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Archivé – Examen de l'état d'avancement du plan d'action économique du MPO
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Numéro de projet 6B209
Rapport de vérification final
18 mars, 2010
Table des matières
- Liste des acronymes
- 1.0 Résumé
- 2.0 Introduction
- 3.0 Observations et recommandations
- 4.0 Conclusion
- 5.0 Plan d’action de la direction
Liste des acronymes
1.0 Résumé
1.1 Introduction
Le 27 janvier 2009, le gouvernement du Canada a déposé le Budget 2009 qui comportait le financement d'un plan de stimulation pour combattre les effets de la récession mondiale. Ce plan, connu sous le nom de Plan d'action économique (PAE) du Canada, réservait près de 30 milliards $ pour soutenir l'économie du Canada.
Le gouvernement investit, en vertu du PAE et par l'entremise de Pêches et Océans Canada (MPO), environ 450 millions $ en 2009-2010 et 2010-2011 dans le but d'aider à créer des emplois et à bâtir une infrastructure pour soutenir les industries de la pêche et celle marine avec une perspective d'avenir, afin de renforcer les économies locales et améliorer les collectivités.
1.2 Objectifs et portée
En prévision du travail du Vérificateur général sur le PAE, on a demandé à la Direction générale de la vérification interne d'entreprendre l'examen de l'état d'avancement des initiatives que le MPO met en œuvre pour assurer que le financement est dépensé efficacement et que le cadre de contrôle approprié est en place.
Objectifs
Voici les objectifs retenus pour cet examen :
- évaluer si la gouvernance, la gestion du risque et les contrôles appropriés sont en place pour assurer la gestion efficace du financement du PAE du MPO;
- déceler toute lacune grave du cadre de contrôle de gestion qui exige l'attention de la direction.
Cet examen ne constitue pas une vérification des initiatives du PAE ou de projets ou de transactions particuliers. L'examen était axé sur le cadre de contrôle mis en place pour le financement du PAE et n'a pas évalué les résultats de la mise en œuvre de ses initiatives.
Portée
La portée de l'examen de l'état d'avancement couvrait les activités du PAE dans les ports pour petits bateaux (PPB), la Garde côtière canadienne (GCC), Habitat et espèces en péril, et Biens immobiliers, protection et sécurité à l'administration centrale et dans les régions.
1.3 Résumé des observations et des recommandations
Généralités
- L'examen des pratiques de gestion de projet du PAE de la GCC indique que la gouvernance, la gestion du risque et le cadre de contrôle sont adéquats.
- L'examen de l'initiative de réparations et d'entretien des PPB indique qu'on dépend beaucoup sur les processus existants pour exécuter les projets du PAE. C'est une bonne pratique, mais ces processus ne sont pas toujours documentés.
- L'examen du projet de port de Pangnirtung indique que la gouvernance, la gestion du risque et le cadre de contrôle comportent des lacunes et doit faire l'objet d'un suivi.
- L'examen des initiatives mises en œuvre par la Direction générale des biens immobiliers, protection et sécurité (laboratoires fédéraux et sites contaminés) indique que les processus en place sont respectés dans l'exécution des projets, mais qu'ils ne sont pas toujours documentés. La quantité de documentation varie d'une région à l'autre.
- L'examen du financement du Projet gazier Mackenzie a soulevé une préoccupation sur le contrôle des dépenses par rapport au financement reçu et l'exactitude des rapports au Comité d'exécution du budget (CEB). Cette préoccupation a été abordée lors de l’exécution de l’examen.
Gouvernance
La plupart des initiatives du PAE sont mises en œuvre au moyen des structures de gouvernance, des processus et des pratiques en place. Bien que cela soit une bonne pratique, certains de ces processus appliqués ne sont pas pleinement documentés.
Le ministère a mis sur pied un Comité d'exécution du budget comme mécanisme de surveillance et de contrôle pour le PAE.
Le MPO a mis en place un cadre qui décrit sa démarche de reddition de compte sur le PAE, tant à l'interne qu'à l'externe. Un régime de reddition de compte a été mis en place pour collecter des renseignements sur les différents aspects des initiatives du MPO.
