Vérification de la capacité opérationnelle de la flotte

Numéro de projet 6B230
Rapport de vérification interne
Juin 2012
Approuvé le 1er juin 2012

Table des matières

1.0  SOMMAIRE

Le programme de la capacité opérationnelle de la flotte est une sous-activité du programme de préparation opérationnelle de la flotte. Il comprend les opérations et la gestion de la flotte ainsi que l'affectation du personnel de bord. Ce programme veille à ce que des professionnels agréés opèrent en toute sécurité et de manière efficace les navires, les véhicules à coussin d'air, les hélicoptères et les petites embarcations qui sont prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau du gouvernement du Canada. La vérification de la capacité opérationnelle de la flotte concerne les services de la flotte, y compris les opérations, la gestion et le personnel, pour les exercices 2009-2010 à 2011-2012.

La vérification a découvert qu’il était possible d’apporter des améliorations à la gestion du programme de la capacité opérationnelle de la flotte. Le programme n'évalue et ne surveille pas la capacité réelle et l'utilisation des actifs de la flotte pour s'assurer que les ressources physiques et humaines sont optimisées. De plus, certains aspects de la méthodologie de calcul, utilisée pour déterminer le coût des services fournis, pourraient être améliorés. La partie suivante récapitule les observations relatives à la vérification en ce qui concerne le programme de la capacité opérationnelle de la flotte.

Régie et orientation stratégique

  • Le protocole d'entente, les accords sur les niveaux de service ou les documents équivalents qui sont présentement en vigueur auprès des clients existants qui bénéficient de services dans le cadre du programme de la capacité opérationnelle de la flotte ne définissent pas toujours clairement les rôles et les responsabilités de la flotte, et ne sont plus à jour.
  • Un plan intégré des opérations de la flotte a été préparé et mis en œuvre; toutefois, il ne répond pas aux besoins des clients de la flotte et ne détermine pas la capacité physique et l'utilisation réelles de la flotte.
  • Il y a de la communication continue entre les organismes de surveillance, la gestion et les clients. Toutefois, la communication avec les clients pourrait être améliorée.

Capital humain

  • Pour soutenir le développement de leurs compétences et la décharge de leurs responsabilités, les employés reçoivent de la formation, des outils, des ressources et des renseignements dont le niveau varie d’une région à une autre.
  • Il n’existe pas un registre pour enregistrer et surveiller les suggestions, les plaintes et les remarques sur la sécurité et la sûreté, dont le but est de s'assurer que les problèmes sont réglés en temps opportun, tel que prévu dans le manuel de sûreté et sécurité de la flotte.

Gérance

  • Il se peut que les prévisions de coûts établies à l'aide du modèle national d'établissement des coûts soient inexactes et incomplètes.
  • Les manques à gagner ou les excédents régionaux du programme de la capacité opérationnelle de la flotte ne sont pas signalés à l'administration centrale; il est donc difficile de déterminer si le plan opérationnel de la flotte est financé de façon appropriée.
  • Les ressources humaines actuelles et la capacité des actifs de la flotte ne sont pas présentement évaluées dans le but de déterminer et combler les écarts en matière de capacité qui pourraient empêcher la flotte d'offrir ses services d’une façon efficace et efficiente.

Résultats et rendement

  • Un cadre de mesure du rendement est en place; toutefois, les clients ne comprennent pas vraiment ces mesures. Par ailleurs, la capacité de la flotte et l'utilisation régionale des fonds du programme ne sont pas surveillées pour veiller à l'usage optimal des ressources et des actifs de la flotte.

Le rapport formule plusieurs recommandations qui, une fois mises en œuvre, renforceront la capacité de la Garde côtière canadienne à gérer le programme de la capacité opérationnelle de la flotte.

2.0  CONTEXTE

Le programme de la capacité opérationnelle de la flotte est une sous-activité du programme de préparation opérationnelle de la flotte qui fait partie de l'architecture des activités de programmes de Pêches et Océans Canada. Le programme de préparation opérationnelle de la flotte consiste à offrir des navires, des véhicules à coussin d'air, des hélicoptères et des petites embarcations sécuritaires, fiables, disponibles et fonctionnels ayant à leur bord des équipages compétents et professionnels prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau. Le plan de préparation opérationnelle de la flotte appuie les programmes de la Garde côtière canadienne et les activités d'Océans et Sciences et d'Écosystèmes et Gestion des pêches au sein de Pêches et Océans Canada, ainsi que les activités de certains autres organismes gouvernementaux dont les missions nécessitent des services sur l'eau, y compris le ministère de la Défense nationale, Environnement Canada, la Gendarmerie royale du Canada, le ministère des Affaires étrangères et du commerce international, Transports Canada, Ressources naturelles Canada, et le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada.

Le programme de la capacité opérationnelle de la flotte comprend les opérations et la gestion de la flotte, ainsi que l'affectation du personnel de bord. Ce programme veille à ce que les professionnels agréés opèrent en toute sécurité et de manière efficace les navires, les véhicules à coussin d'air, les hélicoptères et les petites embarcations qui sont prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau du gouvernement du Canada.

Les activités associées au programme de la capacité opérationnelle de la flotte sont guidées par un certain nombre de conventions internationales et de règlements nationaux portant sur le milieu marin qui sont intégrés au système de gestion de la sûreté et de la sécurité de la Garde côtière canadienne.

3.0  OBJECTIF DE LA VÉRIFICATION

L'objectif global de cette vérification est de fournir l'assurance que le programme de la capacité opérationnelle de la flotte est adéquatement géré, de sorte que les professionnels agréés exploitent avec sécurité, efficacité et efficience les navires, les véhicules à coussin d'air, les hélicoptères et les petites embarcations qui sont prêts à répondre aux besoins maritimes et sur l'eau du gouvernement du Canada.

4.0  PORTÉE DE LA VÉRIFICATION

La vérification est axée sur les services de la flotte, notamment les opérations, la gestion et le personnel de la flotte, pour les exercices 2009-2010 à 2011-2012. Afin de comprendre l'évolution de certaines activités, il a fallu examiner l'information d'exercices antérieurs pour fournir assez de contexte au domaine examiné. La vérification a eu lieu à l'administration centrale ainsi que dans les régions du Pacifique et celle de Terre-Neuve-et-Labrador.

5.0  APPROCHE DE LA VÉRIFICATION

La vérification a été menée conformément à la politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et en conformité avec les pratiques de vérification généralement acceptées. La phase d'exécution a commencé en août 2011 et a pris fin en janvier 2012. Elle comprenait un examen et une analyse des documents, des données et des rapports liés au programme de la capacité opérationnelle de la flotte, des entrevues avec la haute direction et le personnel associé de l'administration centrale, ainsi que des entrevues et des groupes de consultation dans deux régions.

6.0  CONCLUSIONS DE LA VÉRIFICATION

La présente section détaille les observations et les recommandations résultant de la vérification effectuée.  La vérification a été menée selon les secteurs d'intérêt et les critères de vérification définis pendant la phase de planification, et elle est axée sur les principaux thèmes suivants :

  • Régie et orientation stratégique;
  • Capital humain;
  • Gérance;
  • Résultats et rendement.

Pour lire les conclusions par critère de vérification, veuillez vous reporter à l'annexe A.

