Archivé – Vérification de la classification


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Numéro de projet 6B204
Rapport de vérification final
17 décembre 2010

Table des matières

1.0 SOMMAIRE

1.1 Introduction

Contexte

La classification détermine « la valeur relative de tous les travaux effectués dans la fonction publique »1; elle est la pierre angulaire d’autres disciplines des ressources humaines comme la dotation et les relations de travail. La classification est établie en vertu de l’alinéa 11.1(1)b) de la Loi sur la gestion des finances publiques, et une importance spéciale est accordée à la gérance des ressources financières.

Selon le Profil de risques de l’organisation de 2008 de Pêches et Océans Canada (MPO), le capital humain constituait l'un des principaux risques pour le Ministère, en ce que celui-ci ne sera pas en mesure d’attirer, de former et de maintenir en poste des ressources humaines en quantité suffisante pour réaliser son mandat. À la conférence des employés du groupe de la direction (EX) du MPO en janvier 2009, on a confirmé que la classification était un aspect hautement prioritaire du risque lié au capital humain.

Par conséquent, cette vérification a été inscrite dans le Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2009-2012 du MPO, approuvé par le Comité ministériel de vérification (CMV) en mars 2009.2

Rôles et responsabilités

Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) dirige les activités de classification au moyen d’un cadre, de politiques et de lignes directrices, ainsi que de normes de classification pour les groupes professionnels qui servent de base à l’évaluation des descriptions de travail et à la prise de décisions de classification pour l’ensemble de la fonction publique. Par l’entremise du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), le SCT agit en tant qu’organisme de surveillance. À ce titre, il surveille le rendement global et exige qu’on rende compte des résultats. Il délègue à la sous-ministre du MPO le pouvoir de classifier les postes.

Pour exercer le pouvoir que lui a confié le SCT, la sous-ministre doit établir des pratiques de gestion qui garantissent l’intégrité du système de classification du MPO. Elle octroie l’accréditation aux conseillers en classification et subdélègue certains pouvoirs de classification aux gestionnaires des centres de responsabilité, et ce, pour tous les postes sauf ceux des EX.

1.2 Objectif et portée de la vérification

L’objectif de cette vérification est de fournir l’assurance que le MPO dispose d’un cadre de contrôle de gestion efficace et adéquat pour la fonction de classification. Un cadre de contrôle de gestion se définit comme l’ensemble de contrôles mis en place par la direction afin de gérer les risques et d’augmenter la probabilité d’atteinte des objectifs établis par l’organisation.

Cette vérification examinera le cadre de contrôle de gestion, les activités et les transactions de 2004-2005 à 2008-2009.

1.3 Énoncé d’assurance

À notre avis, les vérificateurs ont analysé des preuves suffisantes et pertinentes et ont réussi à obtenir des renseignements et des explications suffisants pour garantir un niveau d'assurance élevé en ce qui a trait à l'opinion ou aux conclusions qui figurent au rapport.

1.4 Évaluation générale

En général, le cadre de contrôle de gestion qui gouverne la fonction de classification du Ministère est en majeure partie en place; cependant, la vérification a dégagé des possibilités d'amélioration dans le domaine de la planification, du service à la clientèle, de la surveillance et de la mesure de performance. Les recommandations issues de la vérification devraient contribuer à améliorer le cadre de contrôle de gestion de la fonction de classification du MPO.

1.5 Sommaire des observations et des recommandations

1.5.1 Planification

Le processus de planification au Centre d'expertise en organisation et en classification (CEOC) met en cause des consultations avec des intervenants stratégiques dans le but d’établir les priorités, buts et objectifs stratégiques de la fonction de classification. Cependant, les plans stratégiques et opérationnels ne décrivent pas clairement les principales activités qui seront mises en place pour atteindre les objectifs organisationnels et stratégiques.

Recommandations

1. Le directeur du CEOC doit s’assurer que les plans opérationnels incluent des objectifs clairs, des activités, des produits, des résultats prévus, des ressources, des calendriers et des indicateurs quantitatifs associés pour mesurer le rendement effectif.

2. Le sous-ministre adjoint, Ressources humaines et services intégrés et le directeur général, Ressources humaines, doivent, à titre d’autorités fonctionnelles chargées de déterminer les priorités en matière de classification, superviser et soutenir les dirigeants de secteurs et de l’agence dans la mise en œuvre d’un processus officiel pour déterminer les priorités en matière de classification dans leur secteur, y compris la consultation et la communication avec leurs gestionnaires.

1.5.2 Organisation

Le CEOC a déployé des efforts considérables envers la rationalisation des processus de classification, mais s’en remet aux documents papier et à deux systèmes d’information qui ne sont pas liés. Le secteur utilise des pratiques exemplaires dans son utilisation de descriptions de travail génériques propres au Ministère, mais il court tout de même le risque de ne pas atteindre l’objectif du ministère selon lequel 80 pour cent des postes du Ministère seront assortis d'une description de travail générique d'ici 2011.

Recommandations

3. Le directeur du CEOC doit s’employer à simplifier le processus de classification afin d’accroître son efficacité et de diminuer le temps nécessaire pour classer les postes.

4. Le CEOC doit développer une stratégie pour appuyer et coordonner les efforts des membres du Comité de gestion du Ministère en vue de s’assurer que leurs gestionnaires obtiennent et exercent les pouvoirs qui leur sont délégués et qu’ils élaborent et mettent en œuvre des descriptions de travail modèles afin d’atteindre l’objectif ministériel qui consiste à faire en sorte qu’il y ait un modèle pour 80 % des postes.

5. Le directeur du CEOC doit améliorer la gestion de l’information, y compris la gestion des dossiers de classification par l’utilisation de technologies de l’information.

6. Le CEOC, doit s’assurer que les gestionnaires des centres de responsabilité se voient rappeler leur responsabilité d’examiner et de mettre à jour les descriptions de travail de leur sphère de responsabilités, en leur fournissant une liste de ceux dont l’examen cyclique est prévu.

1.5.3 Services à la clientèle

Les communications et les consultations des clients se sont améliorées récemment. Cependant, la fonction de classification ne comprend pas une gamme complète et à jour de politiques, de processus, de normes de service et de mécanismes formels de rétroaction pour les clients qui serviraient de fondement à l'amélioration des services.

Recommandations

7. Le directeur du CEOC doit mettre à jour la politique du MPO sur l’organisation et la classification, établir des normes de service pour tous les processus de classification et continuer d’offrir de la formation et des occasions à la direction du Ministère de participer aux comités de classification afin de s’assurer que le processus est bien compris et pour gérer les attentes des clients.

8. Le directeur du CEOC doit s’employer à améliorer le niveau de productivité en établissant des normes de service pour toutes les opérations en matière de classification. Cela doit être étayé par deux mesures : le nombre de transactions par conseiller, et le temps nécessaire pour achever une transaction de classification.

9. Le directeur du CEOC doit surveiller la productivité par rapport aux normes de service, mesurer la satisfaction des clients et traiter toute fluctuation.

1.5.4 Surveillance et production de rapports

La fonction de classification a élaboré un cadre de surveillance qui vise à évaluer la qualité des décisions en matière de classification par la collecte et l’analyse des renseignements quantitatifs liés à la fonction de classification; cependant, il n'y a pas d'évidence quant à la présence de mesures de surveillance et de reddition de comptes actives ou cycliques relativement aux activités de classification. La mesure de performance est un secteur qui pourrait bénéficier d’améliorations.

Recommandations

10. Le directeur du CEOC doit, chaque année, réaliser les activités de suivi décrites dans le plan d’action de suivi pour évaluer l’intégrité du programme du CEOC du MPO.

11. Le directeur du CEOC doit suivre le rendement régulièrement et préparer des rapports ministériels internes réguliers sur la gestion et l’administration du système de classification.

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2.0 INTRODUCTION

2.1 Contexte

Source de l’engagement lié aux vérifications internes

Selon le Profil de risques de l’organisation de 2008 de Pêches et Océans Canada (MPO), le capital humain constituait l'un des principaux risques pour le Ministère, en ce que celui-ci ne sera pas en mesure d’attirer, de former et de maintenir en poste des ressources humaines en quantité suffisante pour réaliser son mandat. La capacité globale des ressources humaines du MPO est décrite comme étant restreinte. On craint que, en réponse au marché du travail concurrentiel, d’autres ministères fassent appel « aux leviers à leur disposition pour attirer des ressources (par exemple, en offrant des classifications plus élevées pour certains postes) »3. À la conférence des employés du groupe de la direction (EX) du MPO en janvier 2009, on a confirmé que la classification était un aspect hautement prioritaire du risque lié au capital humain.

Par conséquent, cette vérification a été inscrite dans le Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2009-2012 du MPO, approuvé par le Comité ministériel de vérification (CMV) en mars 2009.4

Contexte de l’activité

La classification détermine « la valeur relative de tous les travaux effectués dans la fonction publique »;5 elle est la pierre angulaire d’autres disciplines des ressources humaines comme la dotation et les relations de travail. La classification est établie en vertu de l’alinéa 11.1(1)b) de la Loi sur la gestion des finances publiques, et une importance spéciale est accordée à la gérance des ressources financières. C’est un fait généralement admis que le cadre de classification pose des défis qui vont au-delà du mandat du MPO. À titre d’exemple, la norme pour les services administratifs n’a pas été mise à jour depuis 1972.