Gestion du risque
Le Comité d'exécution du budget a approuvé un cadre de gestion du risque pour le PAE. Des stratégies d'atténuation ont été prévues pour faire face aux risques, mais elles ne règlent pas toujours adéquatement les risques et doivent être examinées.
Une évaluation du risque officielle a été préparée pour certaines initiatives. Pour d'autres, les risques et les stratégies d'atténuation potentielles sont considérés au fur et à mesure, mais ne sont pas toujours documentés.
Contrôle
Dans le cadre des contrôles pour le PAE, le ministère applique les politiques existantes du ministère et du Conseil du Trésor dans l'exécution des projets. De plus, les processus ministériels existants servent à l'exécution des initiatives du PAE, mais ne sont pas toujours documentés.
De même, un cadre de reddition de compte ministériel qui répond aux exigences des organismes centraux permet de surveiller, sur une base régulière, dans quelle mesure les initiatives du PAE sont mises en œuvre.
Le ministère fournit des rapports de situation tous les mois au Secrétariat du Conseil du Trésor et des rapports au ministère des Finances tous les trois mois. De plus, le CEB mis sur pied constitue un mécanisme de contrôle de la situation financière de la mise en œuvre des initiatives du PAE.
2.0 Introduction
Le 27 janvier 2009, le gouvernement du Canada a déposé le Budget 2009 qui comprenait le financement d'un plan de stimulation pour contrer les effets de la récession mondiale. Ce plan, connu sous le nom de Plan d'action économique (PAE) du Canada, réservait près de 30 milliards $ à l'appui de l'économie du Canada et est fondé sur trois principes directeurs : que les projets qu'il soutient soient opportuns, ciblés et temporaires pour soutenir l'économie au moment où elle en a le plus besoin; qu'ils soutiennent les familles et les secteurs canadiens les plus touchés; et qu'ils donnent des résultats optimaux pour les emplois et la production canadiens; et qu'ils protègent la situation financière du Canada en ciblant les nouvelles dépenses pendant les deux prochaines années.
Le gouvernement investit en vertu du PAE et par l'entremise de Pêches et Océans Canada (MPO) environ 450 millions $ en 2009-2010 et 2010-2011 dans le but d'aider à créer des emplois et à bâtir l'infrastructure pour soutenir les industries de la pêche et celle marine avec une perspective d'avenir, pour renforcer les économies locales et améliorer les collectivités.
Le ministère a reçu du financement pour les initiatives suivantes :
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2.1 Objectifs et portée
Dans une lettre au secrétaire du Conseil du Trésor, la vérificatrice générale déclarait que son bureau entreprendrait un certain travail de vérification sur le Plan d'action économique du gouvernement pour garantir que les dépenses de deniers publics sont gérées et contrôlées efficacement.
En prévision du travail de la vérificatrice générale sur le PAE, on a demandé à la Direction générale de la vérification interne d'entreprendre l'examen de l'état d'avancement des initiatives que le ministère met en œuvre pour s’assurer que le financement est dépensé efficacement et que le cadre de contrôle approprié est en place.
Objectif
Voici les objectifs retenus pour cette vérification :
- évaluer si la gouvernance, la gestion du risque et des contrôles appropriés sont en place pour assurer la gestion efficace du financement du PAE du MPO;
- déceler toute lacune grave du cadre de contrôle de gestion qui exige l'attention de la direction.
Cet examen ne constitue pas une vérification des initiatives du PAE ou de projets ou de transactions particuliers. L'examen était axé sur le cadre de contrôle mis en place pour le financement du PAE et n'a pas évalué les résultats de la mise en œuvre de ses initiatives.
Portée
La portée de l'examen de l'état d'avancement couvrait les activités du PAE dans les ports pour petits bateaux (PPB), la Garde côtière canadienne (GCC), Habitat et espèces en péril, et Biens immobiliers, Protection et Sécurité à l'administration centrale et dans les régions.
2.2 Méthodologie
La méthodologie suivante a servi à l'examen de l'état d'avancement :
- On a préparé une liste de contrôle qui décrit les critères d'examen utilisés pour évaluer les initiatives du PAE.