Selon la vérification effectuée et notre jugement professionnel, le risque associé à chaque observation a été noté à l'aide d'une échelle en trois points. Le classement des risques (élevé, modéré, faible) est fonction du niveau de l'exposition potentielle au risque  qui pourrait avoir, selon nous, des répercussions sur la réalisation des objectifs de Pêches et Océans Canada, et indique la priorité que la direction devrait accorder aux recommandations qui relèvent de cette observation. Les critères suivants ont servi à déterminer le niveau d'exposition au risque :

Élevé

Les contrôles ne sont pas en place ou sont inadéquats.
La conformité à la législation et aux règlements est insuffisante.
On a cerné des problèmes importants qui pourraient avoir des effets négatifs sur la réalisation des objectifs du programme et des activités.

Modéré

Des contrôles sont en place, mais ne sont pas suffisamment respectés.
Il existe un manque de conformité aux politiques des organismes centraux et des ministères et aux procédures établies.
On a cerné certains problèmes qui pourraient avoir des effets négatifs sur l'efficience et l'efficacité des activités.

Faible

Des contrôles sont en place, mais le niveau de conformité varie.
Il existe un manque de conformité aux politiques des organismes centraux et des ministères, et aux procédures établies.
Les problèmes relevés sont moins importants, mais il existe des possibilités qui pourraient améliorer les activités.

6.1 RÉGIE ET ORIENTATION STRATÉGIQUE

Conformément aux critères de vérification du Secrétariat du Conseil du Trésor relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion : un outil pour les vérificateurs internes (2011), les objectifs liés à la gouvernance d'un ministère sont guidés par l'ensemble des processus et contrôles de gestion qui sont en place pour établir l'orientation stratégique, les plans opérationnels, les priorités et objectifs, et pour donner des indications claires sur la façon dont les ressources doivent être attribuées pour réaliser ces plans. La présence d'un organe de surveillance est importante pour assurer que l'orientation, les plans et les actions de la direction sont adéquats et responsables. On doit fournir des renseignements financiers et opérationnels opportuns et exacts aux organes de surveillance afin que ces derniers puissent remplir leur fonction de surveillance. L'attribution et le budget des ressources incluent des ressources financières, humaines et physiques, et veillent à ce que les ressources soient suffisantes pour atteindre les objectifs de l'entité. Ces contrôles permettent aux employés et aux fournisseurs de services tiers de mieux comprendre les priorités et les cibles de rendement et d'offrir un soutien concret afin d'atteindre les objectifs opérationnels.

Observations
Risque modéré

6.1.1 Rôles, responsabilités et obligations de rendre compte


Des protocoles d'entente, accords sur les niveaux de service ou documents équivalents existent pour les clients qui bénéficient de services dans le cadre du programme de la capacité opérationnelle de la flotte. Toutefois, les accords ne décrivent pas toujours clairement les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte de la flotte, et ne sont pas à jour.

La Garde côtière canadienne a conclu des accords tels que des protocoles d'entente et des accords sur les niveaux de service avec ses clients pour définir les relations entre les parties, notamment leurs rôles, responsabilités et obligations de rendre compte.

D'après les entrevues avec les clients et le personnel de la flotte, les rôles et les responsabilités sont en général bien compris. Toutefois, en ce qui concerne les problèmes particuliers survenus durant les accords, il existait des malentendus sur les obligations de rendre compte. Par exemple, les clients ont indiqué qu'ils souhaitaient savoir à qui revient la responsabilité d’assumer les augmentations inflationnistes, alors que le personnel de la flotte pense qu'elle revient aux clients, étant donné que la Garde côtière canadienne dépend entièrement du financement provenant des clients pour recouvrer les coûts d'exploitation de la flotte.

Les accords sur les niveaux de service, actuellement en vigueur avec Océans et Sciences et Écosystèmes et Gestion des pêches, font partie d'une entente pilote de trois ans avec la Garde côtière canadienne. L'objectif de l'entente de trois ans consiste à stabiliser la relation entre la flotte et ses clients. Ces contrats ont expiré en mars 2012 et bien qu'il soit prévu de renouveler les accords sur les niveaux de service, il est convenu que les contrats actuels seront honorés jusqu'à ce que les nouveaux soient signés.

Les protocoles d'entente avec certains clients ne sont plus à jour. Par exemple, le protocole d'entente avec Transports Canada est en place depuis 2000 et certains points du contrat ne sont plus valables.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-1. Le directeur général de la Flotte doit s'assurer que les accords sur les niveaux de service et les protocoles d'entente sont actualisés: ils doivent définir précisément les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte de la flotte ainsi que des clients, et expliquer clairement les aspects financiers tout en respectant la réalité  de la flotte et des clients.

La Flotte approuve cette recommandation.

Dans le Plan intégré des activités et des ressources humaines de la GCC de 2012-2015, la Flotte s’engage à mener à bien les tâches suivantes au cours de l’exercice 2012-2013 :

  • Négocier le renouvellement des ententes sur les niveaux de service pour la prestation des services de la Flotte au Secteur des sciences des écosystèmes et des océans et au Secteur de la gestion des écosystèmes et des pêches de Pêches et Océans Canada en étroite collaboration avec ces deux clients et avec le dirigeant principal des finances;
  • Peaufiner des paramètres de rendement dans le cadre de l’entente pilote sur les niveaux de service entre les Services maritimes et la Flotte.
Bureau de première responsabilité : Exploitation opérationnelle de la Flotte
Date d’échéance : 31 mars 2013
Risque modéré

6.1.2 Plan opérationnel


Un plan intégré des opérations de la flotte a été préparé et mis en œuvre à l'aide d'un processus amélioré; toutefois, il ne répond pas aux besoins des clients de la flotte et ne détermine pas la capacité physique et l'utilisation réelles de la flotte.

Plan intégré des opérations de la flotte
Le rapport annuel 2010-2011 de la flotte de la Garde côtière canadienne indique que le plan intégré des opérations de la flotte « représente les opérations de la flotte et le déroulement du programme sur l'eau... D'après les ressources disponibles et les exigences des clients, un calendrier des jours opérationnels prévus est attribué à chaque client et convenu par les deux parties. » La Garde côtière canadienne fait en sorte d’élaborer un plan opérationnel que les clients et l’organisation peuvent s’offrir.

Le processus du plan intégré des opérations de la flotte commence par des consultations auprès des clients en juin et juillet afin de mettre au point un plan opérationnel provisoire qui sera présenté au Conseil exécutif de la flotte en décembre. Le Conseil exécutif de la flotte examine les plans pour s'assurer que les exigences du programme du client correspondent aux allocations budgétaires proposées et que le plan est abordable et réalisable. Au début du mois de janvier, le plan intégré des opérations de la flotte est soumis au Conseil de gestion de la Garde côtière aux fins d'approbation définitive.

Cette année, des changements ont été apportés au processus de développement du plan intégré des opérations de la flotte. D'après la haute direction, le processus de développement 2012-2013 était davantage ascendant que descendant; de plus, toutes les exigences régionales qui dépassaient les estimations de coûts calculées dans le modèle d'établissement des coûts ont été traitées dans les analyses de rentabilisation présentées lors d'un atelier au mois de novembre 2011. Cela a donné lieu à un processus décisionnel marqué par une collaboration accrue qui encourageait le partage d'information basée sur les expériences et les meilleures pratiques de toutes les régions.