Rôles et responsabilités

Le Secrétariat du Conseil du trésor (SCT) dirige les activités de classification au moyen d’un cadre, de politiques et de lignes directrices, ainsi que de normes de classification pour les groupes professionnels qui servent de base à l’évaluation des descriptions de travail et à la prise de décisions de classification pour l’ensemble de la fonction publique. Par l’entremise du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), le SCT agit en tant qu’organisme de surveillance. À ce titre, il surveille le rendement global et exige qu’on rende compte des résultats. Il délègue au sous-ministre du MPO le pouvoir de classifier les postes.

Pour exercer le pouvoir que lui a confié le SCT, la sous-ministre doit établir des pratiques de gestion qui garantissent l’intégrité du système de classification du MPO. Elle octroie l’accréditation aux conseillers en classification et subdélègue certains pouvoirs de classification aux gestionnaires des centres de responsabilité, et ce, pour tous les postes sauf ceux des EX. De plus, la sous-ministre a le pouvoir de prendre les décisions de classification en fonction des recommandations des cadres supérieurs (à savoir, décisions dirigées par la direction).

Le directeur général des Ressources humaines administre le système de classification ministériel. Le programme de classification comporte deux fonctions : le directeur des Services au groupe de la direction fournit les services de classification pour les postes EX, et le directeur du CEOC est responsable des services de classification pour tous les postes, sauf ceux du groupe EX.

Le CEOC est un centre virtuel d’excellence national. Un noyau de conseillers est situé dans la région de la capitale nationale; les autres sont dispersés dans divers endroits du pays. Ils relèvent tous du directeur du CEOC en se rapportant à des chefs d’équipe. Les conseillers sont des spécialistes en classification et sont responsables des transactions avec les clients et les conseillers principaux sont aussi responsables des initiatives ministérielles (à savoir, la surveillance, l’élaboration de politiques et les systèmes).

Les gestionnaires du MPO doivent s’assurer que les descriptions de travail au sein de leur centre de responsabilité reflètent fidèlement le travail attribué et que l’organigramme est mis à jour. Les gestionnaires qui détiennent des pouvoirs subdélégués de classification peuvent autoriser plusieurs transactions liées aux modèles de description de travail classifiés, notamment la mise à jour et l’examen de postes par rapport aux modèles de description de travail classifiés lorsqu’il n’y a pas de modification du groupe ni du niveau.

Pour obtenir un résumé de la structure de gouvernance et des rôles et responsabilités, des principales politiques, directives et lignes directrices du SCT et du MPO, ainsi que du cadre opérationnel du MPO, veuillez consulter l’Annexe A – Cadre de classification du MPO.

2.2    Objectif et portée de la vérification

2.2.1    Objectif

L’objectif de cette vérification est de fournir l’assurance que le MPO dispose d’un cadre de contrôle de gestion efficace et adéquat pour la fonction de classification. Un cadre de contrôle de gestion se définit comme l’ensemble de contrôles mis en place par la direction afin de gérer les risques et d’augmenter la probabilité d’atteinte des objectifs établis par l’organisation.

2.2.2 Portée

Cette vérification comporte un examen du cadre de contrôle de gestion, des activités et des transactions de 2004-2005 à 2008-2009.

Exclusions

La vérification n'évaluait pas l'observation des normes de classification et n'avait pas pour but d'analyser les décisions en matière de classification.

Étant donné qu’environ 2 pour cent des postes au MPO s’inscrivent dans la catégorie des EX et que ces postes sont classifiés au moyen d’un différent cadre qui relève du directeur des Services au groupe de la direction, la classification des postes EX a été exclue de la vérification.

2.3 Évaluation générale

En général, le cadre de contrôle de gestion qui gouverne la fonction de classification du Ministère est en majeure partie en place; cependant, la vérification a dégagé des possibilités d'amélioration dans le domaine de la planification, du service à la clientèle, de la surveillance et de la mesure de la performance. Les recommandations issues de la vérification devraient contribuer à améliorer le cadre de contrôle de gestion de la fonction de classification du MPO.

2.4 Secteurs d’intérêt et critères de vérification

Les secteurs d’intérêt sont des catégories générales décrivant les domaines définis pendant la phase de planification comme les plus profitables à vérifier. Les secteurs d’intérêt et les critères de vérification présentés ci-dessous fournissent de l’information sur les champs particuliers qui seront étudiés. Ils reposent sur une évaluation préliminaire des risques et des consultations avec le Comité ministériel de vérification; ils ont été endossés par les Ressources humaines.

1er secteur d’intérêt : efficacité et efficience des activités

Critères de vérification

1.1   Le CEOC a la capacité de s’adapter aux changements (internes et externes) dans l’environnement avec efficacité ou encore de les influencer ou de s’y adapter.

1.2  Les activités, les priorités et les ressources du CEOC sont alignées aux attentes du MPO en matière de services.

1.3  Le CEOC rationalise les processus de classification pour s’assurer qu’ils sont axés sur les risques et qu’ils entraînent des décisions rapides.

1.4  Le recrutement et le maintien de l’effectif du CEOC lui permettent d’assurer une organisation et un effectif de classification qualifiés pouvant répondre aux demandes du MPO.

1.5  Les pratiques du CEOC tiennent suffisamment compte de la relativité et de la cohérence interministérielle dans l’application des normes de classification.

1.6  La classification à l’échelle de l’organisation se traduit par une utilisation appropriée des descriptions de travail génériques pour un important pourcentage de postes.

2e secteur d’intérêt : surveillance et production de rapports

Critères de vérification

2.1  Le rendement du cadre de classification global du MPO est surveillé, et des mesures correctives sont prises en fonction de cibles et d’indicateurs appropriés.

2.2  Le CEOC a mis en place un programme de surveillance active – ainsi qu’un système d’alerte rapide – pour examiner les décisions de classification prises par ses conseillers.

2.3  Les gestionnaires effectuent au besoin des mises à jour périodiques des descriptions de travail.

2.4  Des mécanismes sont en place pour évaluer les tendances et les risques liés aux pratiques de gestion, ainsi que pour appuyer la prise de décisions par la haute direction concernant le cadre de classification du Ministère.

2.5  Des systèmes sont en place pour produire des rapports utiles et en temps opportun à l’intention de l’administrateur général et pour satisfaire aux exigences des organismes centraux.

2.5 Méthode de vérification

L’équipe de vérification a rempli son mandat selon les normes de vérification interne du gouvernement fédéral énoncées dans la Politique sur la vérification interne du SCT. La vérification comprend un examen de ce qui suit :

  • Évaluation des risques – selon les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, une évaluation des risques a été menée dans le cadre de l’analyse préliminaire qui définit le type de vérification qui serait le plus profitable au CEOC et au MPO. Une liste préliminaire de risques a été dégagée d’un examen de rapports internes. L’équipe de vérification a ensuite évalué la liste sous l’angle des probabilités et des répercussions. Les risques élevés ont ensuite servi de fondement aux critères de vérification qui composent le programme de vérification; ces critères ont fait partie du mandat de la vérification.
  • Mandat – le mandat de la vérification a été retenu en collaboration avec le Comité ministériel de vérification et endossé par le directeur général des Ressources humaines et le directeur du CEOC avant de recevoir l'approbation du sous-ministre.
  • Examen des documents – un examen approfondi des documents a été mené à l’étape de la planification et de la mise en application. L'examen des documents était davantage ciblé pendant l'étape de la mise en œuvre, à mesure que l’équipe de vérification déterminait les exigences précises liées aux documents.
  • Entrevues – pendant la phase de la planification, l’équipe de vérification a effectué 14 entrevues avec la direction du Ministère et la direction et les conseillers du CEOC pour mieux comprendre l’entité de vérification et définir la portée et les secteurs d’intérêt de la vérification. Au cours de la phase de mise en œuvre, quatre entrevues additionnelles ont été menées auprès des chefs d’équipe du CEOC et du directeur du CEOC.
  • Analyse des données – analyse des données liées aux ressources (humaines et financières), aux niveaux d’activité et à la situation des postes.
  • Examen des dossiers – un examen d’un échantillon de 92 dossiers de classification a été effectué pour cerner les renseignements sur l'utilisation de renseignements de relativité d'autres ministères fédéraux et la composition de comités d’évaluation.
  • Groupes de discussion – deux groupes de discussion se sont réunis simultanément (un en anglais et un en français) avec des conseillers et du personnel administratif du CEOC pour recueillir de l’information sur le système de classification et les occasions et défis qu'il présente.
  • Évaluations comparatives – une évaluation comparative a été effectuée par rapport à quatre autres organisations de classification pour élaborer une analyse comparative du rendement du cadre de classification du MPO et cerner les pratiques exemplaires. Consulter l’Annexe B pour un sommaire des résultats.
  • Programme d’évaluation et de l’amélioration de la qualité interne – la fonction d’assurance de la qualité de la Direction générale de la vérification interne a examiné et approuvé le dossier papier complet qui traite de tous les aspects de l'engagement à l’égard de la vérification interne.

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3.0 OBSERVATIONS ET RECOMMANDATIONS

3.1 Énoncé d’assurance

À notre avis, les vérificateurs ont analysé des preuves suffisantes et pertinentes et ont réussi à obtenir des renseignements et des explications suffisants pour garantir un niveau d'assurance élevé en ce qui a trait à l'opinion ou aux conclusions qui figurent au rapport.