- On a obtenu des renseignements par l'examen des documents principaux comme :
- les documents d’approbation de projets;
- les documents sur la responsabilisation;
- les cadres et contrôles de gestion;
- les profils de risque et de rendement;
- les politiques, procédures, manuels et directives; et
- les rapports de vérification et de situation antérieurs.
- Des entrevues ont été effectuées avec le personnel du MPO à l'administration centrale et dans les régions.
La lettre de la vérificatrice générale au secrétaire du Conseil du Trésor qui décrit ce que le gouvernement peut s’attendre de son bureau en matière de travail de vérification du PAE a servi de document de base dans la préparation des critères. On a considéré soigneusement ses attentes dans l'évaluation du travail exécuté par la Direction générale de la vérification interne.
3.0 Observations et recommandations
La présente section présente le résumé des conclusions de haut niveau suivi par les conclusions sur chaque secteur responsable de l'exécution des initiatives du PAE.
3.1 Résumé global
Gouvernance
La gouvernance comprend les processus et structures en place pour informer, diriger, gérer et surveiller les activités d'une organisation dans l'atteinte de ses objectifs. Conformément aux politiques du Conseil du Trésor, les ministères doivent établir et approuver des politiques, des lignes directrices et des pratiques internes saines à respecter dans l'identification, la planification, l'approbation et la budgétisation, la définition et la mise en œuvre des projets.
La plupart des initiatives du PAE sont mises en œuvre au moyen des structures de gouvernance, des processus et des pratiques en place au MPO. Bien que cela soit une bonne pratique, certains des processus appliqués ne sont pas pleinement documentés.
Le ministère a mis sur pied un comité de surveillance pour le PAE connu sous le nom de Comité d'exécution du budget (CEB). Ce comité est présidé par le sous-ministre et composé de cadres supérieurs du ministère. Il oriente la gestion et la surveillance de tous les projets et est responsable de la direction et de l'orientation de tous les aspects du PAE, y compris la gestion du risque et la reddition de compte.
Le comité possède un cadre de référence approuvé et se réunit toutes les deux semaines ou à la demande du président. Les procès-verbaux sont rédigés et distribués après chaque réunion. Des groupes de travail sont mis sur pied au besoin pour traiter certaines questions.
Le MPO a mis en place un cadre qui décrit sa démarche de reddition de compte sur l'avancement des initiatives, tant à l'interne qu'à l'externe. Un système de compte rendu a été mis en place pour collecter des renseignements sur différents aspects des initiatives du MPO et pour assurer la soumission des rapports au Secrétariat du Conseil du Trésor et au ministère des Finances, ainsi que des comptes rendus ministériels aux deux semaines soumis au Comité d'exécution du budget.
Gestion du risque
Le secteur du dirigeant principal des finances a préparé un cadre de gestion du risque pour les initiatives du PAE. Ce cadre a été approuvé par le CEB le 11 mai 2009. Il a été conçu pour répondre aux exigences en matière de gestion du risque de la haute direction. Il fournit l'assurance que tous les risques matériels liés aux projets sont identifiés, évalués, atténués et surveillés.
Le CEB et les gestionnaires de programme responsables du PAE ont rédigé une grille de suivi de l'état des activités d'atténuation. Elle fournit au CEB les stratégies d'atténuation possibles qui permettent aux membres de mieux surveiller la gestion des risques cernés.
Dans le cadre de l'examen de l'état d'avancement, la Direction générale de la vérification interne a évalué le cadre de gestion du risque et la stratégie d'atténuation. On a conclu que les risques pertinents ont été cernés pour le PAE, mais on a soulevé des préoccupations quant aux preuves à l'appui des stratégies d'atténuation, de l'identification claire de la personne responsable des mesures à prendre et de la responsabilité de la surveillance des risques.
Nous comprenons que le cadre de gestion du risque sera révisé pour tenir compte des préoccupations soulevées et sera soumis à l'examen des membres du CEB lors de sa réunion de février 2010.
Contrôle
Dans le cadre des contrôles pour le PAE, le ministère applique les politiques existantes du ministère et du Conseil du Trésor pour l'exécution des projets. De plus, les processus ministériels existants servent à l'exécution des initiatives du PAE, mais ne sont pas toujours documentés.