Le plan intégré des opérations de la flotte utilise le « jour opérationnel » comme unité de mesure des activités et de la capacité de la flotte. D'après le modèle national d'établissement des coûts de la Garde côtière canadienne, un jour opérationnel est une journée de disponibilité d'un navire pour servir un client. L'équipe de vérification a analysé le modèle d'établissement des coûts de la flotte et déterminé que la méthode utilisée pour calculer le nombre total de jours opérationnels ne reflète pas véritablement le nombre réel de journées de disponibilité des navires et prend plutôt en compte le nombre total de jours qu'un navire peut être exploité en fonction du financement disponible. En d'autres termes, il se peut qu'un navire soit disponible une journée, mais qu'en raison du manque de financement du programme, cette journée soit considérée comme une journée de désarmement et non un jour opérationnel. Les navires peuvent être au repos en raison des conditions météorologiques, d'une lacune dans les exigences du programme ou d'un manque de financement pour les opérations. Par conséquent, comme il est important d’élaborer un plan opérationnel que les clients peuvent s’offrir et que l’organisation peut exécuter, il serait utile, pour la planification stratégique et celle des immobilisations à long terme, de surveiller l’utilisation et les capacités des actifs de la Flotte afin que celle-ci compte la bonne combinaison et la bonne dimension d’actifs. C’est important, étant donné que la flotte n’a pas la souplesse de réduire le nombre d’actifs ni son personnel pour tenir compte des variations de la demande à court terme. Afin qu’elle réponde mieux à une variation des demandes de services à long terme, il faudrait procéder à une évaluation du fonctionnement de la flotte au-delà de la seule prestation en fonction du plan, ce qui bonifierait la prise de décisions.

De plus, les augmentations des coûts de la flotte dues à l'inflation réduisent à la fois sa flexibilité et la capacité des clients d’offrir leurs programmes. Même lorsque les exigences des programmes ne changent pas d'une année à l'autre, leur pouvoir d'achat diminue. Pour remédier à cette situation, la flotte a augmenté sa capacité au fonctionnement multitâche, ce qui stimule l'efficacité et la flexibilité de réorienter les programmes vers d'autres navires en cas de besoin. Étant donné les restrictions budgétaires actuelles, les programmes sont maintenant confrontés à un besoin de hiérarchisation et par conséquent, la Garde côtière canadienne fait face à des périodes dépourvues de demandes (capacité non utilisée). Comme convenu au mois de novembre par les fonctionnaires de la flotte lors de l'atelier de planification du plan intégré des opérations de la flotte, une stratégie à long terme est nécessaire pour combler les lacunes  structurelles en matière de financement et pour veiller à répondre aux besoins des programmes des clients.

Recommandation
Traité dans les recommandations 4 et 5.
Risque modéré

6.1.3 Communication


Les organismes de surveillance et la direction communiquent en permanence. Toutefois, la communication avec les clients pourrait être améliorée.

L'équipe de vérification a constaté que la direction, les régions et les organismes de surveillance communiquent en permanence tout au long du processus de planification opérationnelle. Toutefois, lors des entrevues avec les clients, l'équipe de vérification a découvert que les clients ne sont pas toujours informés des changements apportés aux plans opérationnels régionaux une fois que ceux-ci sont soumis à l'administration centrale. De nombreux changements sont apportés aux plans pour prendre en compte le financement disponible. Ces modifications ne sont pas toujours communiquées aux clients. Par ailleurs, les clients doutent de la méthode d'établissement des coûts et pensent que la flotte ne leur a pas expliqué la méthodologie de façon appropriée.

Recommandation
Traité dans les recommandations 4 et 5.

6.2 CAPITAL HUMAIN

Les critères de vérification du Secrétariat du Conseil du Trésor relatifs au Cadre de responsabilisation de gestion : un outil pour les vérificateurs internes (mars 2011) établissent que les éléments de contrôle décrits dans les valeurs de la fonction publique constituent un facteur appuyant les objectifs du gouvernement en matière de capital humain. De plus, cette attente de la direction est soutenue par un engagement appuyé pour les compétences et la capacité globale des employés du gouvernement. Dans un environnement où les contrôles sont bien conçus, les employés possèdent les compétences nécessaires pour réaliser leurs objectifs organisationnels. Par conséquent, l'organisation doit mettre en place des contrôles afin d'appuyer la formation et le perfectionnement du personnel, de même qu'un ensemble complet de politiques et de pratiques en matière de ressources humaines visant à attirer, recruter et reconnaître les employés.Bien que certains de ces contrôles soient propres aux ressources humaines de l'organisation, un grand nombre d'entre eux s'étendent bien au-delà de ce service et englobent la culture, les pratiques et l'exploitation de l'organisation dans son ensemble.

Observations
Risque faible

6.2.1 Planification de la relève


La planification de la relève s'effectue régulièrement et prend en compte les besoins et les objectifs organisationnels à court et à long terme.

La Garde côtière canadienne se heurte à un ensemble de défis particuliers en matière de gestion des ressources humaines et de planification de la relève pour le personnel navigant. Le personnel navigant doit satisfaire à des exigences professionnelles en obtenant une certification lui permettant d'occuper un poste en mer. Dans le cas présent, la planification de la relève ne consiste pas seulement à contrebalancer l'attrition annuelle des officiers et du personnel des navires en recrutant le même nombre d'officiers et de membres d'équipage.

À l'heure actuelle, la flotte a établi les contraintes liées à l'attrition anticipée à la fois à court et à long terme et s'efforce d'y répondre par le biais du programme de formation des officiers de la Garde côtière. Le Collège de la Garde côtière canadienne lance également une nouvelle initiative de certification des membres d'équipage qui permettra de répondre aux besoins immédiats et dans un avenir proche en matière de certificats particuliers, conformément aux exigences opérationnelles. En dehors de ces programmes, la Garde côtière canadienne s'appuie sur les diplômés des écoles provinciales et privées pour les postes de premier échelon et recrute des personnes déjà certifiées et expérimentées pour les autres emplois. Les contraintes relatives au marché du travail et les exigences en matière de formation spécialisée et d'expérience compliquent cependant le recrutement et le maintien de l'effectif.

Risque faible

6.2.2 Formation des employés, outils et ressources


La Garde côtière canadienne a élaboré et mis en œuvre des profils d'équipage de navires et des profils des compétences associés dans l'ensemble de la flotte, ce qui constitue une nette amélioration en vue de la normalisation des exigences minimums en matière de certification, de formation technique et d'expérience. Pour faciliter le perfectionnement de leurs compétences et l'exonération de leurs responsabilités, les employés bénéficient de formations, d'outils, de ressources et de renseignements dans toutes les régions.

En 2009, les profils d'équipage de navires (PEN) de la Garde côtière canadienne ont été élaborés et mis en œuvre dans l'ensemble de la flotte. Ces profils officiels intègrent les exigences du Règlement sur l'armement en hommes en vue de la sécurité de Transports Canada eu égard à la certification et à la formation technique minimums, en plus de l'exigence de la flotte relative à l'expérience pertinente.