3.2 Efficacité et efficience des activités

Le produit ultime des opérations est une décision de classification — prise soit par un conseiller du CEOC ou par un gestionnaire — et son application aux postes du MPO. Par efficacité, on entend le fait de s’assurer que la gestion des travaux et la classification des descriptions de travail approuvées concordent avec la Politique sur le système de classification et la délégation de pouvoir du SCT afin de satisfaire aux objectifs organisationnels du MPO et par efficience, on entend le fait d’atteindre rapidement les objectifs ministériels de classification rapidement et en utilisant le moins de ressources possibles en tenant compte de l’exposition au risque.

3.2.1 Planification

Le processus de planification du CEOC met en cause des consultations avec des intervenants stratégiques dans le but d’établir les priorités, buts et objectifs stratégiques de la fonction de consultation. Cependant, les plans stratégiques et opérationnels ne décrivent pas clairement les principales activités qui seront mises en place pour atteindre les objectifs organisationnels et stratégiques.

Planification stratégique

La planification fait partie des responsabilités fondamentales de la direction. La planification stratégique sert à déterminer les visées d’une organisation dans un avenir plus ou moins rapproché et comment les réaliser. Pour ce faire, il faut porter une attention continue aux changements dans l'organisation et son milieu externe pour anticiper les effets sur l'organisation. La planification stratégique est essentielle à la réussite à long terme de toute organisation.

Un des facteurs de réussite cruciaux de la planification consiste à impliquer les bonnes personnes lors du processus. Ce principe est énoncé dans la mission du CEOC, celle d’« établir et maintenir des partenariats avec la gestion dans l'élaboration et la mise en œuvre de ses plans, priorités et modèles nationaux de descriptions de travail (MNDT) s'y rattachant »6. Cette mission est concrétisée au moyen d’une perspective de consultation de la planification stratégique de l’organisation, de la classification et du CEOC. La direction de la fonction d’Organisation et classification, en collaboration avec le directeur général des Ressources humaines, soumet souvent à l'examen du Comité de gestion du ministère des difficultés qui se présentent à la fonction d’Organisation et classification, ainsi que des solutions stratégiques pour surmonter ces difficultés. Les recommandations du Comité constituent ensuite le fondement des priorités de la fonction d’Organisation et classification.

Planification opérationnelle

Un plan opérationnel est un sous-ensemble d’un plan stratégique. Il établit les activités qui seront mises en œuvre dans le secteur opérationnel avec les ressources nécessaires pour atteindre les buts et les objectifs stratégiques de l’organisation. Les plans opérationnels devraient être préparés par ceux qui participent à leur mise en œuvre et contenir des objectifs distincts, des activités à accomplir, des résultats escomptés, des besoins de dotation et de ressources, des calendriers et un processus de surveillance du progrès.

En 2008-2009, le CEOC ne disposait pas de plan opérationnel officiel. En 2009-2010, le directeur a élaboré un plan de travail pour le CEOC qui indique les principales activités et les résultats connexes. Une date d’échéance était proposée pour chaque activité, mais aucune ressource n’était affectée. Les résultats prévus n’étaient pas indiqués, ce qui ne permet pas de mesurer l’évolution par rapport à l’atteinte de ces résultats et par conséquent les buts et objectifs stratégiques de l’organisme. De plus, dans le plan de travail du CEOC, les objectifs de travail ont été établis en collaboration avec des conseillers en classification pour chaque niveau important. Les objectifs de travail étaient décrits au moyen d’objectifs de rendement, d’activités clés et de critères de rendement. Les objectifs de rendement stipulent clairement ce que doit faire le conseiller; les activités clés soulignent la marche à suivre pour atteindre ces objectifs; mais les critères de rendement ne fournissent pas d’indicateur quantitatif pour mesurer le rendement réel.

Le plan de travail 2009-2010 du CEOC élaboré en septembre 2009 précise que les fonctions de l’entreprise sont effectuées « sur le coin de la table » en raison des fonctions intégrées et de la dominance des besoins opérationnels, et que par conséquent, le risque pour la gestion des programmes ministériels augmente. Cet énoncé indique que l’accent est placé sur les besoins opérationnels au lieu des responsabilités internes et de gestion, qui jouent aussi un rôle important dans la réalisation des objectifs stratégiques. Une planification plus efficace permettrait d'atténuer ces types de risque et d'attribuer la responsabilité de la mise en œuvre des activités à d’autres fonctions. Les investissements dans la planification permettront quant à eux d'optimiser l'utilisation de ressources limitées.

Planification du travail

En mars 2009, il y avait 14 830 postes au MPO. Pour gérer son volume de transactions, le CEOC répartit son portefeuille national selon la charge de travail du personnel, les clients et la nature de l'entreprise (p. ex. par norme de classification). Le CEOC compte 25 employés, dont 20 conseillers en classification, parmi ces derniers trois sont des chefs d’équipe. En moyenne, chaque conseiller en classification compte une clientèle d’environ 729 postes, un nombre sous la moyenne de 804 postes par conseiller, comme l’a déterminé l’analyse comparative menée aux fins de la vérification.

La planification de la charge de travail, qui sert à répondre aux besoins opérationnels, est faite dans les équipes de classification. Le ministère a récemment mis en œuvre un processus d'établissement des priorités, selon lequel le secteur ou l'organisme établit les priorités de classification pour l'année. La manière dont ces priorités sont établies et par la suite signalées dépend des sous-ministres adjoints ou des directeurs généraux qui font office d'autorités fonctionnelles pour les programmes nationaux. Au moyen d'entrevues avec les gestionnaires des centres de responsabilité ministériels, l'équipe de vérification a découvert qu’il arrive souvent que les gestionnaires ne connaissent pas les priorités de classification de leur secteur ou de leur organisme, dont le statut de leur propre demande. Les résultats du processus d’établissement des priorités déterminent directement la manière dont la charge de travail sera planifiée. Les chefs d'équipe rencontrent ensuite tous les mois et à chacun des trimestres les autorités fonctionnelles qui représentent leur groupe de clients pour déterminer si les priorités ont changé et les aviser du progrès réalisé au cours du mois. Encore une fois, les gestionnaires des centres de responsabilité ne connaissent pas l'issue de ces réunions. De plus, les rapports mensuels sur le progrès ne sont pas cumulatifs et par conséquent ne permettent pas au CEOC de mesurer les résultats, dont le volume de transactions et la rapidité de traitement au cours d’une période prolongée.

Recommandations

1. Le directeur du CEOC doit s’assurer que les plans opérationnels incluent des objectifs clairs, des activités, des produits, des résultats prévus, des ressources, des calendriers et des indicateurs quantitatifs associés pour mesurer le rendement effectif.

2. Le sous-ministre adjoint, Ressources humaines et services intégrés et le directeur général, Ressources humaines, doivent, à titre d’autorités fonctionnelles chargées de déterminer les priorités en matière de classification, superviser et soutenir les dirigeants de secteurs et de l’agence dans la mise en œuvre d’un processus officiel pour déterminer les priorités en matière de classification dans leur secteur, y compris la consultation et la communication avec leurs gestionnaires.

3.2.2 Organisation

Le CEOC a déployé des efforts considérables envers la rationalisation des processus de classification, mais s’en remet aux documents papier et à deux systèmes d’information qui ne sont pas liés. Le secteur utilise des pratiques exemplaires dans son utilisation de descriptions de travail génériques propres au Ministère, mais il court tout de même le risque de ne pas atteindre l’objectif du ministère selon lequel 80 pour cent des postes du Ministère seront assortis d'une description de travail générique d'ici 2011.

Centre d'expertise en organisation et en classification

Les Ressources humaines du MPO estiment que le concept d'un centre d’expertise « virtuel » national est une pratique exemplaire au sein de la fonction publique. Pendant les entrevues et les groupes de discussion, les conseillers et les gestionnaires en ressources humaines ont confirmé que le concept fonctionne bien. Le CEOC offre des services d'organisation et de classification partout au pays, avec l'aide des bureaux régionaux de ressources humaines au besoin. Pendant les entrevues menées avec des directeurs du Ministère, ceux-ci ont exprimé des préoccupations au sujet du temps qu'il faut pour classifier des postes, et certains ont mentionné le niveau du service à la clientèle.

Processus de classification

Dans le cadre de la gestion intégrée du risque et du rendement des Ressources humaines figure le résultat attendu de diminuer le temps requis pour classifier les postes. Le CEOC a entrepris quelques initiatives pour rationaliser les processus de classification en adoptant une perspective axée sur les risques de la classification. Dans l’évaluation la plus récente du cadre de responsabilisation de gestion du MPO (CRG VII), il est reconnu que le ministère a entrepris des actions afin d’améliorer le programme de classification concernant le niveau de risque. Il existe plusieurs types différents de transactions de classification, dont le niveau de complexité varie. Certaines transactions, comme un changement dans le titre du poste ou dans le lien hiérarchique, ou la suppression de postes, sont considérées simples et à risque relativement faible. Ces transactions ont été associées à l’initiative récente d'accélération des processus, selon laquelle les gestionnaires présentent leurs demandes et le CEOC les traite sans examen. On a entrepris une initiative pour subdéléguer les pouvoirs de classification aux gestionnaires ministériels pour créer de nouveaux postes pour une période indéterminée et déterminée, changer la nomination de déterminée à indéterminée et examiner les postes liés aux modèles nationaux de descriptions de travail dans l’effort de rationaliser la classification. L’équipe de vérification comprend que ceci a été introduit en 2008-2009 et qu’à la date du 31 mars 2009, 131 gestionnaires avaient reçu un pouvoir subdélégué de classification.

