œuvre du projet de Rationalisation du parc automobile ou des outils et processus qui en émanaient ont été formellement évalués et documentés avant que des décisions ne soient prises.

La vérification a bel et bien déterminé un certain nombre de secteurs où des risques liés aux véhicules motorisés ont été pris en compte une fois le Projet achevé. Le Plan d'investissement intégré de 2014-2015 à 2018-2019 de la Garde côtière canadienne désigne trois risques qui pourraient également toucher le parc automobile du Ministère : en raison d'investissements insuffisants dans la base des actifs, le Ministère aura beaucoup de difficultés à atteindre ses objectifs; les priorités pourraient changer, étant donné l'évolution de la politique gouvernementale; les actifs pourraient, de manière imprévisible, être incapables d'appuyer les exigences du programme.

Dans le cadre du Projet, plusieurs outils ont été élaborés pour faciliter le dimensionnement optimal du parc automobile du Ministère. Parmi ces outils, citons le Plan de transition du parc de véhicules, un outil national de sélection des véhicules, le Processus centralisé d'approbation de la planification de l'acquisition, le gabarit d’analyse de rentabilisation des véhicules et la Directive sur la gestion des véhicules motorisés de Pêches et Océans Canada. Les entrevues réalisées auprès des intervenants clés des régions ont indiqué que la consultation à propos du développement des outils et des risques associés à leur mise en œuvre avait été limitée.

Globalement, le personnel du Dirigeant principal des finances et les gardiens de véhicules reconnaissent pour la plupart l'importance et la valeur du dimensionnement optimal du parc automobile du Ministère, réalisé dans le cadre du Projet. Cependant, il y avait des préoccupations exprimées par les gestionnaires de programmes que des décisions avec une incidence sur l'exécution de programmes ministériels avaient été prises par la haute direction sans qu'elle comprenne pleinement les risques associés. Parmi les risques majeurs désignés pendant les entrevues, citons : le manque de ressources financières pour gérer correctement le cycle de vie des véhicules; les changements du type et des capacités des véhicules que l'on peut acheter et leur incidence sur l'exécution des programmes.

Des décisions ont été prises sans stratégie de gestion du risque formelle et documentée visant à évaluer l'incidence du Projet. Le manque de prise en compte des risques et l'absence de stratégies d'atténuation correspondantes pourraient avoir des répercussions sur l'exécution de programmes ministériels et augmenter les risques juridiques, pour la santé et pour la sécurité au niveau du Ministère.

Le manque de considération accordée à l'évaluation des risques associés au Projet devrait être considéré comme une leçon apprise pour de futurs projets.


6.3 Livrables

Ce projet devait avoir pour résultat d'aider le Ministère à réaliser d'importantes économies grâce à une évaluation exhaustive de ses exigences en matière de transports afin que son parc de véhicules atteigne la taille et la configuration appropriées pour répondre aux attentes opérationnelles actuelles et futures du Ministère. Voici quelques outils et processus tirés du Projet : l'outil national de sélection des véhicules; le plan de transition du parc de véhicules; l'outil d'analyse de rentabilité du parc de véhicules. Ils doivent aider le Ministère à atteindre ses objectifs de taille de parc de véhicules et une configuration appropriée.

Observations 6.3.1
Observations
Modéré

6.3.1 Même si les outils et processus développés pendant le Projet sont mis en œuvre, la vérification a permis de constater, grâce aux entrevues et à l'examen des documents, qu'ils ne sont pas appliqués de façon uniforme dans toutes les régions et qu'ils ne sont pas bien compris ou ne répondent pas aux besoins de tous les intervenants pour gérer le parc automobile du Ministère.

Il incombe au secteur du Dirigeant principal des finances de garantir que des pratiques de gestion et des mesures de contrôle axées sur les risques sont mises en place pour que les biens du parc automobile du Ministère soient gérés de manière durable et financièrement responsable, et de veiller à l'instauration de processus assurant l'efficacité de ces contrôles.2

La direction des Services du matériel et de l’approvisionnement du secteur du Dirigeant principal des finances a mis en place des outils et processus élaborés grâce au Projet et qui contribuent à la gestion du parc automobile du Ministère. En voici quelques-uns :

  • la Directive du Ministère sur la gestion du parc automobile;
  • le processus centralisé d'approbation de la planification de l'acquisition;
  • l'outil national de sélection des véhicules (normes concernant les véhicules);
  • des modèles d'analyse de rentabilisation des véhicules;
  • le Plan de transition du parc de véhicules.

Bien que les outils et processus élaborés dans le cadre du Projet soient suivis et utilisés par le personnel du secteur du Dirigeant principal des finances et les gardiens de véhicules, ils ne sont pas appliqués de façon uniforme à l'échelle nationale et ne sont pas compris ou ne répondent pas aux besoins de tous les intervenants. La consultation limitée des intervenants régionaux (personnel régional du Dirigeant principal des finances et gardiens de véhicules), l'absence de normes de service et la communication limitée avec des intervenants clés ont fait ressortir des points à améliorer pour les prochains outils et processus du Projet.

Directive sur la gestion du parc automobile :

La Directive sur la gestion du parc automobile de Pêches et Océans Canada est entrée en vigueur le 1er avril 2014. Elle vise la gestion des véhicules motorisés de Pêches et Océans Canada d'une manière durable et financièrement responsable qui facilite l'exécution économique et efficiente des programmes du Ministère. Le secteur du Dirigeant principal des finances a également élaboré des lignes directrices à l'appui de la Directive, mais elles sont toujours à l'état de projet et doivent encore être approuvées et officiellement publiées.