Grâce à des groupes de discussion organisés avec les équipages et les officiers des navires, l'équipe de vérification a constaté que l'ampleur des formations, des ressources et des outils fournis au personnel navigant variait selon les régions. Les occasions de formation et de perfectionnement professionnel pour le personnel navigant se présentent sous différentes formes, y compris les cours de formation, les trousses de formation, la formation en cours d'emploi et les nominations intérimaires.

Cours de formation
D'après une analyse menée par le personnel maritime dans le cadre du plan national de perfectionnement professionnel du personnel navigant qui établissait les besoins en matière de formation régionale au cours des trois prochaines années et les comparait aux budgets réels alloués à la formation afin de mettre au jour des écarts, on a prévu des lacunes en matière de formation à hauteur de 1,6 M$ en 2011-2012. Toutefois, le personnel maritime a estimé que toutes les régions, à l'exception du Centre et de l'Arctique, seront en mesure de répondre à leurs besoins en formation réglementaire et de certification avec le budget prévu, si les fonds sont alloués en conséquence.

Historiquement, le type et la portée de la formation demandée et approuvée varient selon les régions, étant donné que chaque région gère la formation à sa manière. Certaines régions ont adopté une approche ciblée selon laquelle elles appuient la formation et le perfectionnement du personnel obtenant des certificats pour lesquels il devrait y avoir des besoins à l'avenir, tandis que d'autres régions soutiennent toutes les demandes de formation dont le personnel a besoin pour obtenir une certification supérieure. Par ailleurs, certaines régions paient les documents de préparation, tandis que d'autres prennent uniquement en charge les frais d'examen.

Formation en cours d'emploi
La formation en cours d'emploi à lieu à tous les échelons à bord des navires et le mentorat est offert par le personnel le plus expérimenté. Officiellement, certaines régions se servent d'un manuel de formation en cours d'emploi pour les équipages des navires, tandis que d'autres n'en utilisent pas. Ces manuels exposent un programme de formation en cours d'emploi conçu pour amener les employés du premier échelon aux postes de niveau supérieur en leur offrant une expérience pratique et l'occasion d'appliquer les procédures dans un environnement de travail sous la surveillance d'un superviseur. Le programme de formation en cours d'emploi est organisé par fonction et par niveau conformément au format de la Convention internationale sur les normes de formation des gens de mer, de délivrance des brevets et de veille qui définit les compétences à bord. La fin de chaque phase doit être signée et une copie doit être envoyée au coordonnateur régional de la formation qui la classera dans le dossier de formation de l'employé.

Formation préalable au déploiement et de familiarisation
Les nouveaux employés bénéficient d'une formation limitée préalable au déploiement et de familiarisation. Lorsqu'un membre du personnel rejoint un navire, il découvre la marche à suivre à bord grâce à une formation de familiarisation propre au navire auquel il est affecté, et dans certaines régions, il est tenu de regarder un ensemble de vidéos sur la sécurité, dont seulement certaines s'appliquent à la sécurité à bord d'un navire(étant donné que la majeure partie du contenu concerne la sûreté dans les aéroports). Les membres du personnel bénéficient d'une formation de familiarisation pendant leur premier quart de travail à bord d'un nouveau navire sous l'égide d'un membre d'équipage expérimenté. L'équipe de vérification a cependant appris des groupes de discussion avec les équipages des navires que cette formation n'est parfois pas terminée en raison des exigences opérationnelles.

Nominations intérimaires
Les nominations intérimaires constituent une occasion de perfectionnement professionnel au sein de la flotte. Les nominations intérimaires permettent aux employés de la Garde côtière canadienne d'acquérir des connaissances et de l'expérience à des échelons de plus en plus élevés. La Garde côtière canadienne a souvent recours aux nominations intérimaires.

Tout au long de la vérification, plusieurs pratiques exemplaires ont été déterminées concernant le mode de prestation des formations. Ces pratiques comprenaient les formateurs régionaux employés par la Garde côtière canadienne pour dispenser les formations techniques, une semaine annuelle de formation dans la région du Pacifique, l'utilisation de manuels de formation officiels au travail, et un programme de bourses utilisé dans toutes les régions sauf le Québec.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-2. Le directeur général de la Flotte doit s'assurer que le personnel navigant de toutes les régions dispose d'outils et de ressources de formation adéquats et normalisés.

La Flotte approuve cette recommandation.

La Flotte présentera de nouveau le Rapport annuel sur la formation de la Flotte (rapport de fin d’exercice) qui servira à surveiller et normaliser la formation au sein de la Flotte tout en respectant les limites budgétaires. Ce rapport permettra également de déterminer les pratiques exemplaires qui peuvent être déployées à l’échelle nationale.
Bureau de première responsabilité : Personnel maritime
Date d’échéance : Octobre 2013
Risque faible

6.2.3 Politiques et procédures de sécurité et de sûreté


Les politiques et procédures de sécurité et de sûreté sont établies, suivies et communiquées dans le cadre du système de gestion de la sûreté et de la sécurité.

La flotte de la Garde côtière canadienne a adopté le Code international de gestion de la sécurité pour montrer qu'elle continue à faire preuve de leadership, mais également pour les avantages que cela pourrait apporter à l'organisation. Bien que la Garde côtière canadienne n'ait pas à se conformer au Code international de gestion de la sécurité qui s'applique à tous les navires commerciaux dépassant 125 tonneaux de jauge brute, on considère de façon unanime que la mise en œuvre du code était une bonne chose, étant donné que cela a donné lieu à un solide environnement de sûreté et de sécurité. La Garde côtière canadienne a mis au point le système de gestion de la sûreté et de la sécurité de la flotte pour se conformer au code. Au début, le système de gestion de la sûreté et de la sécurité de la flotte s'appliquait uniquement aux navires de grande taille, mais à partir de 2005, les petits navires, les stations côtières, les bureaux et les exercices de formation ont peu à peu été intégrés au système. Les principales exigences fonctionnelles du Code international de gestion de la sécurité et du Code international pour la sûreté des navires et des installations portuaires sont expliquées en détail dans un certain nombre de politiques et de procédures documentées dans le manuel de gestion de la sécurité et de la sûreté de la flotte.

Surveillance
La Garde côtière canadienne met en œuvre un programme de vérifications complètes de la sûreté et de la sécurité, à la fois sur terre et à bord des navires, pour s'assurer que les activités de sûreté, de sécurité et de prévention de la pollution sont conformes au système de gestion de la sûreté et de la sécurité. La Garde côtière canadienne effectue au moins trois types de vérifications sur ses navires, y compris les vérifications menées par des vérificateurs externes d'une société de classification (une organisation qui établit et maintient des normes techniques relatives à la construction et à l'exploitation des navires), les vérifications réalisées par le personnel expérimenté de la Garde côtière canadienne et les vérifications de sécurité.

L'équipe de vérification a examiné la fonction de vérification de la sûreté et de la sécurité pour déterminer les coûts associés à la conformité volontaire au Code international de gestion de la sécurité. Elle a conclu que les frais de vérification de la sûreté et de la sécurité sont négligeables comparés au coût total du programme. Au vu des entrevues avec les équipages et les officiers des navires, il a été établi que les avantages de la conformité au Code dépassent les coûts associés, étant donné que cela augmente la sensibilisation à la sûreté et à la sécurité.