De même, un cadre de reddition de compte ministériel qui répond aux exigences des organismes centraux permet de surveiller, sur une base régulière, dans quelle mesure les initiatives du PAE sont mises en œuvre.
Le ministère fournit des rapports de situation tous les mois au Conseil du Trésor et des rapports au ministère des Finances tous les trois mois. De plus, le CEB constitue un mécanisme de contrôle de la situation financière de la mise en œuvre des initiatives du PAE.
3.2 Garde côtière canadienne
Le gouvernement fédéral fournit 175 millions $ de financement sur 2 ans à la GCC en vertu du PAE du Canada. Les projets sont surtout exécutés dans les régions et TPSGC dirige la majorité d'entre eux à titre d'autorité d'acquisition et de passation de marché.
Sélection des projets
Les projets ont été sélectionnés selon le processus existant à la GCC, tel que le Programme d'acquisition des petites embarcations et les domaines d'investissement immobiliers identifiés dans le Plan d'immobilisations à long terme.
| Initiative du PAE | Somme (millions) |
|---|---|
Petits bateaux |
13,6 $ |
Barges d'intervention environnementale |
4,6 |
Canots de sauvetage |
19,5 |
Navires côtiers de recherche scientifique |
23,3 |
Prolongation de la durée de vie du navire |
72,9 |
Carénage des navires |
37,6 |
Gestion de projet |
3,5 |
Total |
175,0 $ |
La GCC dépensera moins que prévu sur certaines initiatives en 2009-2010. Pour utiliser pleinement les fonds disponibles pour 2009-2010, la GCC transférera les fonds inutilisés par un projet à un autre projet qui pourra en tirer parti. De plus, un arrangement a été pris pour que Ports pour petits bateaux utilise en 2009-2010 environ 8 millions $ des fonds de la GCC qu'elle ne pouvait pas dépenser. Ports pour petits bateaux remboursera ces fonds à la GCC en 2010-2011.
Gouvernance
L'exécution des projets de la GCC est étroitement dépendante des processus existants. Les processus du PAE pour la GCC sont clairement documentés et adéquats.
Le cadre de gestion de projet établit les lignes directrices sur les pratiques, les règles administratives, les instructions et les processus communs et obligatoires que tous les membres de l'équipe de projet doivent respecter pour assurer et maintenir une planification, une gestion de projet et une structure de reddition de comptes cohérentes.
Les projets sont exécutés par les régions et l'administration centrale de la GCC en vertu du cadre de gestion de projet. TPSGC est l'autorité pour la passation des marchés de tous les projets du PAE de la GCC. Une méthodologie officielle de gestion de projet des Services techniques intégrés est en place pour tous les projets techniques pour en gérer la responsabilisation, les coûts, le calendrier et la qualité du produit. Cette méthodologie est fondée sur des principes de gestion de projet et des exigences en matière de gestion de projet.
Le document d'approbation des projets du PAE de la Garde côtière confère le leadership global des projets au commissaire de la GCC. Le directeur général de la Flotte est parrain des projets et le directeur général des Services techniques intégrés est responsable de les mettre en œuvre. Les pouvoirs, l'imputabilité et les rôles et responsabilités sont documentés par étape dans le cadre de gestion de projet et dans la méthodologie de gestion de projet. La délégation est décrite dans les chartes de projet préparées.
D'autres éléments des structures de gouvernance sont en place, notamment le Comité d'exécution du budget, établi à un très haut niveau, pour diriger et orienter tous les aspects des initiatives du PAE. La GCC a mis sur pied un comité au niveau de la GCC présidé par son commissaire qui coordonne et supervise la planification, la mise en œuvre et l'exécution. On l'appelle le Comité directeur du PAE de la GCC.
Gestion du risque
La GCC a dressé et documenté un plan de gestion du risque pour chaque projet du PAE. Ce plan est un processus continu de gestion du risque qui permet de déceler les risques et de surveiller les risques résiduels. Le rapport mensuel sur l'avancement des projets fait le suivi des risques pour assurer l'exécution efficace des plans d'intervention pour gérer les risques. L'évaluation des risques est effectuée par type de risque. Les risques des projets, y compris les stratégies d'atténuation, sont également déterminés dans l'approbation définitive de projet et la charte du projet.