La Directive a permis d'améliorer la gestion du parc automobile du Ministère en définissant les rôles et responsabilités de tous les intervenants. Il reste néanmoins des points à améliorer:

  • La Directive n'est pas encore complètement mise en œuvre. Par exemple, les rôles et responsabilités liés à la préparation du Plan ministériel d'acquisition de véhicules ne respectent pas ce qui est stipulé dans la Directive. La Directive définit le processus grâce auquel le gestionnaire régional du parc de véhicules prépare le Plan ministériel d'acquisition de véhicules. Néanmoins, en 2014-2015, le personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement de l'Administration centrale a préparé une liste préliminaire de véhicules à renouveler et l'a envoyée aux gestionnaires régionaux du parc de véhicules comme point de départ pour le plan d’acquisition ministériel. Le personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement a fait participer les gestionnaires régionaux du parc de véhicules dans le processus d’élaboration du plan d’acquisition du Ministère. Même si cela a pu apporter une valeur ajoutée pour assurer l’exactitude dans la préparation du plan d'acquisition du véhicule ministériel, tout écart par rapport au processus doit être expliqué et la directive ajustée si nécessaire.
  • La gestion du parc de véhicule devrait être appliquée d'une manière cohérente à l'échelle nationale pour toutes les Régions de Pêches et Océans Canada et de la Garde côtière canadienne. Cependant, la Directive ne définit pas clairement les rôles et responsabilités de la Garde côtière canadienne en matière de gestion du parc automobile.
  • La directive précise clairement ce que constitue l'utilisation personnelle des véhicules du Ministère. Néanmoins, toutes les régions ont des points de vue divergents sur l'interprétation de l'utilisation personnelle. Le manque de connaissance ou de communication de la Directive et le fait que les Lignes directrices sur la gestion du parc automobile du Ministère en soient toujours au stade de projet et doivent encore être publiées ou communiquées dans tout le Ministère ont pu contribuer à ce problème.
  • Le fait que les conducteurs de véhicules motorisés, tout comme leur gestionnaire de centre de responsabilité, doivent examiner et signer le Formulaire de reconnaissance des rôles et des responsabilités — Conducteur d'un véhicule motorisé n’est pas clair. Ce formulaire doit être signé avant que le conducteur ne conduise un véhicule motorisé ministériel. Il doit être intégré aux lignes directrices en attente de publication.

Processus centralisé de la planification de l'acquisition :

Le secteur du Dirigeant principal des finances a adopté un processus de planification de l'acquisition plus centralisé pour le parc automobile. L'objectif de cette mesure est de normaliser le processus d'acquisition du parc automobile du Ministère et de garantir le respect des politiques, directives et normes. Toutefois, dans des entrevues auprès d'intervenants de toutes les régions, on a noté qu'il était nécessaire d'établir des calendriers pour mener le processus de planification de l'acquisition centralisé et ainsi respecter la limite (début de l'automne) de l'offre à commande de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, mais également de faire en sorte que les véhicules souhaités soient acquis au prix le plus bas possible.

La Directive et le projet des Lignes directrices sur la gestion du parc automobile du Ministère définissent le processus nécessaire pour préparer les plans régionaux et ministériels d'acquisition de véhicules. Toutefois, elles n'ont pas été respectées pour les plans de 2014. Les Lignes directrices (qui n'ont pas été publiées) présentent également un calendrier général (p. ex. pendant l'été; au début de l'automne). Cependant, étant donné que l'ensemble du processus d'acquisition des véhicules est urgent, il est toutefois nécessaire d'établir des calendriers plus définitifs pour chaque étape du processus. Comme il est obligatoire d'obtenir plusieurs approbations à l'échelle régionale et au niveau de l'Administration centrale et d'entamer des discussions et échanges, il existe un vrai risque de retards. Les retards entraînent le risque que les véhicules désignés pour l'acquisition ne soient pas livrés avant la fin de l'exercice, ce qui nous expose à la péremption de fonds accordés à des secteurs ou programmes.

La Ligne directrice sur les normes de service du Conseil du Trésor stipule que « les normes de service représentent un élément important de l'excellence en matière de gestion des services. » Elles aident à préciser les attentes auprès des clients et du personnel, à gérer le rendement et à favoriser la satisfaction de la clientèle. La Ligne directrice fournit une orientation générale sur l'utilisation de normes de service. La mise en place de normes de service (calendriers) pour le processus d'acquisition (pour les régions et le secteur du Dirigeant principal des finances) fournirait des objectifs en matière de préparation du plan et informerait également les clients (secteurs ou programmes) du moment où ils pourraient obtenir de nouveaux véhicules.

La Garde côtière canadienne élabore actuellement un plan d'investissement pour acquérir des actifs avec un financement d'immobilisations mineures. Une partie de ces fonds devrait être consacrée à l'acquisition de nouveaux véhicules. Grâce aux entrevues auprès d'intervenants de la Garde côtière canadienne, ils ont indiqué qu’ils comptent suivre le même processus que celui actuellement mené par le secteur du Dirigeant principal des finances et qu'ils prévoient tirer profit de l'expertise et du suivi des gestionnaires régionaux du parc de véhicules et du leadership du Dirigeant principal des finances dans le processus d'acquisition.