Risque faible

6.2.4 Communication des enjeux de sûreté et de sécurité


Comme prévu dans le manuel de sûreté et sécurité de la flotte, les surintendants régionaux de la sûreté et de la sécurité doivent conserver un registre consignant les suggestions, les plaintes et les remarques sur la sécurité et la sûreté pour s'assurer que les problèmes sont réglés en temps opportun. Toutefois, rien ne prouve que ces registres existent.

Le manuel de sûreté et sécurité de la flotte décrit le processus systématique qui doit être mis en œuvre dans toutes les régions afin de pouvoir recueillir les suggestions, plaintes et remarques de l'ensemble du personnel de la Garde côtière canadienne dans le système de gestion de la sûreté et de la sécurité. Un formulaire particulier est disponible dans le manuel pour soumettre toute suggestion, plainte ou remarque. Un numéro de suivi doit être attribué à tous les formulaires dès leur réception, un reçu doit être envoyé, et une réponse doit être fournie dans un délai de deux mois. Les registres contenant toutes les suggestions reçues et les mesures prises doivent être conservés par les surintendants régionaux de la sûreté et de la sécurité; toutefois, aucune preuve de ces registres n'a été fournie à l'équipe de vérification.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-3. Le directeur général de la Flotte doit s'assurer qu'un registre est créé pour consigner les remarques relatives à la sûreté et à la sécurité et qu'il est conservé par les surintendants régionaux de la sûreté et de la sécurité.

La Flotte approuve cette recommandation.

La Flotte intègrera un registre au Manuel de sûreté et sécurité de la Flotte dans le cadre de la mise à jour de ce dernier.
Bureau de première responsabilité : Sécurité et sûreté de la Flotte
Date d’échéance : 31 mars 2013

6.3 GÉRANCE

Les critères de vérification du secrétariat du Conseil du Trésor relatifs au cadre de responsabilisation de gestion : un outil pour les vérificateurs internes (mars 2011) établissent que les objectifs ministériels en matière de gérance sont rendus possibles grâce aux moyens de contrôle. Les activités de contrôle sont établies à l'échelle de l'organisation, à tous les niveaux et pour toutes les fonctions. De plus, elles décrivent la façon dont les activités doivent être exécutées et interdisent toute mesure inappropriée. De cette façon, les activités de contrôle fixent la limite des mesures acceptables devant être clairement comprises par tout le personnel. Les mesures de contrôle incluent des dispositifs variés comme les politiques et les procédures, les pratiques et les contrôles de gestion des finances, des coûts et des transactions, les pratiques physiques et de sécurité de l'information ainsi que diverses activités visant à gérer les tiers efficacement.

Observations
Risque modéré

6.3.1 Modèle national d'établissement des coûts


Un budget a été établi en fonction du plan opérationnel de la flotte; toutefois, il se peut que les prévisions de coûts déterminées à l'aide du modèle national d'établissement des coûts soient inexactes et incomplètes.

La flotte de la Garde côtière canadienne appuie les activités des services maritimes, des Sciences des écosystèmes et des océans, et d’Écosystèmes et gestion des pêches de la Garde côtière canadienne. Les fonds pour les programmes de la Garde côtière canadienne qui reçoivent des services de la flotte proviennent d’un processus d’allocation interne. Pour les autres clients internes de la Garde côtière canadienne, les fonds sont transférés de leurs allocations ministérielles. Le budget de la flotte d'environ 230 M$ provient donc entièrement des fonds provenant d’allocations internes de la Garde côtière canadienne et des clients du MPO. Étant donné que la majeure partie des coûts d'exploitation de la flotte est fixe, le budget qui en résulte l'est également. Cela pose un problème unique à la Garde côtière canadienne, étant donné que les fluctuations des besoins en matière de services peuvent grandement influencer le niveau de service qu'elle peut offrir.

Les coûts des clients sont déterminés au moyen du modèle national d'établissement des coûts dans le cadre du processus de planification des opérations de la flotte. Sa fonction principale consiste à prévoir les coûts des navires liés à l'exploitation de la flotte de la garde côtière canadienne. Cela est rendu possible grâce au suivi des coûts qui sont enregistrés, alloués ou distribués à des activités, des programmes ou des clients particuliers. Les coûts sont répartis en fonction des données historiques d'exploitation et de la demande totale pour chaque navire en prenant en compte la nature multitâche des bateaux.

Le modèle national d'établissement des coûts a été mis au point à l'interne. Il comprend cinq classeurs Excel, soit un pour chaque région. Chaque classeur comporte environ 70 feuilles de travail. L'élaboration des classeurs et la relation entre les différentes feuilles de travail n'ont pas été documentées. Les données servant à calculer les coûts et le volume des activités sont soit manuellement extraites d'autres systèmes ministériels (système d'information sur les activités de la flotte, système de rapports de gestion, MariTime, etc.), soit saisies manuellement dans le système du modèle national d'établissement des coûts; ce qui prend beaucoup de temps (il faut deux mois pour mettre à jour le modèle national d'établissement des coûts), et augmente le risque d'erreur. Par ailleurs, il n'existe pas de manuel ou d'instruction sur la façon d'extraire l'information des différents systèmes ou sur le type d'information devant être saisie manuellement. Par conséquent, le risque d'erreur est accru en raison de la nature du travail sur les tableurs Excel et du processus largement manuel.

L'outil professionnel du modèle national d'établissement des coûts a été mis au point en septembre 2008 pour faire comprendre aux gestionnaires de la flotte et au personnel de la planification financière et opérationnelle des régions et de l'administration centrale la logique et les règles administratives associées au modèle national d'établissement des coûts. L'outil énumère et classe les différents éléments d'établissement des coûts, fournit des instructions sur la façon de coder les coûts dans le système financier et offre des principes de base concernant la source des renseignements sur les coûts, mais il n'indique pas les détails requis pour comprendre les subtilités du modèle.

Le modèle national d'établissement des coûts donne lieu à une prévision de coûts par jour opérationnel pour chaque navire et pour l'exercice à venir. Un jour opérationnel est défini comme une journée de disponibilité d'un navire pour servir un client, à l'exception des entretiens prévus, des radoubs et des périodes de désarmement. Tous les coûts, à l'exception du carburant et des produits hydrographiques, sont calculés en fonction d'une moyenne des dépenses historiques sur trois ans divisée par le nombre moyen de journées d'exploitation du navire. Les prévisions des coûts salariaux sont ensuite ajustées à l'aide d'un outil d'indexation des coûts correspondant aux augmentations établies dans la convention collective, tandis que les coûts de fonctionnement et d'entretien ne sont pas majorés. Les prévisions de fonctionnement et d'entretien sont basées sur les moyennes historiques sans provision pour inflation. Par conséquent, les prévisions de coûts sont sous-estimées et le budget qui en découle est insuffisant. Pour l'exercice 2010-2011, les prévisions des coûts d'exploitation des navires étaient établies à 219,5 M$, alors que les dépenses réelles étaient de 256,3 M$ (117 %).