Contrôle
La GCC a établi un processus de gestion de projet adéquat conformément aux politiques, aux procédures et aux lignes directrices du Conseil du Trésor et du MPO. Le cadre de gestion de projet du PAE de la GCC et la méthodologie de gestion de projet de la GCC assurent le soutien et le contrôle.
La GCC a préparé un cadre adéquat de surveillance et d'examen de projet efficace pour détecter toute déviation tôt dans le processus. Chaque projet ou groupe de projets de la GCC est supervisé par le Comité directeur du PAE de la GCC ainsi que par un comité directeur d'initiative spécifique présidé par le directeur général des Services techniques intégrés. Les projets sont surveillés en continu au moyen de comités, de téléconférences et de rapports d'avancement de projet. Les rapports sur les finances et la gestion du calendrier d'exécution sont soumis tous les mois au Bureau central de coordination de projet. Ces rapports servent à l'équipe de projet du PAE pour la gestion des projets et le suivi de leur avancement.
Le cadre de gestion de projet du PAE de la GCC comprend les finances et la gestion des dépenses du projet. Des rapports mensuels et trimestriels sont soumis au SCT et au ministère des Finances selon une série de modèles.
3.3 Ports pour petits bateaux
3.3.1 Ports pour petits bateaux (réparations et entretien des ports de pêche essentiels)
Ports pour petits bateaux (PPB) a reçu un financement du PAE de 200 millions $ sur deux ans pour accélérer les travaux du projet dans les ports de pêche essentiels. Le financement obtenu en vertu du PAE permet l'accélération des travaux déjà régulièrement entrepris par PPB en vertu de son programme de réparations et d'entretien des ports de pêche essentiels. Les projets sont surtout exécutés dans les régions avec une combinaison d'expertise interne et du TPSGC pour les gérer.
PPB a également reçu 8 millions $ de la Garde côtière canadienne pour l'exécution de projets supplémentaires puisque la GCC était dans l'incapacité de dépenser ces fonds en 2009-2010. PPB remboursera la GCC pendant la deuxième année de l'initiative de financement de stimulation. Cet arrangement a reçu les approbations nécessaires.
Sélection des projets
En attendant le financement de stimulation offert par le PAE, l'administration centrale a demandé aux régions d'identifier les projets qui répondraient aux critères de financement du PAE, c'est-à-dire les projets opportuns, ciblés et temporaires. On a ainsi dressé une liste de projets pour un total de 300 millions $. PPB a par la suite reçu une approbation de financement de 200 millions $ en vertu du PAE pour accélérer les travaux des projets. Le choix des projets pour le PAE était fondé sur le classement prioritaire de tous les projets soumis par les régions.
Gouvernance
L'exécution des projets des PPB est étroitement dépendante des processus existants, ce qui est une bonne pratique. Sa faiblesse tient en fait à ce que les processus ne sont pas toujours documentés. Une structure de gouvernance qui n'est pas documentée peut mener à une responsabilisation embrouillée des projets et à une confusion ou des malentendus sur les rôles et les responsabilités.
Des éléments des structures de gouvernance sont en place pour les projets du PAE des PPB, mais ils ne sont pas tous également documentés. À titre d'exemple, les rôles et responsabilités sont plus ou moins documentés; certaines structures de comité sont en place, mais leur cadre de référence n'est pas toujours approuvé ou les procès-verbaux et les comptes rendus de décisions ne sont pas toujours préparés.
Les projets sont surtout exécutés dans les régions avec une combinaison d'expertise interne et de TPSGC pour les gérer. Un accord de programme d'infrastructure national a été signé entre le MPO et TPSGC qui établit les exigences en matière de reddition de compte et les rôles et responsabilités au niveau du ministère. Pour les projets individuels, un accord de service particulier ou une charte de projet est préparé qui établit les étapes de réalisation du projet. Ces documents fournissent l'énoncé général des rôles et responsabilités et ne sont pas nécessairement suffisamment précis pour offrir une orientation claire aux personnes engagées dans la gestion du projet. À titre d'exemple, dans certains cas, la charte de projet fait référence au MPO comme chef de projet. Ceci n'est pas assez précis pour tenir qui que ce soit responsable du projet.