En 2008-2009, 3 494 transactions de classification au total ont été traitées, dont 1 682 transactions accélérées et 323 activités de classification subdéléguées. Ces mesures comptent pour 57 pour cent de toutes les demandes de classification reçues, ce qui réduit considérablement la charge de travail des conseillers en classification. Selon l’évaluation comparative, le MPO était la seule organisation de classification qui utilise une perspective axée sur les risques pour rationaliser la classification. 

Modèles nationaux de descriptions de travail

Selon le guide de la subdélégation du CEOC, la clé pour prendre des décisions de classification plus rapidement et l’utilisation plus fréquente des pouvoirs délégués de gestion consiste à élaborer et à utiliser des structures organisationnelles nationales et des modèles nationaux de descriptions de travail (MNDT).

Les modèles de description de travail ne sont pas exclusifs au MPO. On dénote une véritable tendance dans la fonction publique qui consiste à effectuer le virage vers les descriptions de travail génériques. Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines7 a recommandé que les ministères effectuent le virage vers une augmentation accrue des descriptions de travail génériques, étant donné qu’elles sont efficaces et qu’elles sont équitables, dans la mesure où elles établissent une relativité dans les classifications de postes. Étant donné que ces transactions se complexifient et prennent plus de temps, elles demeurent la responsabilité de conseillers en classification accrédités. Selon l'évaluation comparative, le MPO était le seul ministère à élaborer des MNDT propres au ministère. Les autres ont élaboré des descriptions de travail génériques, et certains autres ont tenté, souvent sans succès, d'adapter des descriptions de travail génériques élaborées par d'autres ministères ou dans le cadre de l’initiative de la Norme générale de classification pour s’en servir dans leur ministère.

Le MPO a établi l’objectif général de faire en sorte que 80 pour cent de ses postes soient liés à un modèle classifié de description de travail. L'objectif a d’abord été établi en 2003 et l’échéance à 2008, et le projet a par la suite été reporté jusqu’au 31 mars 2011. Il semble qu'aucune étape clé n'a été établie depuis 2003 quant à la gestion des progrès à moyen terme pour atteindre cet objectif. Si le CEOC est responsable de la classification de modèles de descriptions de travail, les gestionnaires, eux, sont responsables de lier ces descriptions de travail en relevant tous les autres postes auxquels les descriptions s'appliquent. À la fin de 2008-2009, seulement 29 pour cent (4 352) des 14 830 postes du MPO étaient liés à des modèles de description de travail, tandis qu'un autre 15 pour cent (2 309) des postes relevés à cette fin n'avaient pas encore été liés par les gestionnaires responsables. Cela signifie que 45 pour cent8 des postes du MPO pourraient être liés aux modèles de descriptions de travail. Selon le progrès à ce jour, le Ministère court le risque de ne pas atteindre cet objectif à la date d'échéance.

Examiner et mettre à jour les descriptions de travail

Selon la Politique sur le système de classification et la délégation de pouvoir : « Dans l’exercice du pouvoir de classification, les administrateurs généraux sont tenus de promouvoir les compétences en classification de leurs gestionnaires, en veillant à ce que tous s’assurent que les descriptions de travail, dans leur sphère de responsabilité, reflètent fidèlement le travail assigné à leurs employés et exécuté par eux au sein de la structure organisationnelle, et voient à ce que la date d’entrée en vigueur de ces descriptions soit raisonnable et justifiable. » Au 31 mars 2009, environ 70 % des descriptions de travail du MPO étaient désuètes et la tendance est que ce pourcentage augmente, étant donné que les descriptions deviennent désuètes plus rapidement qu’elles ne sont mises à jour. Les gestionnaires jouissant de pouvoirs de classification qui leurs sont sous-délégués sont habilités à mettre à jour et à examiner les postes, lorsqu’une description de travail classifiée peut s’appliquer, à condition que cela n’entraîne pas une reclassification. Pour examiner une description de travail pour un poste existant, pour laquelle peu ou pas de modification ont été apportées aux tâches attribuées, ou qui pourrait faire l’objet d’une reclassification, l’analyse et l’approbation d’un conseiller sont de rigueur. Afin qu’un conseiller examine et approuve la mise à jour d’une description de travail, il doit s’agir d’une priorité pour le secteur ou l’Agence.

Gestion de l’information

La Directive sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l'information9 du SCT indique que la gestion de l'information constitue une composante essentielle de la gestion efficace des opérations d’un ministère. L'utilisation et la gestion de l'information font partie intégrante des activités du gouvernement du Canada. L'information est produite, recueillie, conservée et communiquée sous des formes et à des fins variées. La technologie de l'information (TI) est un élément clé qui fait en sorte que l'information est bien gérée à l'appui des politiques, des programmes et des services.

La gestion des dossiers de classification a été désignée en tant que domaine d'amélioration au cours des entrevues et des rencontres des groupes de discussion. En particulier, les conseillers ont exprimé des préoccupations sur l'entreposage des dossiers de classification, étant donné que les pratiques varient entre les régions. Une organisation de classification qui a participé à l'évaluation comparative a expliqué qu'elle utilise des dossiers de classification électroniques dans un format standard. Cela crée bien sûr des dossiers électroniques, mais permet aussi d'accéder aux dossiers n’importe où. Il est ensuite possible de les examiner, d'établir la relativité et d'en faire le suivi.

Recommandations

3. Le directeur du CEOC doit s’employer à simplifier le processus de classification afin d’accroître son efficacité et de diminuer le temps nécessaire pour classer les postes.

4. Le CEOC doit développer une stratégie pour appuyer et coordonner les efforts des membres du Comité de gestion du Ministère en vue de s’assurer que leurs gestionnaires obtiennent et exercent les pouvoirs qui leur sont délégués et qu’ils élaborent et mettent en œuvre des descriptions de travail modèles afin d’atteindre l’objectif ministériel qui consiste à faire en sorte qu’il y ait un modèle pour 80 % des postes.

5. Le directeur du CEOC doit améliorer la gestion de l’information, y compris la gestion des dossiers de classification par l’utilisation de technologies de l’information.

6. Le CEOC doit s’assurer que les gestionnaires des centres de responsabilité se voient rappeler leur responsabilité d’examiner et de mettre à jour les descriptions de travail de leur sphère de responsabilités, en leur fournissant une liste de ceux dont l’examen cyclique est prévu.

3.2.3 Services à la clientèle

Les communications et les consultations avec les clients se sont améliorées récemment. Cependant, la fonction de classification ne comprend pas une gamme complète et à jour de politiques, de processus, de normes de service et de mécanismes formels de rétroaction pour les clients qui serviraient de fondement à l'amélioration des services.

Politique

La Politique sur l’organisation et la classification du MPO affichée dans le site intranet du CEOC est périmée. La Politique n'a en effet pas été révisée depuis 2004 et ne représente donc pas le niveau de délégation de la classification conféré à la direction du Ministère ainsi que les responsabilités connexes, le nouveau processus d’établissement des priorités pour soumettre des demandes de classification ou tout autre changement issu de la mise en œuvre de la subdélégation et du traitement rapide de la classification. De plus, la politique désuète fait en sorte que les clients du Ministère n'ont pas accès à des renseignements à jour sur la politique du MPO sur l'organisation et la classification. Dans l’offre de services complexes comme la classification, où les clients se partagent la responsabilité du processus, le fait d'avoir une politique claire et concise en place aide à faciliter l’offre des services et à gérer activement les attentes des clients.

Formation offerte aux gestionnaires du Ministère

La Politique sur l’organisation et la classification du MPO précise que le Ministère offrira de la formation aux gestionnaires, aux membres du comité d’évaluation, aux rédacteurs de descriptions de travail et à d’autres employés du CEOC pour assurer une meilleure compréhension des programmes, des systèmes et des processus de la fonction d'Organisation et classification. Pendant les rencontres du groupe de discussion et les entrevues, le personnel du CEOC a exprimé la préoccupation que les gestionnaires n'avaient pas reçu une formation adéquate. Sachant que la participation aux comités d'évaluation est une excellente occasion d'apprentissage, notre examen des dossiers a démontré que les gestionnaires du MPO ont participé à seulement 21 pour cent des comités d'évaluation. Ce résultat montre que le CEOC ne tire pas entièrement profit des connaissances d'expert des gestionnaires dans les comités d'évaluation. Sans formation et participation adéquates, les gestionnaires ne comprendront pas bien le cadre ou le processus de classification au MPO.