Le budget des opérations de la flotte est établi à partir des résultats du plan opérationnel de la flotte, et les fonds associés proviennent de transferts internes des clients ministériels, y compris les programmes de la Garde côtière canadienne, Océans et science, et Gestion des écosystèmes et des pêches, et des clients externes comme d'autres ministères gouvernementaux, des gouvernements provinciaux et territoriaux et d'autres. Bien que le plan opérationnel de la flotte dépende largement des montants que peuvent se permettre les clients, il reste encore souvent des manques à gagner. Même lorsque les exigences du programme ne changent pas d'une année à l'autre, les coûts augmentent et le pouvoir d'achat des clients diminue en conséquence. Chaque année, les augmentations des coûts de la flotte réduisent à la fois sa flexibilité et la capacité de ses clients à offrir leurs programmes. Par conséquent, la flotte a augmenté sa capacité au fonctionnement multitâche, ce qui stimule l'efficacité et la flexibilité visant à réorienter les programmes vers d'autres navires en cas de besoin.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-4. Le directeur général de la Flotte doit procéder à un examen du modèle national d'établissement des coûts afin de veiller à ce que les pratiques d'établissement des coûts favorisent l'amélioration de la précision des prévisions de coûts aux fins de planification et de budgétisation des opérations de la flotte. La révision doit également inclure la documentation des procédures d'actualisation des informations nécessaires à la mise à jour  du modèle pour une meilleure cohérence et intégrité des données.

La Flotte approuve cette recommandation.

À court terme :
La Flotte examinera les mesures pour améliorer l’exactitude de sa planification et de son modèle d’établissement des coûts grâce aux examens suivants :

  • Examen des coûts salariaux fixes de base pour déterminer si le facteur de relève actuel est toujours suffisant à des fins de planification;
  • Examen de l’efficacité des coûts liés aux navires pour assurer une meilleure uniformité à l’échelle nationale.

La Flotte mettra à jour les renseignements relatifs à l’établissement des coûts afin d’assurer une meilleure uniformité et de favoriser l’intégrité des données en effectuant les tâches suivantes :

  • Continuer de mettre à jour et d’étayer les renseignements relatifs à l’établissement des coûts et publier des documents sur le site intranet de la Flotte;
  • Tirer profit du processus d’entente sur les niveaux de service afin de s’assurer que les renseignements relatifs à l’établissement des coûts sont partagés et communiqués annuellement aux clients de Pêches et Océans Canada (voir R1).

À long terme :
La Flotte intègrera ces exigences au projet de mise à jour du système MariTime pour favoriser le renforcement du processus de gérance globale.

Bureau de première responsabilité : Exploitation opérationnelle de la Flotte
Date d’échéance :
  • Mesures de suivi à court terme : 31 mars 2013.
  • Mesures à  long terme : Mars 2014
Risque modéré

6.3.2 Capacité


Les ressources humaines réelles et la capacité des actifs de la flotte ne sont actuellement pas évaluées pour déterminer et combler les lacunes en matière de capacité, qui pourraient empêcher la flotte d'offrir ses services de façon efficace et efficiente.

Le modèle national d'établissement des coûts répartit les coûts fixes globaux d'exploitation des navires pendant les jours opérationnels; il s'appuie sur la demande plutôt que sur la véritable capacité physique des actifs. D'après les données reçues par les Services techniques intégrés et confirmées par le rapport annuel de la flotte pour 2010-2011, la Garde côtière canadienne a anticipé 29 543 jours opérationnels et en a assuré 95 %, soit 28 066 jours durant cet exercice. Selon le même rapport, un navire peut être indisponible pour cause « d'hivérisassions, de désarmement dû à un manque de fonds ou d'entretien ou de radoub prolongé. » Un navire peut également faire l'objet d'un désarmement si son exploitation est rendue impossible par les conditions météorologiques. D'après ce rapport, les navires étaient disponibles et alloués aux clients pendant 65 % du temps et désarmés pendant 29 % du temps.

D'après les données obtenues des Services techniques intégrés, les navires considérés comme non saisonniers et capables de fonctionner toute l'année étaient en période de désarmement pendant 2 660 jours en 2010-2011, étant donné que leurs services n'étaient pas requis ou que les fonds n'étaient pas disponibles. Ainsi, la flotte dispose d'une capacité excédentaire minimum de 8 %, étant donné que ces navires auraient pu être exploités si les programmes ou le financement l'avaient exigé. Les navires saisonniers devaient être en période de désarmement pendant 5 939 jours en 2010-2011 en raison des restrictions d'exploitation imposées par les conditions météorologiques ou par manque de programmes ou de financement. L'équipe de vérification n'a pas été en mesure de déterminer combien de temps les navires étaient en désarmement par manque de programmes ou de financement, étant donné que la flotte ne fait pas le suivi de cette information. Par conséquent, la flotte dispose d'une capacité excédentaire d'au moins 8 %.

En cas de sous-utilisation des navires ou de réduction de la demande pour un navire, les coûts fixes sont redistribués entre les clients existants (demande réelle), ce qui augmente le coût unitaire d'un jour opérationnel. Par conséquent, plus la demande est importante, plus le coût de chaque jour opérationnel baisse, et plus la demande est basse, plus le coût augmente.

La majeure partie des dépenses de la Flotte se rapporte au personnel (environ 65% du total en 2010-1011). Les besoins en personnel pour les navires de la Garde côtière canadienne sont calculés en fonction d’un certain nombre de facteurs, y compris l’équipage de chaque navire, la durée des périodes opérationnelles (à l’année et saisonnières) le système d’équipage, (c.-à-d. conventionnel, jours de congé et système de moyenne de 46,6h pour les canots de sauvetage), et le facteur de relève pour les congés. Ce dernier sert à la planification afin d’établir le nombre d’employés dans l’effectif pour les besoins en équipages ou en officiers à bord. Il tient compte du nombre moyen de congés pris et du nombre moyen de jours de travail chaque année. La Garde côtière canadienne utilise un facteur de relève différent pour chaque système d’équipage (1,4 pour le système conventionnel, 2,33 pour les jours de congé et 2,3 pour la moyenne de 46,6).

Lors d’entrevues avec les directeurs régionaux, on a découvert que les congés, surtout les congés de maladie et pour accidents au travail, soulevaient des problèmes pour la Garde côtière canadienne. De plus, le facteur utilisé pour déterminer les besoins de remplacement du personnel navigant étaient inexacts et dépassés et ne tenaient pas compte des moyennes de congés actuels ni de la moyenne réelle des jours de travail annuels. Les facteurs de relève n’ont pas été mis à jour depuis 2002.

L’équipe de vérification a tenté de calculer le facteur de relève et le nombre moyen de congés par équivalent temps plein à l’aide des données de relève provenant du système MariTime. Toutefois, on s’est rendu compte que les données n’étaient pas fiables en raison d’erreurs de saisie. La Flotte sait que le facteur de relève n’est pas exact et procède actuellement à une analyse pour établir la nature de ce facteur.

Le passif total de congés (annuels, compensatoires et jours de relâche) de la Garde côtière canadienne se chiffre actuellement à 34,7 millions de dollars dont 8,6 millions de dollars sont dus aux personnes admissibles à la retraite au cours des deux prochaines années.