Pour les projets gérés par TPSGC, le MPO doit suivre un processus interne du moment de l'identification des projets au moment où des arrangements sont pris avec TPSGC. Ce processus n'est pas documenté.
Pour les projets gérés par le MPO, il y a des incohérences dans la documentation des processus de réalisation des projets par les mécanismes du MPO. À titre d'exemple, les chartes de projet ne sont pas toujours préparées; les rôles et responsabilités et la responsabilisation ne sont pas clairement définis. La documentation varie d'une région à l'autre.
Pour s'assurer que PPB dispose de la souplesse et des outils nécessaires pour remplir ses engagements, le ministère a demandé une augmentation de ses pouvoirs de passation de marché particuliers pour faciliter l'exécution des projets architecturaux et de génie et de construction dans les PPB à travers le Canada. Les pouvoirs du MPO pour l'attribution des contrats de construction par concours sont passés de 400 000 $ à 1,5 million $ et pour les modifications de contrats, de 200 000 $ à 500 000 $.
Pour la plupart, les processus existants ont servi à l'approbation des projets. Mais pour accélérer l'approbation des projets dans certains cas, PPB a demandé une approbation générale au sous-ministre pour accélérer l'exécution de 48 projets.
Gestion du risque
Au niveau du programme, on a rédigé un profil de gestion du risque pour PPB, en 2007, qui est en cours de révision. Plusieurs des risques détectés touchent la mise en œuvre des projets du PAE puisque le financement sert à accélérer le travail déjà en cours des PPB. Le document d'approbation du financement du PAE cerne également certains risques et stratégies d'atténuation.
Au niveau des projets, le mode de détection des risques et de leur atténuation est incohérent. Certaines régions documentent les évaluations du risque pour leurs projets, tandis que d'autres discutent des risques de façon informelle sans les documenter.
Contrôle
Les projets font l'objet d'une surveillance pour s'assurer qu'ils progressent comme prévu, que les livrables sont à temps et respectent le budget, et que les pratiques de gestion appropriées sont respectées.
Au niveau du programme des PPB, un Comité de gestion national, présidé par le directeur général des PPB et composé de représentants de l'administration centrale et des régions, sert d'entité de surveillance des initiatives du PAE. Le cadre de référence de ce comité a été rédigé, mais n'est toujours pas approuvé, et les procès-verbaux ou les comptes rendus de décisions des réunions ne sont pas rédigés.
TPSGC et le MPO se rencontrent régulièrement à l'administration centrale et dans les régions concernant la mise en œuvre et la surveillance des projets des PPB conformément à l'accord du programme d'infrastructure. Après ces rencontres, des mesures sont décidées et des décisions prises pour régler les difficultés. Les projets sont surveillés en permanence au moyen de courriels, de réunions téléphoniques ou de téléconférences, de conversations en personne et de réunions de comité. Cependant, ces activités ne sont pas toujours documentées.
PPB dispose d'un système de suivi national « Information portuaire/Port Information », appelé IPI. Ce système établit les rapports sur la situation financière des projets. Les bureaux régionaux des PPB possèdent leur propre base de données pour faire le suivi de l'information. Les régions sont responsables de faire le suivi des projets et des contrats et de les surveiller pour informer l'AC de leur situation.
3.3.2 Accélérer la construction d'un port pour petits bateaux à Pangnirtung, Nunavut
Généralités
La construction d'un port pour petits bateaux à Pangnirtung était mentionnée dans le Budget 2008 avec un financement nécessaire à l'époque de 11 millions $. En 2009, le MPO recevait l'approbation des 11 millions $ mentionnés dans le Budget 2008 et 17 millions $ de plus en financement du PAE pour accélérer la construction du port de Pangnirtung en 2009-2010 et 2010-2011.
PPB a considéré des options pour la mise en œuvre de certaines composantes tôt dans le projet de Pangnirtung, afin que les travaux puissent être entrepris en 2009-2010, compte tenu de la courte saison de construction dans le nord. Une des options considérées était que le MPO signe un protocole d'entente avec la Municipalité de Pangnirtung qui signerait à son tour des contrats locaux pour construire ces composantes du port. Après examen plus approfondi de cette démarche, on a décidé de l'abandonner. Par la suite, on a pris plusieurs décisions pour faire avancer le projet de Pangnirtung pour la saison de construction 2009-2010,
- MPO a reçu une autorisation spéciale pour établir un marché non-concurrentiel avec la municipalité pour un montant de travaux valant jusqu’à 6 millions $. Un contrat (5,4 millions $) a ensuite été signé le 22 octobre 2009 pour effectuer des travaux sur ces premières composantes du port.