Outil national de sélection de véhicules :

Grâce à la création de l'outil national de sélection de véhicules, le secteur du Dirigeant principal des finances a normalisé l'utilisation de types de véhicules et réduit l'achat de véhicules en fonction des préférences personnelles plutôt que des capacités. L'outil est mis à jour chaque année par le secteur du Dirigeant principal des finances de l'Administration centrale pour veiller à ce que des véhicules soient toujours disponibles dans le Guide de commande des véhicules automobiles du gouvernement publié par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. À plusieurs reprises, les intervenants régionaux nous ont dit que la sélection de véhicules dans l'outil national du Ministère ne répond pas toujours aux besoins opérationnels du programme. Il a été noté par le personnel du Matériel et des services d'approvisionnement qu’une analyse de rentabilisation peut être préparée pour les véhicules hors normes. Toutefois, les intervenants étaient d'avis que plus de consultation et de communication aurait permis que le sélecteur national des véhicules réponde mieux aux besoins du programme.

Modèles d'analyse de rentabilisation des véhicules :

Il faut mener des analyses de rentabilisation pour tous les véhicules qui n'apparaissent pas dans l'outil national de sélection de véhicules et qui n'ont pas été inclus dans le plan d'acquisition régional. Un processus d'approbation complet, accompagné de nombreuses approbations nécessaires, est mis en place à l'échelle régionale et à l'Administration centrale. Comme évoqué précédemment à propos du processus d'acquisition centralisé, des retards sont possibles dans l'approbation des analyses. On pourrait ainsi manquer des occasions d'acheter des véhicules nécessaires ou risquer la péremption de fonds accordés à un secteur ou à un programme. Comme pour le processus de planification de l'acquisition, des normes de service (calendriers) permettraient d'améliorer ce processus, car elles définiraient des attentes du côté des clients et du secteur du Dirigeant principal des finances.

Plan de transition du parc de véhicules :

Pour aider au dimensionnement optimal, un Plan de transition du parc de véhicules a été élaboré pour chaque région de Pêches et Océans Canada ou de la Garde Côtière Canadienne. D'après les documents examinés, la vérification a permis de découvrir que le Ministère a réussi à atteindre la bonne taille de parc en supprimant les véhicules qui ne sont plus nécessaires pour exécuter des programmes dans le cadre de l'Examen stratégique et fonctionnel, d'après la faible utilisation de véhicules ou la réaffectation entre des programmes.

Les outils et les processus sont utilisés mais ils ne correspondent pas toujours aux besoins opérationnels des intervenants en matière de véhicules. Malgré les efforts réalisés par le personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement de l’administration centrale, les intervenants régionaux au niveau des véhicules ne pensaient pas qu’ils avaient été suffisamment consultés pour le développement  et la mise en œuvre des outils et des processus.


2 Directive sur la gestion du parc automobile de Pêches et Océans Canada


Recommendations / Plan d’action de gestion
Recommendation Plan d’action de gestion
R-#2. Il est recommandé que le Dirigeant principal des finances :  
2.1
Révise la directive sur la gestion du parc automobile afin de s'assurer que les exigences sont claires et qu'elles sont communiquées à tous les intervenants (personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement, gardiens). Ces mesures pourraient comprendre des dispositions de la directive en ce qui concerne :
  • l'utilisation des véhicules à des fins personnelles;
  • la reconnaissance des rôles et des responsabilités par les conducteurs d'un véhicule motorisé; et
  • La cohérence des rôles et des responsabilités pour les intervenants de tous les secteurs, incluant la Garde Côtière Canadienne.
2.1
Les Services du matériel et de l’approvisionnement mettront à jour la Directive sur le parc de véhicules motorisés et commenceront les consultations afin de couvrir :
  • l'utilisation des véhicules à des fins personnelles;
  • la reconnaissance des rôles et des responsabilités par les conducteurs de véhicules motorisés;
  • les rôles et les responsabilités de tous les secteurs du Ministère des Pêches et des Océans, y compris la Garde Côtière Canadienne.
2.2
Finalise et communique les lignes directrices sur la gestion du parc automobile;
2.2
Dans le cadre du processus d'examen et de consultation avec les principales parties intéressées, les Services du matériel et de l’approvisionnement achèveront et publieront les Lignes directrices sur la gestion du parc de véhicules motorisés.
2.3
Établisse et communique des échéances formelles pour la préparation et l'approbation des plans et des analyses de rentabilisation des régions et du Ministère pour l'acquisition de véhicules;
2.3
Les Services du matériel et de l’approvisionnement documenteront et mettront à jour les processus actuels à temps pour le processus de lettre d'appel de 2016, afin d'inclure les échéances officielles pour le cycle d'acquisition complet, y compris :
  • L'harmonisation du cycle d'acquisition de véhicules motorisés au niveau national avec le cycle de budgétisation financière : y compris l'envoi de la lettre d'appel du plan d'acquisition national et l'achèvement du plan d'acquisition national, dont les analyses de rentabilisation, au plus tard à la fin du mois d'août de chaque année pour les achats de l'exercice financier subséquent.
2.4
Veille à ce que la directive et les lignes directrices soient communiquées à tous les employés du Ministère;
2.4
La Directive et les lignes directrices mises à jour seront publiées sur le site Web des Services du matériel et de l’approvisionnement. Les membres du Comité de gestion du sous-ministre et tous les employés seront informés de leur distribution par l'entremise du bulletin Au courant et des gestionnaires régionaux du parc de véhicules motorisés.
2.5
Veille à ce que les intervenants (personnel des Services du matériel et de l’approvisionnement, gardiens) soient consultés sur une base continue à propos de la mise en œuvre ou de la mise à jour d'outils et de processus concernant le parc automobile du Ministère.
2.5
Les Services du matériel et de l’approvisionnement continueront d'organiser et de présider les téléconférences du groupe de travail sur la gestion du parc toutes les six semaines afin d'inclure : les gestionnaires régionaux du parc de véhicules, Politique sur la gestion du matériel et un représentant de la Garde côtière canadienne.