Normes de service et satisfaction de la clientèle

Selon le document de consultation du SCT, intitulé Mesure du rendement en matière de ressources humaines10, l’un des critères essentiels pour développer et conserver un effectif productif qui offre des biens et des services de manière rentable et qui s’efforce continuellement à s'améliorer consiste à établir des normes de service et des cibles de productivité clairement définies. L'organisation doit aussi mettre des mécanismes en place pour engendrer de l’information qui permet à la direction de surveiller la productivité et de se pencher sur les fluctuations. Étant donné la répartition nationale des employés du CEOC, ce fait revêt une importance particulière. Actuellement, près de la moitié des conseillers du CEOC travaillent dans les régions autres que la région de la capitale nationale et relèvent de chefs d’équipe qui se trouvent souvent dans une autre région. Par conséquent, il importe que ces normes ou ces cibles existent et que le rendement soit évalué par rapport à elles pour que les buts et les objectifs soient continuellement atteints dans l’organisation. Dans notre évaluation comparative, nous avons découvert qu'un autre ministère dont la structure organisationnelle est semblable à la nôtre a mis sur pied des normes de services précisément à cette fin.

Le CEOC a établi la norme de service de cinq jours ouvrables pour l'initiative de traitement rapide et de subdélégation, mais n'a pas de normes de service en place pour les autres processus de classification. Il y a toutefois des accords sur les niveaux de service pour l’examen de modèles de descriptions de travail au MPO. Des accords sont conclus entre les conseillers du CEOC et les gestionnaires du Ministère au cas par cas. Ces accords ne reposent pas sur une norme prédéterminée ni sur le temps qu'il faut réellement pour classifier, surveiller la classification ou l'évaluer. Cependant, ces accords sont surveillés par les chefs d’équipe et discutés lors de rencontre bilatérales. Selon l'analyse comparative, trois organisations de classification sur quatre possèdent une gamme complète de normes de service pour tous les processus de classification, dont la conception de descriptions de travail génériques.

Les contacts avec les clients se sont améliorés grandement au cours des dernières années, au moyen d’un processus de priorisation pour soumettre des demandes, de rencontres mensuelles avec des clients et de l’utilisation des accords sur les niveaux de service. En ce moment, le CEOC ne sollicite pas formellement des commentaires de clients mis à part les rencontres mensuelles. Selon l’analyse comparative, d’autres organisations de classification mènent des sondages sur la satisfaction de la clientèle et offrent une adresse courriel pour recueillir tous les commentaires recueillis par d'autres moyens que les sondages réguliers. Le CEOC prévoit élaborer et mettre en œuvre des mécanismes de rétroaction semblables à l’avenir.

Niveau de productivité

Les résultats de notre évaluation comparative montrent que le volume de transactions de classification du MPO est inférieur à la moyenne (voir l’Annexe B). Premièrement, le CEOC a moins de classifications de transaction par poste (Cf. ligne 6 dans le Tableau 1 de l’annexe B). Deuxièmement, si nous examinons le nombre de transactions de classification effectuées par conseiller en classification, l’équipe de vérification a trouvé que le CEOC se situait en dessous de la moyenne des autres ministères inclus dans l’analyse. Le CEOC traite en moyenne 175 transactions, par comparaison à la moyenne de 379 (Cf. ligne 8 dans le Tableau 1 de l’annexe B), ce qui représente un écart de 46 %. Il convient également de noter que le nombre de transactions par conseiller en classification du MPO comprend les actions accélérées et les transactions déléguées et effectuées par des gestionnaires. Cependant, ces chiffres n’incluent pas les postes identifiés en vue d’être associés aux modèles classifiés, si les gestionnaires ne l’ont pas encore fait. Le CEOC a attribué ses faibles taux de transaction par conseiller au fait que les conseillers du CEOC respectent rigoureusement les normes de classification et à la quantité considérable de travail qu’implique l'élaboration des modèles nationaux de descriptions de travail (MNDT). Le faible nombre de transactions par conseiller indique qu’en moyenne la classification prend plus de temps par comparaison avec d'autres organisations de classification, ce qui augmente le risque lié au capital humain, en vertu duquel le MPO pourrait ne pas être en mesure d'attirer, de former et de conserver des ressources humaines suffisamment qualifiées pour réaliser son mandat. Cette évaluation comparative et le travail réalisé au cours de la vérification nous ont amené à constater qu’il convient d’accorder une attention particulière au domaine de la productivité, pour l’élever à un niveau comparable à celui des autres ministères du gouvernement.

Recommandations

7. Le directeur du CEOC doit mettre à jour la politique du MPO sur l’organisation et la classification, établir des normes de service pour tous les processus de classification et continuer d’offrir de la formation et des occasions à la direction du Ministère de participer aux comités de classification afin de s’assurer que le processus est bien compris et pour gérer les attentes des clients.

8. Le directeur du CEOC doit s’employer à améliorer le niveau de productivité en établissant des normes de service pour toutes les opérations en matière de classification. Cela doit être étayé par deux mesures : le nombre de transactions par conseiller, et le temps nécessaire pour achever une transaction de classification.

9. Le directeur du CEOC doit surveiller la productivité par rapport aux normes de service, mesurer la satisfaction des clients et traiter toute fluctuation.

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3.3 Surveillance et production de rapports

La surveillance et la production de rapports sont les pierres angulaires du cadre de classification du SCT et de la délégation des pouvoirs à l’administrateur général. Pour gérer le cadre de classification du MPO selon les risques, il faut que des renseignements sur le rendement existent pour ce qui est des extrants, des résultats et des tendances dans les décisions de classification. Le MPO doit aussi veiller à ce qu’un cadre de surveillance adéquat soit en place pour évaluer le rendement global du Ministère ainsi que le rendement du CEOC et des gestionnaires.

3.3.1 Surveillance et production de rapports

Cette fonction a élaboré un cadre de surveillance qui vise à évaluer la qualité des décisions en matière de classification par la collecte et l’analyse des renseignements quantitatifs liés à la fonction de classification; cependant, rien ne prouve avec certitude la présence de mesures de surveillance et de reddition de comptes actives ou cycliques relativement aux activités de classification. La mesure de performance est un secteur qui pourrait bénéficier d’améliorations.

Surveillance

La surveillance et la production de rapports sont les pierres angulaires du cadre de classification du SCT et de la délégation des pouvoirs à l’administrateur général. De ce fait, le SCT a fourni aux ministères une Politique sur la surveillance active. Agissant en vertu de la Politique sur la surveillance active du SCT, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines a offert aux ministères un Cadre de surveillance de la classification. Il y a quelques années, le président du Conseil du Trésor a demandé aux sous-ministres d'investir des ressources dans la surveillance de la classification dans le but d’améliorer l’intégrité du système de classification. En réponse à la demande, le CEOC a produit un plan d’action de surveillance et un rapport sur le rendement en 2008. 

Le plan d’action de surveillance est un précieux outil qui sert à gérer la surveillance de la qualité des décisions en matière de classification rendues par le CEOC au MPO chaque année. Le plan d'action de surveillance précise qu'au MPO, le CEOC examinera un échantillon de 100 postes par exercice et publiera un rapport annuel de surveillance au premier trimestre de chaque exercice et l'enverra au sous-ministre. L'échantillonnage sera fait à partir des activités de classification du CEOC depuis janvier 2006. Le CEOC a produit un rapport de surveillance couvrant la période 2008-2009 en avril 2010. Cependant, on n'a fourni à l’équipe de vérification aucune évidence d'activités de surveillance, tel que prescrit par le plan d’action de surveillance, pour la période comprise entre avril 2006 et avril 2008. Au moyen de l'analyse comparative, l'équipe de vérification a remarqué une tendance semblable dans d'autres organisations de classification, étant donné qu'aucune d'entre elles n'avait de mesures de surveillance.

La surveillance de la qualité des décisions revêt une importance particulière au CEOC pour le MPO, puisqu'elle a été désignée en tant que stratégie d'atténuation principale du risque que les gestionnaires subdélégués appliquent mal les modèles nationaux de descriptions de travail. Le CEOC a indiqué qu’il effectuera des activités de surveillance tous les ans et qu’il prendra les mesures correctives nécessaires, au besoin. La subdélégation a été approuvée en décembre 2007 et mis en œuvre durant l’année 2008-2009 au MPO. Dans le rapport annuel sur la santé des RH en 2008-2009, le CEOC a découvert que 323 activités de subdélégation ont été menées à bien en 2008-2009, sans mesure de surveillance jusqu'à novembre 2009, avant le rapport rédigé en avril 2010.

Le directeur du CEOC a indiqué qu’aucune ressource à temps plein n’est affectée aux activités de surveillance. Il est attendu que chacun des conseillers principaux participe à la surveillance des activités dans le cadre de leurs responsabilités corporatives en plus d’un chef d’équipe qui passe 20 pour cent de son temps à effectuer des tâches corporatives. Le CEOC a indiqué son intention d'augmenter les mesures de surveillance, sans toutefois avoir les ressources pour le faire. En ne faisant pas de surveillance régulière, le CEOC n’est pas à même d’assurer l’intégrité du programme d’organisation et classification du MPO, dont la qualité des décisions de classification, la qualité des dossiers sur les postes et des dossiers maîtres de modèles de descriptions de travail et de leurs variantes, ni d'atténuer efficacement les risques associés aux initiatives de traitement rapide et de subdélégation.

La mesure de performance

L’équipe de gestion des ressources humaines du MPO a élaboré un cadre de gestion du rendement pour la fonction entière des Ressources humaines en 2007, qui comprend des indicateurs de rendement de classification. Le cadre ne comprend pas de plan d'action de mise en œuvre; cependant, il semble constituer une base solide pour évaluer le rendement régulièrement et suivre le progrès vers l'atteinte des résultats escomptés. Ces mesures sont importantes pour appuyer la prise de décisions.