L’analyste d’armement en équipage et officier des questions de ressources humaines surveille le passif de congés de la Garde côtière canadienne et fait rapport des résultats deux fois par année à la gestion de la Flotte. Les surintendants, Opérations maritimes, dans les régions, et le personnel maritime de la RCN, tentent de régler ces questions en encourageant les employés à diminuer leur solde de congés. Ainsi, le passif de congés pour ceux qui sont admissibles à la retraire a diminué de 11 millions de dollars en 2010 à 8,6 millions en 2011 (les soldes de jours de relâche sont payés à raison de 1,5, ce qui n’est pas inclus dans ce total). Ceci explique sans doute la plus grande utilisation des congés au cours des deux dernières années.

Les blessures surviennent à un rythme élevé dans l’environnement de la flotte de la  Garde côtière canadienne. Au cours de la période 2008-2009, la Flotte a déboursé en moyenne 12,4 millions de dollars par année pour les congés de maladie, les congés d’accident de travail et les prestations directes (La GCC rembourse à la Commission des accidents du travail 100% des prestations payés aux employées plus 20% de frais administratifs). La gestion de la Flotte de concert avec le personnel maritime et les agents de négociation du personnel navigant examinent actuellement les options de « retour au travail » et de « mieux-être » qui peuvent avantager les employés et l’employeur.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-5. Le directeur général de la Flotte doit s'assurer que la capacité et l'utilisation réelles physiques et en ressources humaines sont consignées et suivies. Un examen de la capacité et de l'utilisation doit être effectué pour veiller à ce que la flotte de la Garde côtière canadienne réponde à la demande de façon optimale.

La Flotte approuve cette recommandation.

La capacité de la Flotte en matière d’actif a été évaluée dans le cadre de la mise à jour du Plan de renouvellement de la Flotte et de l’exercice du Plan d’action pour la réduction du déficit.

Ces renseignements serviront à valider le modèle opérationnel du programme de préparation opérationnelle de la Flotte et à l’inclure dans l’entente sur les niveaux de service (voir R1).
Bureau de première responsabilité : Exploitation opérationnelle de la Flotte
Date d’échéance : Voir R1
Risque modéré

6.3.3 Gestion financière

Les manques à gagner ou les excédents régionaux du programme de la capacité opérationnelle de la flotte ne sont pas signalés à l'administration centrale; il est donc difficile de déterminer si le plan opérationnel de la flotte est financé de façon appropriée.

Un budget pour le programme de la capacité opérationnelle de la flotte est préparé chaque année en fonction du plan annuel opérationnel de la flotte et des fonds attendus des clients par le biais du recouvrement des coûts. Les budgets régionaux sont issus du plan intégré des opérations de la flotte une fois ce dernier achevé et approuvé. Une fois que les budgets régionaux sont décidés, ils sont transmis aux commissaires régionaux adjoints qui les font ensuite suivre à leurs directeurs régionaux de la flotte chargés de gérer le budget.

Une fois que les budgets sont transmis aux régions, leur responsabilité revient aux commissaires adjoints, et le directeur général de la flotte a peu d'influence sur la gestion du budget au niveau régional. Les commissaires adjoints sont tenus de détailler leurs budgets au moyen des rapports financiers ministériels, mais il ne leur est pas demandé de détails sur les programmes. Ces renseignements sont compilés au niveau régional par les Services régionaux de gestion intégrée des affaires de la Garde côtière canadienne. Les commissaires adjoints peuvent réallouer les budgets au niveau régional de façon à ce que seuls les déficits et excédents régionaux soient communiqués à l'administration centrale, et de nombreux risques financiers associés au programme de la capacité opérationnelle de la flotte sont gérés au niveau régional. Les régions demandent un financement supplémentaire à l'administration centrale uniquement dans des circonstances exceptionnelles. Il est donc difficile de déterminer si le programme de la capacité opérationnelle de la flotte est adéquatement financé et si ce n'est pas le cas, d'établir l'étendue des excédents ou des manques à gagner.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-6. Le directeur général de la Flotte doit s'assurer que tout manque à gagner ou excédent régional lié au programme de la capacité opérationnelle de la flotte soit contrôlé et signalé par les régions afin d'informer les comités de surveillance de l'abordabilité du plan intégré des opérations de la flotte, de faciliter toute rectification en cours d'exercice ainsi que de favoriser les opportunités d'amélioration des plans futurs.

La Flotte approuve cette recommandation.

Dans le cadre des consultations avec les Services de gestion intégrée des affaires, la Flotte examinera les options nationales fondées sur les processus pour recueillir des données financières régionales relatives à la capacité opérationnelle maximale pour l’année en cours.

Le projet de mise à jour du système MariTime (voir R4) permettra d’effectuer le suivi de l’état d’avancement réel du programme par rapport au plan.
Bureau de première responsabilité : Exploitation opérationnelle de la Flotte
Date d’échéance :
  • Options de rapport sur les écarts relatifs au niveau opérationnel de compétence (NOC) : 31 mars 2013
  • Voir R4

6.4 RÉSULTATS ET RENDEMENT

En vertu du cadre de contrôle de la gestion du SCT, les mesures de contrôle des Résultats et rendement permettent à la direction d'établir et de réviser les objectifs et les indicateurs de rendement. Les contrôles doivent englober les processus qui sont en place pour surveiller en permanence le rendement financier et opérationnel, et la mesure dans laquelle les résultats de rendement sont réincorporés dans le processus de planification. Les auto-évaluations, les sondages de satisfaction auprès des employés, les examens internes, les processus d'assurance de la qualité et le suivi du rendement des entrepreneurs constituent d'importantes mesures de contrôle offrant à la direction des « signaux d'avertissement précoces » essentiels lui permettant de gérer les risques avant qu'ils ne se concrétisent.

Observations
Risque faible

6.4.1 Stratégie de mesure du rendement

Un cadre de mesure du rendement est en place; toutefois, les clients ne comprennent pas vraiment ces mesures. Par ailleurs, la capacité de la flotte et l'utilisation régionale des fonds du programme ne sont pas surveillées pour veiller à l'usage optimal des ressources et des actifs de la flotte.

Les accords sur les niveaux de service conclus par la Garde côtière canadienne avec ses clients de Pêches et Océans Canada et d'autres ministères gouvernementaux marquent l'engagement de la Garde côtière pour produire des rapports de rendement et pour organiser des réunions régulières avec ses clients afin de fournir des mises à jour sur la prestation de ses services. Les clients de Pêches et Océans Canada de la flotte ont indiqué leur inquiétude sur les renseignements fournis qui ne précisent pas les critères utilisés par la flotte et sur lesquels ils basent leur analyse pour générer les rapports de rendement.

  • Par exemple, la définition d'un jour opérationnel par la flotte est interprétée différemment par les clients de Pêches et Océans Canada de la flotte. Le fait d'être à quai pendant une journée pour le changement d'équipage n'est pas considérée comme un jour opérationnel par le client, bien que l'équipage puisse se trouver sur le navire.