Les Services du matériel et de l’approvisionnement fourniront des mises à jour de la documentation sur le processus opérationnel de gestion/d'acquisition du parc à toutes les parties intéressées régionales.
Bureau de première responsabilité : Secteur du Dirigeant principal des finances
Date d’échéance : 2.1  Octobre 2015
2.2  Décembre 2015
2.3  Août 2015
2.4  Janvier 2016
2.5  Continu Octobre 2015

6.4 Economies

La politique du Conseil du Trésor sur la gestion des projets souligne que la gestion de projets est essentielle pour optimiser les ressources et faire preuve d'une saine intendance de la mise en œuvre des programmes. Une méthode globale de gestion de projets, intégrée dans tout le Ministère et à la mesure du degré de risque et de complexité des projets, permettra d'augmenter la probabilité que ceux-ci produisent les résultats escomptés. Cette méthode doit faire en sorte que la responsabilité à l'égard des résultats soit claire, que les contrôles appropriés soient en place pour réduire au minimum le risque de dédoublement et de chevauchement de projets, que les principaux intervenants des projets soient consultés et que les produits et les résultats fassent l'objet de surveillance et de rapport.


Observations 6.4.1
Observations
Modéré 6.4.1 Les économies escomptées dans le cadre de l'initiative découlant de l'Examen stratégique et fonctionnel ont été déduites des allocations du budget ministériel. Toutefois, aucune analyse globale des économies financières attribuées au projet de Rationalisation du parc automobile n'a été faite.

En 2011, Pêches et Océans Canada a amorcé (avec un consultant externe) le Projet afin de déterminer, au moyen d'une évaluation approfondie des exigences du programme du Ministère, si l'on pouvait réaliser des économies substantielles en se dotant d'un parc automobile qui correspondrait le plus fidèlement possible aux besoins opérationnels. Il fallait aussi veiller à ce que les véhicules soient affectés de manière optimale aux différentes tâches (c.-à-d. en tenant compte de leurs capacités et de leur configuration).

Le rapport de la phase 2 du projet de Rationalisation du parc automobile a relevé des économies potentielles totales de 14,3 millions de dollars pouvant découler de la mise en œuvre des recommandations du projet incluant les outils et les processus. Ces économies concernaient les périodes de 2013 à 2017 et étaient fondées sur le nombre de véhicules légers qui ne sont pas remplacés selon la norme du Conseil du Trésor qui établit le cycle de vie de ces véhicules à cinq ans, ainsi qu’aux véhicules identifiés pour cession car excédentaires par rapport aux besoins du ministère. Bien que des économies potentielles aient été calculées, les consultants du Projet n'ont pas tenu compte des facteurs exerçant une influence sur les coûts supplémentaires pouvant résulter du non-remplacement des véhicules. Voici quelques-uns de ces facteurs :
  • augmentation des frais d'entretien et de réparation résultant du fait que les véhicules sont conservés plus longtemps;
  • augmentation de la location de véhicules et de l'utilisation de véhicules de location;
  • utilisation plus fréquente par les employés de leur véhicule personnel à des fins gouvernementales.

Ces facteurs n'ont pas pu être quantifiés au cours de la vérification. Par conséquent, il n'y a pas eu d'analyse visant à déterminer quelles économies ont été réalisées dans le cadre du Projet. Bien qu'il puisse être difficile de faire correspondre des dépenses spécifiques (par exemple, l'utilisation des véhicules personnels) à une réduction des véhicules ministériels, il est important de reconnaître le fait qu'il y a aussi un coût associé à la réduction de la flotte de véhicules et à la réalisation des économies.


Recommandation / Plan d’action de la gestion
Recommandation Plan d’action de la gestion
R-#3. Avant de tirer des conclusions sur les économies réalisées dans le cadre de la phase 2 du projet de Rationalisation du parc automobile, on recommande au Dirigeant principal des finances de considérer d'autres facteurs connexes tels que l'augmentation des frais engagés (p. ex., l'entretien et la réparation des véhicules, les locations de véhicules et les véhicules de location, et l'utilisation de véhicules personnels).
3.
Les Services du matériel et de l’approvisionnement feront le suivi des coûts liés à l'entretien et aux réparations des véhicules de manière continue afin d'affiner les calculs d'économies, d'ici 2017, conformément aux exigences. Ces coûts par véhicule feront l'objet d'un suivi par les Services du matériel et de l’approvisionnement au moyen de l'ARI, du système ministériel de rapports de gestion financière (ABACUS), et les régions fourniront des informations, à titre de sources potentielles de données.
Bureau de première responsabilité : Secteur du Dirigeant principal des finances
Date d’échéance: Continu