La Politique sur le système de classification et la délégation de pouvoir 11 du SCT indique que les administrateurs généraux doivent préparer des rapports ministériels internes sur la gestion et l'administration du système de classification et d'en fournir au Secrétariat du Conseil du Trésor sur demande. Pour rendre compte du rendement de la fonction d’organisation et classification, et pour dégager les domaines de risque, le CEOC a produit un rapport sur le rendement en 2008. Le rapport sur le rendement du CEOC s'est servi des indicateurs de rendement proposés par le SCT à l'opposé de ceux qui se trouvent dans le cadre de gestion du rendement des RH du MPO. L'équipe de vérification n'a relevé aucune indication de la manière dont le rendement est mesuré, ni la mesure dans laquelle les résultats cadrent avec les indicateurs du rapport sur le rendement de la fonction d’organisation et classification, ni sur les mesures correctives qui seront mises en place pour remédier à toutes les situations problématiques mentionnées.

Recommandations

10. Le directeur du CEOC doit, chaque année, réaliser les activités de suivi décrites dans le plan d’action de suivi pour évaluer l’intégrité du programme du CEOC du MPO.

11. Le directeur du CEOC doit mesurer le rendement régulièrement et préparer des rapports ministériels internes réguliers sur la gestion et l’administration du système de classification.

4.0 CONCLUSION GÉNÉRALE

Au sein du CEOC, l’équipe de vérification a constaté des gestionnaires et des employés compétents et professionnels, qui ont à cœur de prendre des décisions de classification de qualité pour les postes au MPO.

Le cadre de contrôle de gestion qui gouverne la fonction de classification du Ministère est en majeure partie en place; cependant, les vérificateurs ont relevé des possibilités d’amélioration dans le domaine de la planification, de l’organisation, du service à la clientèle et de la surveillance et de la mesure de la performance. Ces améliorations devraient être apportées si le CEOC veut être plus efficient et efficace à épauler le MPO dans l’atteinte de ses objectifs. Les recommandations de la vérification devraient contribuer à améliorer le cadre de contrôle de gestion de la fonction de la classification du MPO.

5.0 PLAN D’ACTION DE LA GESTION

Recommandations

Plan d’action de la gestion

Mise à jour du rapport d’étape

Mesures achevées

Mesures en cours

Date ciblée

1.  Le directeur du CEOC doit s'assurer que les plans opérationnels englobent des objectifs clairs, des activités, des produits, des résultats prévus, des ressources, des calendriers et des indicateurs quantitatifs associés afin de mesurer le rendement effectif.

1.1  Plan d'action pour l'activité ministérielle : Afin de soutenir les objectifs stratégiques et politiques du Ministère, tels que la subdélégation de la classification aux gestionnaires et le fait d'atteindre la cible de 80 % des postes reliés à des modèles nationaux de description de travail, l'équipe de direction du CEOC élabore le Plan d'action d'organisation et de classification pour l'activité ministérielle 2010-2011 et 2011-2012. Ce plan permettra au CEOC d'établir les priorités des activités ministérielles et comprendra l'adoption d'objectifs clairs pour chaque activité ministérielle (p. ex. la formation, l'examen et la mise à jour des politiques), des produits spécifiques, des résultats prévus, les ressources à attribuer, l'identification des agents de première responsabilité et des agents chargés de l'établissement, ainsi que les calendriers prévus pour toutes les activités ministérielles. Afin de mettre ce plan à exécution, l'équipe de direction du CEOC s'assurera que le personnel consacre au moins 20 % de son temps à des activités ministérielles, jusqu'à ce que les mesures de rendement soient établies à l'aide d'exercices d'analyse comparative (voir référence 1.2 pour plus de détails).

1.2  Plan d'action pour les activités opérationnelles :
Phase 1 – Des plans opérationnels avec des objectifs, des activités et des produits clairs seront élaborés pour chaque conseiller et comprendront les priorités établies et convenues par les dirigeants et les conseillers des secteurs ou de l'agence (voir référence 2 ci-dessous).                     
Phase 2 – Afin de déterminer les indicateurs quantitatifs pour mesurer les produits attendus par conseiller, un exercice d'analyse comparative sera effectué. L'article Mesure du rendement en matière de ressources humaines: Document de travail à caractère évolutif (Édition #2), discute un certain nombre d'approches et de méthodologies de mesure qui peuvent être utilisées dans le domaine des ressources humaines, telle que l'approche de l'analyse comparative. Cette dernière approche est décrite comme un processus en douze étapes qui permet d'analyser les pratiques en cours, de recueillir des données internes et externes et d'identifier les écarts (voir 8 ci-dessous pour les détails). C'est cette approche qu'adoptera le CEOC en 2010-2011 dans la recherche et la collecte d'informations en vue d'établir des indicateurs quantitatifs pour mesurer le rendement effectif, indicateurs qui seront utilisés à mesure de leur élaboration et de leur confirmation, et pleinement mis en œuvre dans le Plan d'action de l'activité ministérielle 2011-2012 et les plans futurs d'action d'activité opérationnelle. En outre, cette initiative permettra d'appuyer la mise en œuvre des Processus communs dans les ressources humaines au sein du Ministère (voir référence 3 ci-dessous pour des informations supplémentaires).

1.3  Un nouveau système de suivi des classifications (élaboré par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) fondé sur les Processus communs dans les ressources humaines) fait actuellement l'objet d'un projet pilote mené par le MPO en collaboration avec le BDPRH, avant sa mise en œuvre pour la fonction publique centrale. Une fois opérationnel, il devrait faciliter le suivi des activités et la mesure du rendement par rapport aux normes de service en vigueur. Ses limitations seront identifiées pendant la phase de test en septembre et octobre. Des stratégies d'atténuation ont déjà fait l'objet de discussions internes avec le groupe travaillant actuellement pour le Système de suivi et de rapports d'organisation et de classification (système de suivi désormais désuet), ainsi qu'avec le BDPRH. Dépendances : BDPRH et SCT  pour le soutien et la gouvernance interministérielle à établir.

 

 

1.1
Septembre 2010 – le plan d'action préliminaire pour l'activité ministérielle sera partagé avec le sous-comité de gestion du ministère - Ressources humaines (CGM-RH) -  5 octobre 2010; et le plan d'action définitif 2011-2012 pour l'activité ministérielle sera partagé le  11 janvier 2011; des recommanda-tions pour un système de mesure du rendement seront présentées au sous-comité CGM-RH en septembre 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2
Phase 1 – 31 octobre 2010

 

 

 

 

 

 

Phase 2 - Septembre 2011 - Présentation des Plans d'action d'activité opérationnelle au DG des RH

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3
31 décembre 2010

2. Le sous-ministre adjoint, Ressources humaines et services intégrés et le directeur général, Ressources humaines doivent superviser et soutenir les dirigeants de secteurs et d'agence dans la mise en œuvre d'un processus officiel pour déterminer les priorités en matière de classification dans leur secteur, y compris la consultation et la communication avec leurs gestionnaires.

2.1 En réponse à cette recommandation et au point 1 ci-dessus concernant la planification des activités, le CEOC va réinstituer le caractère officiel de la planification des activités de classification qu'il peut soutenir en sa capacité, ainsi que l'établissement de priorités par les dirigeants des secteurs ou de l'agence. À cet effet :  

a) une présentation au CGM-RH sera effectuée par le DG des RH en janvier 2011;

b) Le DG des RH et le directeur du CEOC se réuniront chaque trimestre avec les dirigeants des secteurs ou de l'agence pour discuter et confirmer les priorités, les calendriers et les ressources attribuées dans les prochains trimestres afin d'atteindre leurs objectifs respectifs;

c) les dirigeants de l'équipe nationale du CEOC participeront à des réunions mensuelles des comités de direction de secteur ou de l'agence, au cours desquelles ils fourniront des rapports d'étape et identifieront les problèmes et les risques, ce qui pourrait inclure des changements dans les priorités. Ce qui suit fera également partie des discussions :
- les exigences du CEOC dans l'établissement des priorités;
- les rôles et responsabilités proposés;
- les meilleures pratiques actuelles dans l'établissement des priorités;
- la meilleure façon de communiquer à d'autres niveaux de direction le processus d'adoption des priorités et les priorités qui ont été établies.

 

 

 

 

 

 

 

31 décembre 2010

 

 

 

 

 

 


a) présentation au sous-comité CGM-RH - 11 janvier 2011

b) prochaine série de réunions avec les dirigeants de secteur ou de l'agence – 30 novembre 2010

 


c) sur une base mensuelle

 

 

 

 

 

3.  Le directeur du CEOC doit s’employer à simplifier le processus de classification afin d’accroître son efficacité et de diminuer le temps nécessaire pour classer les postes.