Le personnel de la flotte a indiqué que le système de mesure du rendement du plan intégré des opérations de la flotte est le maillon faible. Les indicateurs de rendement utilisés pour évaluer la prestation du programme de la capacité opérationnelle de la flotte ne prennent pas en compte la capacité physique de la flotte (ressources humaines et navires). Le rendement de la flotte repose sur les jours opérationnels prévus dans le plan intégré des opérations de la flotte par rapport au nombre de jours réels assurés. Cette méthode n'indique pas l'utilisation de la flotte, étant donné que le rendement n'est pas basé sur le véritable nombre de jours de disponibilité des navires.

Recommandation Plan d'action de gestion
R-7. Le directeur général de la Flotte doit actualiser la stratégie de mesure du rendement de façon à veiller à ce que ces mesures soient claires et comprises et qu'elles prennent en compte la capacité et l'utilisation physiques de la flotte.

La Flotte approuve cette recommandation.

À la fin de l’exercice 2011-2012, on a élaboré une Stratégie de mesure du rendement qui comprend les indicateurs, les objectifs, les sources des données ainsi que les responsabilités concernant la collecte des données et l’établissement de rapports.

Cette stratégie sera examinée sur une base régulière afin de s’assurer d’obtenir les meilleurs renseignements disponibles pour surveiller et évaluer le rendement ainsi que pour aider à orienter la prise de décisions liées aux activités.
Bureau de première responsabilité : Exploitation opérationnelle de la Flotte – Gestion du rendement, des risques et de l’information
Date d’échéance : Achevé

7.0  OPINION DU VÉRIFICATEUR

La vérification a conclu que la gestion du programme de la capacité opérationnelle de la flotte est globalement appropriée. Toutefois, des améliorations apportées à plusieurs domaines, comme les rôles et responsabilités, la planification et l'établissement des coûts amélioreraient les résultats d'ensemble. Par ailleurs, des domaines à améliorer ont été indiqués dans le modèle national d'établissement des coûts ainsi que dans l'évaluation de la capacité et de l'utilisation physiques des ressources humaines et des actifs de la flotte.

Le rapport formule des recommandations visant à améliorer la capacité de la Garde côtière canadienne à gérer avec efficacité et efficience le programme de la capacité opérationnelle de la flotte.

8.0  ÉNONCÉ D'ASSURANCE

D'après mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, les procédures de vérification suivies et les éléments de preuve recueillis suffisent à confirmer l'exactitude des conclusions énoncées dans le présent rapport. L'étendue de l'examen a été planifiée de manière à fournir un niveau d'assurance raisonnable à l'égard des critères de vérification. Cette opinion repose sur une comparaison des conditions telles qu'elles existaient au moment de la vérification, et des critères de vérification préétablis convenus avec la direction. Cet avis s'applique uniquement à l'entité vérifiée et à la portée décrite aux présentes. Les preuves ont été réunies conformément aux politiques, aux directives et aux normes du Conseil du Trésor sur la vérification interne, et les procédures employées respectent les normes professionnelles de l'Institut des vérificateurs internes. Les preuves recueillies étaient suffisantes pour convaincre la haute direction de l'opinion découlant de la vérification interne.

ANNEXE A – CRITÈRES DE VÉRIFICATION

À la lumière d'un ensemble d'éléments probants recueillis au moyen d'examens de la documentation, d'analyses, de groupes de discussion et d'entrevues, chaque critère de vérification présenté ci-dessous a été évalué et a donné lieu à une conclusion qui repose sur les définitions suivantes :

 

Conclusion selon les critères de vérification

Définition de l'opinion

1 Critères respectés - Bien contrôlés Bonne gestion, aucune faiblesse importante notée, les mesures de contrôle sont efficaces.
2 Critères respectés à quelques exceptions près – Contrôlés Améliorations mineures à apporter.
3 Critères respectés à quelques exceptions près - Problèmes modérés Nécessite des améliorations en ce qui a trait aux redressements financiers. Il existe un certain risque.
4 Critères non respectés – Répercussions importantes – Améliorations significatives Nécessite des améliorations considérables en ce qui a trait aux redressements financiers. Il existe un degré élevé de risque.

Voici les critères de vérification employés et les exemples des principaux éléments probants ou observations notés en fonction desquels l'équipe de vérification a tiré ses conclusions. Lorsque des améliorations notables ont été apportées ou des problèmes modérés ont été observés, on les a signalé dans le rapport de vérification.

Critères de vérification Conclusion relative aux critères de vérification Exemples des principaux éléments probants ou observations

Secteur d'intérêt 1 – Régie et orientation stratégique

Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte des personnes participant à la capacité opérationnelle de la flotte sont officiellement définis, la flotte dispose de plans et d'objectifs opérationnels pour atteindre ses objectifs stratégiques, et des mécanismes sont en place pour générer des renseignements suffisants, complets, opportuns et précis.

Critère 1.1 : des protocoles d'entente, accords sur les niveaux de service ou documents équivalents existent pour les clients qui bénéficient de services dans le cadre du programme de la capacité opérationnelle de la flotte, et des documents décrivent clairement les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte de la flotte.

2

 

Critère 1.2 : des objectifs et priorités d'exploitation existent pour toutes les activités clés et sont documentés, associés à des objectifs et priorités stratégiques et examinés régulièrement pour veiller à leur pertinence.

1

 

Critère 1.3 : un plan opérationnel de la flotte a été préparé et mis en œuvre pour répondre aux besoins des clients de la flotte. 3  
Critère 1.4 : les organismes de surveillance communiquent en permanence et de façon transparente avec la direction et les clients, et l'information présentée est exacte et a été soumise à une assurance de la qualité. 2  

Secteur d'intérêt 2 – Capital humain

L'organisation applique une approche formelle de la formation, du recrutement et de la promotion, en prenant en compte ses besoins actuels et futurs; les communications et les rétroactions internes sont ouvertes et efficaces relativement aux enjeux opérationnels comme la sécurité et la sûreté.

Critère 2.1 : la planification de la relève s'effectue régulièrement et prend en compte les besoins et les objectifs organisationnels à court et long terme.

1

 

Critère 2.2 : l'organisation a élaboré des profils de compétences et les employés reçoivent les formations, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour appuyer leur exonération de responsabilité. 2  
Critère 2.3 : des politiques et procédures de sécurité et sûreté adéquates sont établies, contrôlées et communiquées. 1  
Critère 2.4 : les suggestions, plaintes et commentaires sur les enjeux de sécurité et de sûreté sont transmis à l'aide de processus de communication permettant de les enregistrer et d'y répondre dans les meilleurs délais. 2  

Secteur d'intérêt 3 – Gérance

Un processus formel est en place pour préparer le budget du plan opérationnel de la flotte et pour contester les hypothèses et allocations de ressources associées du budget.

Critère 3.1 : un budget a été préparé de façon à assurer l'abordabilité du plan opérationnel de la flotte, et les décisions relatives à l'allocation des ressources et aux pratiques d'établissement des coûts sont contestées et documentées.

3

 

Secteur d'intérêt 4 – Résultats et rendement

La direction a déterminé des mesures appropriées du rendement liées aux résultats prévus.

Critère 4.1 : les résultats prévus peuvent être atteints et mesurés.

  • Les stratégies de mesure du rendement sont en place et son appliquées au programme;
  • L'information est disponible pour appuyer la mise en œuvre des stratégies de mesure du rendement;
  • Les mesures du rendement sont examinées régulièrement et actualisées au besoin.

2

 

 

 

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