6.5 Les principes de la gestion du cycle de vie

Le guide sur la gestion de matériel du Conseil du Trésor souligne que la durée de vie des biens matériels constitue un élément important pour les décideurs. Par exemple, une décision d'acquisition fondée sur le prix d'achat le plus faible, mais ne tenant pas compte des coûts potentiels relatifs au fonctionnement et à l'entretien, peut aboutir à un coût global plus élevé. Il est donc important de bien comprendre, dans le cadre de la gestion du matériel, toutes les phases du cycle de vie. Pour gérer efficacement, il faut maintenir un niveau approprié d'intérêt et de contrôle de la gestion pendant toutes les phases du cycle de vie des biens matériels. Pour répondre aux exigences du programme, les stratégies de gestion du matériel doivent toujours tenir compte de l'ensemble des coûts du cycle de vie et des avantages des solutions de rechange.


Observations 6.5.1
Observations
Modéré

6.5.1  Les principes de la gestion du cycle de vie sont utilisés dans le cadre de la gestion du parc automobile du Ministère. Toutefois, les mécanismes de financement associés aux coûts du cycle de vie des véhicules automobiles varient selon les régions ainsi qu'entre la Garde côtière canadienne et Pêches et Océans Canada, ce qui mène à des incohérences au sein du Ministère sur la façon de gérer le cycle de vie des véhicules.

Par ailleurs, il n'existe pas d’orientation nationale sur si ou quand les mises en commun de véhicules motorisés doivent être établies, où elles doivent être établies, et comment elles doivent être gérées.

Enfin, la vérification a révélé un certain nombre de meilleures pratiques, notamment dans les domaines des critères de remplacement des véhicules, des vérifications de véhicule et des registres qui pourraient aider à la gestion du parc automobile ministériel.

Les mécanismes de financement associés aux coûts du cycle de vie des véhicules automobiles varient au sein du Ministère. Les régions de Pêches et Océans Canada possèdent leur propre processus d'allocation des fonds pour l'acquisition de véhicules, que ce soit à l'échelle régionale ou dans le cadre de programmes par lesquels le Directeur général régional leur a attribué le financement. Le financement de la Garde côtière canadienne fait l'objet d'une administration centralisée à l'Administration centrale. En outre, les recettes tirées de la vente de véhicules sont traitées différemment selon qu'elles proviennent des régions de Pêches et Océans Canada ou de la Garde côtière canadienne. Certains réinvestissent les recettes dans le parc automobile, alors que d'autres les utilisent pour faire face à d’autres priorités.

Dans le rapport de la phase 2 du projet de Rationalisation du parc automobile, on recommande que le financement soit centralisé à l'Administration centrale, mais cette recommandation n'a pas été appliquée par Pêches et Océans Canada. La Garde côtière canadienne a toujours l'intention de centraliser à l'Administration centrale le financement destiné à l'acquisition de véhicules. S'il n'y a pas de financement centralisé à Pêches et Océans Canada pour l'acquisition de véhicules, il faut établir pour les régions une stratégie ou un cadre de financement qui permettraient de déterminer les sources possibles de financement pour l'acquisition de véhicules.

La Région du Centre et de l'Arctique de Pêches et Océans Canada a mis en place un cadre pour le financement des acquisitions. Le cadre comporte les sources de financement suivantes :

  • un budget de base alloué par le Directeur général régional pour l'acquisition de véhicules;
  • une redevance des secteurs fondée sur un certain nombre de facteurs tels que l'utilisation des véhicules (ces fonds sont utilisés au besoin pour l'acquisition de véhicules);
  • les recettes des ventes de tous les biens aliénés, pas seulement les véhicules.

Ce cadre est en place depuis plusieurs années et offre un modèle structuré de financement des acquisitions de véhicules. Bien que ce modèle ne soit peut-être pas acceptable pour toutes les régions, il constitue certainement une option qui pourrait être adoptée, intégralement ou non, par d'autres régions.

En plus du financement centralisé et du modèle de la Région du Centre et de l'Arctique, une contribution des secteurs assumant l'ensemble du financement des véhicules, proportionnellement à leur utilisation, pourrait constituer une autre option. Cette pratique a déjà cours, dans la mesure où Conservation et Protection et le Secteur des sciences, des écosystèmes et des océans ont déjà fourni du financement aux régions pour les aider à acquérir des véhicules.

Critères de remplacement des véhicules :

La Garde côtière canadienne, par la mise en œuvre d'un nouveau processus de remplacement, a non seulement employé une méthode d'évaluation de son parc automobile fondée sur l'âge et le kilométrage des véhicules, mais elle tient compte également de l'incidence de l'état des véhicules sur les programmes, de la fiabilité des véhicules et de l'évaluation de l'état de la carrosserie. Les secteurs de Pêches et Océans ont également des procédés qui tiennent compte de facteurs similaires à ceux utilisés par la Garde côtière canadienne, mais ils sont inconsistants et faits sur une base informelle. L’approche de la Garde côtière canadienne pourrait être formalisée par le secteur du Dirigeant principal des finances et utilisée par toutes les régions pour la préparation du Plan ministériel d'acquisition de véhicules, car elle pourrait permettre une évaluation plus en profondeur des besoins en matière de remplacement des véhicules.