3.1 Suite à une décision du Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique, tous les ministères de la fonction publique centrale devront mettre en œuvre les Processus communs dans les ressources humaines d'ici 2013-2014. Au cours des travaux décrits dans la rubrique 1.2 (exercices d'analyse comparative), des processus seront élaborés, des possibilités de simplification et des écarts seront identifiés, avec pour cible une réduction de temps et d'effort de 10 % qui sera ajustée au cours des analyses comparatives et de la mise en œuvre de mesures en matière d'efficacité. Des plans seront élaborés pour aborder les déficiences et les écarts.  À cet effet, entre autres choses, 

a) Le CEOC va identifier des méthodes plus efficaces d’utilisation de la technologie pour traiter les demandes et les documents et pour définir et élaborer les exigences opérationnelles. Dépendance  pour la mise en œuvre : la technologie existant actuellement au sein du Ministère et les ressources disponibles pour ajuster ou introduire de nouveaux outils.

b) afin de satisfaire aux exigences opérationnelles du programme et pour assurer un traitement efficace par le CEOC, ce dernier mettra à jour sa liste de vérification sur l'intranet et en fera une pièce jointe obligatoire à toute documentation soumise pour un traitement accéléré et aux demandes d'action subdéléguée.

3.2 Pendant ce temps, le CEOC va mettre à jour en fin d'année les données du MPO dans le Tableau 1 du rapport, aux fins de comparaison.

3.3 Dans l'optique d’accroître l’efficacité, le nouveau système de suivi de la classification devrait faciliter la détermination et le suivi de divers éléments du processus général d’organisation et de classification et faciliter la production de rapports. (Référence est faite au point 1.3 concernant la dépendance.)

 

3.1 et 3.2
30 juin 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

3.3
31 décembre 2010

4. Le CEOC doit développer une stratégie pour appuyer et coordonner les efforts des membres du Comité de gestion du Ministère en vue de s’assurer que leurs gestionnaires obtiennent et exercent les pouvoirs qui leur sont délégués et qu’ils élaborent et mettent en œuvre des descriptions de travail modèles en vue d’atteindre l’objectif ministériel qui consiste à faire en sorte qu’il y ait un modèle pour 80 % des postes.

4.1 Le CEOC va mettre à jour la stratégie actuelle et la présenter aux membres du CGM le 11 janvier 2011. La présentation démontrera les progrès accomplis et confirmera les actions et processus décrits au point 2 ci-dessus (établissement des priorités de classification par secteur et agence). Cela soutiendra les dirigeants des secteurs ou de l'agence dans l'établissement et la mise en œuvre de leurs priorités.

4.2 Le CEOC apportera également son soutien à la haute direction :

  • à travers ses actions de classification, selon les priorités confirmées
  • en travaillant avec les dirigeants de secteur ou de l'agence lorsque des problèmes sont identifiés
  • en produisant régulièrement des rapports d'étape sur la mise en œuvre des modèles de descriptions de travail, et
  • en présentant des stratégies de ressourcement pour apporter un complément à la capacité du CEOC, le cas échéant, quand les dirigeants de secteur ou de l'agence font face à des besoins accrus.

4.3 En vue de fournir une assise officielle et rigoureuse à l'objectif des 80 pour cent de postes couverts par des modèles, le DG RH va élaborer un engagement obligatoire relativement à cet objectif ministériel, qui sera intégré dans l'Entente de gestion du rendement (EGR) au cours de l'examen de milieu d'année 2010-2011, et qui sera maintenu dans les EGR annuelles jusqu'à ce que l'objectif soit atteint. Les dirigeants de secteur ou de l'agence établiront des cibles annuelles dans les EGR 2010-2011, indiquant le pourcentage de postes de leur organisation à couvrir par des modèles nationaux de description de travail au cours de l'exercice. De son côté, comme énoncé ci-dessus, le CEOC s'engagera à tenir régulièrement des réunions avec les comités de gestion, pour établir les priorités et satisfaire aux engagements mutuellement convenus avec les équipes de gestion, en renforçant les modèles d'organisation standard et l'utilisation des modèles nationaux de description de travail.

Le CEOC continuera à travailler avec les membres du Comité de gestion du Ministère (CGM) pour élaborer des plans et établir des accords sur les niveaux de service, pour les services d’organisation et de classification liés à l’élaboration des modèles prévus, ainsi que pour fournir un soutien connexe permanent, de la formation (voir le point 7.2 ), des conseils et des outils.

À mesure que  la direction propose des modèles pour les organisations standards, le CEOC cherche à tirer parti des modèles déjà créés en recommandant le regroupement d’emplois similaires.

Afin d'apporter un soutien aux gestionnaires dans l'exercice de leur subdélégation, la formation et les outils électroniques continueront à être mis à jour, développés et communiqués.

4.1
Présentation à la réunion du sous-comité CGM-RH – 11 janvier 2011

 

 

 

 

 


4.2
En cours

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3
Réunion du sous-comité CGM-RH le 5 octobre 2010

 

 

 

5. Le directeur du CEOC doit améliorer la gestion de l’information, y compris la gestion des dossiers de classification par l’utilisation de technologies de l’information.

5.1 Dans le cadre de sa réponse à la recommandation 3 liée à la simplification, le CEOC entreprendra une évaluation initiale des documents actuels et des solutions électroniques possibles pour élaborer des options relatives à la gestion des dossiers de classification.  Les options seront évaluées pour déterminer le besoin d'élaborer un plan de travail à traiter en interne, si cela n'entraîne pas de coûts, ou d'élaborer une analyse de rentabilisation en vue d'une initiative.

Il existe déjà des descriptions de travail modèles et des organigrammes sur l’intranet du Ministère qui facilitent l’utilisation et l’échange de documents pendant le processus de classification.

De plus, le CEOC dispose d’un lecteur commun pour son utilisation propre qui permet également au personnel d’avoir accès aux renseignements communs, aux dossiers et aux ressources.

Les travaux ont déjà commencé pour la création d’une logithèque électronique pour les descriptions de travail non modèles et pour la consolidation des dossiers de postes à Ottawa (p. ex. pour l’organisation des services de gestion et de technologies de l’information).

5.1 Évaluation initiale avant le 30 juin 2011

Évaluation des options et décisions -  
30 septembre 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Le CEOC doit s'assurer que les gestionnaires des centres de responsabilité se voient rappeler leur responsabilité d'examiner et de mettre à jour les descriptions de travail de leur sphère de responsabilités, en leur fournissant une liste de ceux dont l'examen cyclique est prévu.

 

6.1 Afin de faciliter l’examen et la mise à jour des descriptions de travail par les membres du Comité de gestion du Ministère, le CEOC élaborera et produira des rapports annuels sur les postes et les modèles à venir pour l’examen cyclique et les communiquera aux dirigeants des secteurs ou de l’agence. Des messages sur ces thèmes, y compris les rôles et responsabilités, seront élaborés pour accompagner les rapports.

Des rapports spéciaux sont actuellement accessibles.

6.1
31 mars 2011

 

 

7. Le directeur du CEOC doit mettre à jour la politique du MPO sur l’organisation et la classification, établir des normes de service pour tous les processus de classification et continuer d’offrir de la formation et des occasions à la direction du Ministère de participer aux comités de classification afin de s’assurer que le processus est bien compris et pour gérer les attentes des clients.

 

 

7.1 Une évaluation des travaux à réaliser pour mettre à jour l’ensemble des politiques aura lieu afin de convenablement tenir compte des décisions et des pratiques en cours au sein du Ministère. Un plan d'action, ainsi qu'un plan de communication, seront élaborés en vue de leur exécution, qui comprendra la publication de documents finalisés sur l'intranet.

7.2 Le CEOC est en train de mettre en place un plan pour offrir des sessions de formation en 2010-2011 et 2011-2012. Ce plan sera partagé avec le sous-comité CGM-RH le 5 octobre 2010.

7.3 Le CEOC continuera à inviter activement les gestionnaires à participer à des comités de classification. En outre, le CEOC élaborera un rapport sur la participation des gestionnaires aux séances de formation et aux comités de classification, qu’il partagera avec les dirigeants du secteur ou de l’agence.

Le CEOC continuera à susciter activement la participation des gestionnaires détenant des pouvoirs de classification sous-délégués aux comités de classification. La participation aux comités de classification fera l'objet de rapports par le CEOC (voir 7.3).

7.1
Évaluation des travaux et plan d’action achevé avant mars 2011, pour une mise en œuvre complète avant mars 2012.

 

 

7.2
Présentation au sous-comité CGM-RH le 5 octobre 2010

 

7.3
Rapport avant le 30 juin 2011 pour l'exercice 2010-2011

 

8. Le directeur du CEOC doit s'employer à améliorer le niveau de productivité en établissant des normes de service pour toutes les opérations en matière de classification. Cela doit être étayé par deux mesures : le nombre de transactions par conseiller, et le temps nécessaire pour achever une transaction de classification.

8.1 Comme décrit ci-dessus au point 1.2 (identification d'indicateurs quantitatifs à travers l'évaluation comparative) et 3.1 (identification des opportunités pour simplifier le processus), le CEOC effectuera une analyse comparative avec pour cible une réduction de temps et d'effort de 10 %. Cet exercice comprendra des étapes génériques, comme décrit dans l'article Mesure du rendement en matière de ressources humaines : Document de travail à caractère évolutif (Édition #2). Ces étapes sont les suivantes :

a) Cerner la pratique de gestion, la méthode de travail ou le résultat à améliorer;
b) analyser la pratique, établir l'ordinogramme du processus et déterminer les indicateurs de résultats;
c) mesurer son propre rendement;
d) trouver des partenaires à des fins de comparaison (pour l'analyse comparative externe);
e) déterminer des méthodes de collecte de données;
f) recueillir les données;
g) déterminer l'écart de rendement;
h) établir des projections concernant le rendement futur incluant des normes de service et des mesures de performance;
i) élaborer un plan d'action;
j) mettre en œuvre le plan d'action;
k) surveiller les résultats;
l) recalibrer les repères (répéter les étapes).