Vérifications des véhicules et registres :

La pratique de vérifications de véhicules effectuées par le gestionnaire régional du parc de véhicules dans la Région du Québec constitue un autre processus qui pourrait être mis en commun avec les autres régions. La région a mis en place un plan quinquennal de rotation dans lequel vingt pourcents des véhicules sont soumis à une vérification annuelle, à l'exception des véhicules des endroits éloignés (où des vérifications ponctuelles sont effectuées). La liste de contrôle de vérification des véhicules prévoit l'examen d'éléments physiques, tels que les registres, l'équipement de sécurité et de sûreté, la consolidation par ARI des reçus d'entretien. Elle sert aussi à rappeler aux conducteurs les principes directeurs et les exigences en matière d'entretien des véhicules, d'utilisation adéquate des véhicules du Ministère et d'utilisation des véhicules aux fins personnelles, etc.

Dans la Région du Québec, on conserve également dans chaque registre associé à un véhicule un ensemble laminé de procédures. La procédure de tenue de registres indique la façon d'utiliser le modèle de registre et contient des numéros d’urgence et des règles d'entretien du véhicule (courtoisie et propreté), etc.

Mise en commun des véhicules :

La vérification a révélé qu'il n'y avait pas de méthode à l'échelle nationale en matière de mise en commun des véhicules, en particulier par rapport à si ou quand une mise en commun doit être établie ou comment elle doit être gérée. L'acceptation de la mise en commun des véhicules varie d'une région à l'autre, et la gestion de ces regroupements de véhicules varie également d'un endroit à l'autre. La mise en commun de véhicules existe dans plusieurs installations de Pêches et Océans Canada et de la Garde côtière canadienne, certains regroupements étant plus formels que d'autres.

Dans la Région du Québec, des mises en commun existent à Québec et à Mont-Joli. À Québec, où un système interne, bien conçu, de gestion du regroupement commun a été mis en place, les véhicules mis en commun sont à la disposition de tous les secteurs. Dans d'autres régions, les mises en commun de véhicules fonctionnent surtout dans une perspective de « propriété » des véhicules. Ces véhicules sont souvent perçus comme la « propriété » des gestionnaires auxquels ils sont alloués ou des gestionnaires des budgets ayant servi au financement de leur acquisition. Cette situation constitue une source potentielle de conflit lorsque des secteurs, autres que le « propriétaire », désirent utiliser un véhicule commun. Bien que les véhicules du regroupement soient à la disposition de tous les secteurs, le « propriétaire » peut, s'il a besoin du véhicule, annuler une réservation faite par un autre secteur. Au cours de la vérification, on a relevé une autre situation où le « propriétaire » déclarait refuser de prêter ses véhicules à l'usage d'autres secteurs parce que cela nuirait à leur utilisation optimale et efficace.

On pourrait bénéficier de certains avantages en mettant les véhicules en commun, notamment le fait de pouvoir optimiser l'utilisation des véhicules qui, autrement, pourraient ne pas être utilisés à leur plein potentiel. Dans certains cas où il existe un regroupement commun de véhicules, il est possible de recouvrer une partie des coûts auprès des utilisateurs et de leur transférer une part des responsabilités. Bien qu'il existe des avantages à avoir des regroupements de véhicules mis en commun, il y a des coûts associés à l'entretien des véhicules automobiles et ces coûts, à la plupart des endroits où il y a des regroupements de véhicules mis en commun, n’ont pas été déterminés.

La Directive sur la gestion du parc automobile ne fait pas mention de la mise en commun de véhicules, alors que les lignes directrices stipulent qu'en vue d'optimiser l'utilisation des véhicules motorisés, ceux-ci doivent être mis en commun dans les endroits où de nombreux véhicules sont utilisés, lorsque cela est rentable et faisable sur le plan opérationnel. Voici quelques domaines nécessitant des éclaircissements:

  • Dans quelles circonstances doit-on procéder à une mise en commun?
  • Combien de véhicules devraient faire partie d'un regroupement?
  • Le regroupement devrait-il être constitué de véhicules destinés à plusieurs secteurs à la fois, ou les véhicules devraient-ils être regroupés par secteur?
  • Qui est responsable de la gestion des regroupements de véhicules et, entre autres, des éléments relatifs à la gestion du cycle de vie?
  • Quel est le rôle du gestionnaire régional du parc de véhicules?
  • Qui est responsable des frais associés aux véhicules communs?
  • A-t-on besoin ou est-il souhaitable de recouvrer les coûts?
  • A-t-on considéré les coûts et le fardeau administratif du fonctionnement d'un regroupement de véhicules?

Le manque de clarté et de direction à l'égard des regroupements de véhicules peut occasionner une incompatibilité et une inefficacité des pratiques de gestion des véhicules.

L'absence de stratégie de financement pourrait avoir pour conséquence d'empêcher le Ministère d'avoir accès à des fonds suffisants pour lui permettre d'effectuer une gestion adéquate du cycle de vie des véhicules. L'absence de critères formels de remplacement des véhicules pourrait faire en sorte que le Ministère retienne des véhicules non sécuritaires dans son parc automobile, ce qui aurait pour conséquence de mettre en danger les conducteurs de véhicules.

L'utilisation limitée des regroupements de véhicules peut nuire à la capacité du Ministère d'utiliser de façon optimale les véhicules. En outre, le défaut de mettre en commun et de partager des véhicules peut entraîner une augmentation du recours à la location de véhicules et aux véhicules personnels. Toutefois, cet aspect n'a pas été évalué dans le cadre de la vérification.