De plus, comme énoncé au point 3.2, pendant ce temps le CEOC mettra à jour en fin d'année les données du MPO dans le Tableau 1 sur le rapport à des fins de comparaison en juin 2011.

Les ententes de service et l'établissement de priorités avec les dirigeants de secteur ou de l'agence continueront d'être la norme pour l'élaboration de modèles.
De plus, les ententes de service ont été simplifiées en 2009-2010.

8.1
31 août 2011

 

 

 

9. Le directeur du CEOC doit surveiller la productivité par rapport aux normes de service, mesurer la satisfaction des clients et traiter toute fluctuation.

 

9.1 Le nouveau système de suivi de la classification devrait générer des rapports qui permettront de contrôler les activités de classification. Le nouveau système sera mis en œuvre d'ici décembre 2010. Référence est faite au point 3.1 concernant la dépendance.

9.2 En 2010, le CEOC poursuivra la recherche et l'analyse des meilleures approches de mesure de satisfaction de la clientèle, et consultera les gestionnaires à ce sujet pour identifier les meilleures options à mettre en œuvre.

 

9.1
Juin 2011 pour l'exercice 2011-12

 

 

 

 

9.2
Recherche et analyse 30 septembre 2011
et
Mise en œuvre 31 mars 2012.

10. Le directeur du CEOC doit, chaque année, réaliser toutes les activités de suivi décrites dans le plan d’action de suivi pour évaluer l’intégrité du programme du CEOC du MPO.

 

10.1   Le CEOC établira un exercice annuel du plan de surveillance et identifiera les ressources à affecter à des activités de suivi spécifiques selon l’enveloppe budgétaire.

Cadre de suivi élaboré et affiché sur le site Web du CEOC.

2010-2011 Plan de suivi élaboré et ressources attribuées.

Activités de suivi programmées et entamées pour l'exercice en cours.
En 2009-2010, le suivi s’est fait par rapport au processus à risque accru de 2008-2009 et un rapport a été remis au DG RH au premier trimestre de 2010-2011. Selon le rapport, les mesures de classification traitées en 2008-2009 ont été bien appuyées, mais pas bien documentées. Le CEOC a déjà pris des mesures correctives pour régler divers écarts.  Le rapport soulignait la nécessité d’examiner un plus grand échantillon d’activités de traitement accéléré en 2010-2011, plus particulièrement les modifications apportées aux liens hiérarchiques. Ce point est abordé dans l'exercice actuel de suivi.

 

Le plan a déjà été développé

10.1
31 mars 2011

 

 

 

 

11. Le directeur du CEOC doit suivre le rendement régulièrement et préparer des rapports ministériels internes réguliers sur la gestion et l’administration du système de classification.

11.1 Conformément aux exigences du SCT, un rapport annuel de suivi du rendement de l’organisation et de la classification sera préparé et remis au responsable ministériel au troisième trimestre de 2010.

11.2 Rétroaction fournie au sujet du rapport RH.

Ceci sera appuyé par un rapport trimestriel permanent au Comité de gestion du Ministère.

Le rapport du quatrième trimestre 2009-2010 a été distribué aux membres du CGM en avril 2010.

11.1
31 décembre 2010

 

 

 

11.2
30 septembre 2010

ANNEXE A – CADRE DE CLASSIFICATION DU MPO

ANNEXE B – FAITS SAILLANTS DE L’ÉVALUATION COMPARATIVE

Une évaluation comparative interministérielle a été entreprise pour examiner comment la fonction de classification du MPO se compare aux autres ministères relativement au rendement, à la rapidité, aux ressources, à la surveillance et à la méthode de classification du ministère. Onze organisations de classification (à la fois celles qui relèvent du Conseil du Trésor et les autres) ont été invitées à participer volontairement à cette évaluation comparative. Les organisations invitées englobaient des organisations dont la structure organisationnelle est semblable à celle du MPO. Elles étaient des organisations axées sur la science, hautement opérationnelles ou décentralisées. Les résultats de cette évaluation représentent uniquement les organisations participantes et ne représentent pas de populations en particulier (c.-à-d. toutes les organisations de classification du gouvernement).

Des données qualitatives et quantitatives ont été recueillies. Vous trouverez ci-dessous les faits saillants issus de l'analyse des données. Des données quantitatives sont fournies à titre de comparaison au tableau 1 à la page suivante. Il convient de noter qu'il ne faut pas interpréter ces données en tant que commentaire sur la capacité du personnel de l'unité d’Organisation et classification, mais bien en tant qu'ensemble de données de comparaison auxquelles les recommandations du présent rapport peuvent s’appliquer.

  • Les groupes de clients de la classification au MPO représentent environ 729 postes par conseiller en classification. La moyenne des autres organisations de classification participantes était de 804 postes par conseiller.

  • Les transactions de classification par poste indiquent le nombre équivalent de transactions de classification effectuées par poste dans l’organisation. Ce nombre indique le volume de transactions de classification par rapport au nombre de postes dans une organisation, ou encore l'étendue des activités de classification par rapport au nombre de postes. Le MPO effectue 0,24 transaction par poste, tandis que la moyenne pour les autres organisations de classification représente presque le double, soit 0,45 transaction par poste. On constate une statistique semblable quand le nombre de transactions effectuées est exprimé en tant que fonction du nombre de postes de conseiller en classification. Chaque conseiller titulaire au MPO a exécuté en moyenne 175 transactions en 2008/2009 en comparaison à la moyenne de 379 transactions par conseiller titulaire d’autres organisations de classification. Ces statistiques indiquent que la fonction de classification du MPO traite un volume inférieur de transactions de classification par rapport à sa population, et donc que les conseillers en classification dont la taille de la clientèle est uniquement légèrement inférieure à la moyenne traitent en moyenne moins de transactions de classification que leurs collègues d’autres organisations de classification.

  • Le nombre de postes visés par les descriptions de travail génériques est un pourcentage qui indique le nombre de postes dans l’organisation qui sont associés d'une description de travail générique, ou dans le cas du MPO, de modèles nationaux de descriptions de travail. Au 31 mars 2009, le MPO a signalé que 29 pour cent des postes étaient visés par les modèles nationaux de descriptions de travail. Ce pourcentage est semblable à la moyenne des autres organisations de classification de 30 pour cent. Il convient de noter que la perception des autres organisations de classification participantes d'une description de travail générique variait considérablement. 

  • Les dépenses en classification par poste indiquent le coût en 2008/2009 de la gestion de la classification de chaque poste dans l’organisation. En 2008/2009, le MPO a dépensé au total 131 $ en salaires et en frais de fonctionnement et d’entretien par poste en comparaison à la moyenne nationale de 120 $ pour les autres organisations de classification. Uniquement en salaires, le MPO a dépensé 127 $ par poste, en comparaison à une moyenne de 110 $.

Tableau 1 : sommaire des résultats de l’évaluation comparative

2008/2009

MPO

Moyenne 12

Ministère A

Ministère B

Ministère C

Ministère D

Postes titularisés

74 %

64 %

69 %

57 %

69 %

63 %

Postes de conseillers en classification (titularisés)

80 %

98 %

94 %

100 %

100 %

100 %

Postes par poste de conseiller

583

796

488

863

785

1 049

Postes par conseiller (titularisé)

729

804

520

863

785

1 049

Nombre de postes visés par des descriptions de travail génériques

29 %

30 %

10 %

54 %

40 %

15 %

Transactions de classification par poste

0,24

0,45

0,26

0,43

0,56

0,55

Transactions de classification par poste de conseiller

140

377

125

367

438

577

Transactions de classification par poste de conseiller (titularisé)

175

379

133

367

438

577

Dépenses en classification par poste

131 $

120 $

172 $

59 $

150 $

98 $

Dépenses en salaires par poste en classification

127 $

110 $

165 $

50 $

137 $

87 $

Taux de roulement des conseillers en classification

33 %

18 %

31 %

25 %

15 %

0 %


1 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre de surveillance de la classification, 2004-2005.

2 Pêches et Océans Canada, Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2009-2012, 30 mars 2009, p. 9.

3 Pêches et Océans Canada, Profil de risques de l’organisation de 2008, 29 avril 2009, p. 33.

4 Pêches et Océans Canada, Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2009-2012, 30 mars 2009, p. 9.

5 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre de surveillance de la classification, 2004-2005.

6 http://intra.dfo-mpo.gc.ca/hr-rh/class/occoe-ceoc-fra.asp

7 Officiellement, l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC)

8 Le nombre dépasse la somme de 29 et 15 pour cent en raison de l’arrondissement.

9 Secrétariat du Conseil du Trésor, Directive sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l'information, 8 octobre 2007

10 Conseil des ressources humaines et Secrétariat du Conseil du Trésor. Mesure du rendement en matière de ressources humaines, septembre 1999

11 Secrétariat du Conseil du Trésor, Politique sur le système de classification et la délégation de pouvoir, 23 juillet 2007

12 Moyennes des ministères A à D