Recommandation / Plan d’action de la gestion
Recommandation Plan d’action de la gestion
R-#4.  
4.1
Le Dirigeant principal des finances, en concertation avec les directeurs généraux régionaux, doit établir une stratégie ou un cadre de financement qui permettrait de déterminer les sources de financement pour l'acquisition de nouveaux véhicules. Parmi les options, mentionnons la reconsidération d'un fonds centralisé pour l'acquisition de véhicules, le modèle de la Région du Centre et de l'Arctique, ou encore le financement des véhicules assumé entièrement par les secteurs.
4.1
Les Services du matériel et de l’approvisionnement, en collaboration avec la Direction générale de la gestion financière et la Direction générale de la planification budgétaire, entreprendront une analyse des différentes options relativement au cadre et à la stratégie de financement, en consultation avec les principales parties intéressées et feront rapport de leurs constatations au Dirigeant principal des finances d'ici décembre 2015.
4.2
Le Dirigeant principal des finances doit envisager l'inclusion dans la directive et les lignes directrices d'un ensemble de critères de remplacement pouvant comprendre l'âge, le kilométrage et d'autres facteurs comme l'état du véhicule et son incidence sur la réalisation du programme, afin d'aider les régions et la Garde côtière canadienne à mettre en œuvre des plans d'acquisition.
4.2
Les Services du matériel et de l’approvisionnement tiennent actuellement compte de l'âge, du kilométrage, de la condition et des exigences opérationnelles des véhicules et d'autres critères pertinents dans l'application de l'outil de sélection de véhicules et dans l'établissement du plan ministériel définitif d'acquisition de véhicules

Les Services du matériel et de l’approvisionnement publieront une explication de la méthodologie appliquée par l'outil national de sélection de véhicules sur le site Web des Services du matériel et de l’approvisionnement et ajouteront un lien de référence vers celle-ci dans les lignes directrices.
4.3
La Directive sur la gestion du parc automobile devrait établir une direction claire sur les circonstances qui requièrent des regroupements de véhicules mis en commun et comment ils devraient être gérés.
4.3
Les Services du matériel et de l’approvisionnement établiront des protocoles pour l’utilisation de regroupements de véhicules dans les emplacements où les regroupements de véhicules sont jugés réalisables sur le plan opérationnel.
Bureau de première responsabilité : Secteur du Dirigeant principal des finances
Date d’échéance : 4.1  Décembre 2015
4.2  Décembre 2015
4.3  Octobre 2015

6.6 Information

Il faut détenir des renseignements exacts et à jour sur lesquels fonder les prises de décisions. Il faut recueillir ces renseignements de façon à pouvoir prendre des décisions éclairées.


Observations 6.6.1
Observations
Faible 6.6.1 Des contrôles sont en place pour faire en sorte que les renseignements soient fiables et complets pour permettre d'appuyer une prise de décision éclairée à l'égard du Projet.

Afin de gérer efficacement le parc automobile de Pêches et Océans Canada, des renseignements complets et exacts doivent être disponibles. Des problèmes d’intégrité des données ont été soulevés lors de la conduite du Projet de rationalisation du parc de véhicules motorisés, en particulier au niveau de l’utilisation des véhicules et de la consommation de carburant.

Le projet a contribué à l'amélioration de l'exactitude des renseignements sur le parc automobile. Par exemple, les bases de données ABACUS (le système financier ministériel) et ARI (le fournisseur de services du parc automobile) sont mieux entretenues et les renseignements font périodiquement l'objet d'une réconciliation. Les renseignements sont plus à jour qu'auparavant et permettent une analyse des données relatives aux véhicules. De plus, les régions entretiennent et utilisent mieux les registres et entrent les données dans ARI dans un délai approprié.

Le système ARI et ses rapports sont régulièrement utilisés par le personnel régional et des Services du matériel et de l’approvisionnement de l'Administration Centrale, s'il y a lieu. Certaines régions ont constaté le besoin de plus de formation sur le système en général et plus particulièrement sur ses fonctionnalités de production de rapports.

 


7.0 OPINION DE VÉRIFICATION

En se basant sur nos observations de vérification, notre opinion est que la gouvernance globale du Projet n'était ni formelle ni structurée mais que les mécanismes de gouvernance actuellement en place sont de manière générale adéquats. Aucune évaluation formelle de la gestion du risque n'a été menée pour le Projet et il s’agit d’une leçon apprise pour la gestion des futurs projets de Pêches et Océans Canada. La vérification a aussi révélé que les livrables développés dans le Projet ont été mis en œuvre mais qu’il y a des possibilités d’améliorations dans le domaine de la communication, du respect des échéances et de la gestion du cycle de vie, en particulier pour le financement. Les améliorations recommandées sont les suivantes :

  • S’assurer que les rôles et responsabilités de la Garde côtière canadienne en matière de gestion du parc automobile sont intégrés aux dispositions de la directive sur la gestion du parc automobile;
  • Établir des échéances formelles pour la préparation et l'approbation des plans et des analyses de rentabilisation et réviser la directive et les lignes directrices afin de s'assurer que les exigences sont claires, cohérentes et qu'elles sont communiquées à tous les intervenants au niveau des véhicules;
  • Considérer d'autres facteurs connexes tels que les frais additionnels pour déterminer les économies réalisées;
  • Établir une stratégie ou un cadre de financement qui permettrait de déterminer les sources de financement pour l'acquisition de nouveaux véhicules et de clarifier les règles au niveau de la mise en commun des véhicules.

8.0 ÉNONCÉ DE CONFORMITÉ

À titre de dirigeante principale de la vérification, je suis d’avis que les procédés de vérification appliqués et les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour étayer l'opinion formulée dans le présent rapport. L'étendue de l'examen a été planifiée de manière à fournir un niveau d'assurance raisonnable à l'égard des critères de vérification. L'opinion présentée est fondée sur une comparaison des conditions qui existaient et des critères de vérification établis au préalable et acceptés par la direction. L’opinion s’applique uniquement à l’entité examinée, compte tenu de la portée de la vérification, telle qu’elle est indiquée dans le présent document. Les éléments probants ont été recueillis conformément à la Politique et à la Directive du Conseil du Trésor en matière de vérification interne. La vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.  Les procédures utilisées respectent les normes professionnelles de l’Institut des Vérificateurs Internes. Les éléments probants recueillis sont suffisants pour convaincre la haute direction du bien-fondé de l’opinion découlant de la vérification interne.


ANNEXE A - CRITÈRES DE VÉRIFICATION

Compte tenu des données recueillies lors de l’examen et de l’analyse de la documentation et lors des entrevues, chacun des critères de vérification définis ci-dessous a été évalué et une conclusion a été déterminée selon les définitions suivantes :

Conclusion relative
  Conclusion relative aux critères de vérification Définition de l’opinion
1 Critère rempli – Bien contrôlé Mécanismes de contrôle bien gérés et efficaces, sans faiblesses importantes.
2 Critère rempli à quelques exceptions près – Contrôlé Améliorations mineures à apporter.
3 Critère rempli à quelques exceptions près – Problèmes d’importance modérée Améliorations à apporter à l’égard de certains rajustements financiers importants. Existence d’un certain degré de risque.
4 Critère non rempli – Répercussions importantes – Nécessité d’apporter d’importantes améliorations Améliorations à apporter à l’égard de certains rajustements financiers importants. Existence d’un degré de risque important.

Voici les critères de vérification employés et un résumé des preuves/observations clés en fonction desquelles l’équipe de vérification a fait son analyse et tiré ses conclusions. Dans les cas où des améliorations importantes ou des problèmes modérés ont été observés, ces améliorations ou problèmes sont consignés dans le rapport de vérification.

Audit Criteria / Conclusions
Critères de vérification Conclusion relative aux critères de vérification Exemples de Preuves/observations clés
Élément d'enquête 1 – Gouvernance - S'assurer qu'une structure de gouvernance efficace a été officiellement mise en place pour mettre en œuvre le projet de Rationalisation du parc automobile.
Critère 1.1 : Des pratiques efficaces de surveillance ont été mises en place pour le Projet, y compris la production de rapports sur sa mise en œuvre. 3 6.1
Critère 1.2 : Les rôles, les responsabilités et la reddition de comptes ont été clairement définis, documentés, communiqués et compris et s'adaptaient bien à la mise en œuvre du Projet. 3 6.1
Critère 1.3: Une gouvernance appropriée était en place pour mettre en œuvre le Projet, y compris ses résultats. 3 6.1
Élément d'enquête 2 – Gestion des risques - Garantir que des pratiques de gestion du risque ont été intégrées à la mise en œuvre du Projet.
Critère 2.1 : Une évaluation des risques a été menée sur la mise en œuvre du Projet. 3 6.2
Critère 2.2 : Les facteurs de risque liés à la mise en œuvre de nouveaux outils et processus émanant du Projet ont été examinés. 3 6.2
Élément d'enquête 3 – Livrables - Garantir que les produits livrables désignés dans le Projet pour atteindre l'état souhaité en matière de taille « adéquate » du parc automobile et de configuration nationale du parc, conformément aux attentes opérationnelles actuelles et futures du Ministère, ont été réalisés. Cela comprend les produits livrables des rapports des phases 1 et 2 du Projet.
Critère 3.1 : Les outils et processus, élaborés à la suite du Projet, ont été mis en œuvre et contribuent à la gestion efficace du parc automobile.
Il s’agit entre autres de:
  • une directive ministérielle sur la flotte de véhicules motorisés;
  • un processus centralisé d'approbation de la planification des achats;
  • un sélecteur national des véhicules (normes de véhicules);
  • l’atteinte de la bonne taille du nombre de véhicules en supprimant les unités qui ne sont plus nécessaires pour livrer les programmes;
  • un modèle d’analyse de rentabilisation pour les programmes leur permettant de justifier les exigences pour les véhicules hors normes;
  • un plan de transition de la flotte afin de migrer la flotte vers la future flotte.
3 6.3
Critère 3.2 : Les processus et procédures élaborés à la suite du Projet ont été expliqués efficacement aux intervenants et bien compris par ces derniers. 3 6.3
Critère 3.3 : Les principes de la gestion du cycle de vie sont utilisés dans le cadre de la gestion du parc automobile. 3 6.5
Critère 3.4 : Des renseignements exacts étaient accessibles pour permettre de tirer des conclusions et d'appuyer les résultats du Projet. 2 6.6
Critère 3.5 : Les économies ciblées par le Projet ont été réalisées. 3 6.4