- Une lettre d'intention de signer un accord contractuel a été fournie à la Municipalité. Cette lettre était envoyée en signe de bonne foi pour couvrir les dépenses encourues par la Municipalité pour l'obtention de l'équipement, en attendant que les détails du marché final soient établis afin que l’équipement puisse être expédié sur place pour la dernière levée marine.
- Un arrangement de contribution (438 000 $) fut signé avec la Municipalité de Pangnirtung pour le travail effectué sur la route et le pont près du chantier du port. Cet arrangement de contribution a été signé le 21 octobre 2009 et le travail initial était achevé le 9 novembre 2009.
Ce sont là des décisions importantes du projet du port de Pangnirtung et leur justification, ainsi que le document d’aprobation du projet doivent être complètement documentés.
Les travaux ne se déroulent pas selon le calendrier complet du projet. Cependant, selon le personnel des PPB, le calendrier de la Phase 1 sera respecté, même si un travail moins que prévu a été accompli en 2009-2010. Par conséquent, certaines dépenses prévues pour 2009-2010 seront transférées à 2010-2011, ce qui exigera une gestion des fonds entre les années avec d'autres projets des Ports pour petits bateaux. Ce processus a reçu les approbations nécessaires.
Gouvernance
Au moment de l'examen de l'état d'avancement, aucune structure de gouvernance officielle n'était en place pour le projet de Pangnirtung.
Une charte de projet a été préparée, mais elle n'était pas définitive. Les rôles et responsabilités de l'administration centrale et des régions n'étaient pas clairement définis et la responsabilisation n'était pas claire. L'exécution de projet est une responsabilité régionale, mais à cause de la complexité du projet de Pangnirtung, l'administration centrale a joué un rôle plus actif de celui qu'elle jouerait normalement. Cela a suscité par moments de la confusion sur la responsabilité du projet.
Deux comités mixtes MPO/TPSGC, un Comité technique et un Comité directeur, ont été mis sur pied pour donner des conseils et surveiller le projet. Le cadre de référence de ces comités ou le procès-verbal de leurs réunions n'ont pas été fournis. De plus, un Comité de surveillance du MPO a été mis sur pied, mais son cadre de référence n'a pas été fourni et les procès-verbaux et comptes rendus de décision ne sont conservés que depuis octobre 2009.
Jusqu'au moment de la rédaction du présent rapport (début février 2010), le projet était géré par le directeur régional, PPB, de la région Centre et Arctique, soutenu par l’ingénieur régional. En septembre 2009, on a décidé d'embaucher un gestionnaire de projet dédié en plus de l'ingénieur régional. On s'attend à ce qu'un gestionnaire puisse être à l'œuvre en mars. En attendant, le directeur régional, PPB, soutenu par l'ingénieur régional et le directeur général, PPB, continuera d'assumer les responsabilités principales pour la gestion du projet.
Gestion du risque
Les risques du projet Pangnirtung ont été considérés, mais aucune évaluation du risque officielle n'a été effectuée. Certains documents d'approbation de projet ont identifié certains risques, mais les stratégies d'atténuation indiquées étaient limitées. Des risques ont été identifiés dans le document d’approbation du projet qui vise à obtenir l’approbation d’établir un marché non concurrentiel avec la Municipalité de Pangnirtung.
Contrôle
Le projet de port de Pangnirtung comporte certains éléments de contrôle clés. Des comités ont été mis sur pied, mais ne sont pas encore officiels avec un cadre de référence et un compte rendu de décisions, pour superviser le projet. De plus, le CEB de haut niveau agit comme mécanisme de surveillance et de supervision du projet.
L'embauche d'un directeur de projet, responsable de finaliser la charte du projet et de clarifier les rôles, les responsabilités et la responsabilisation du projet, devrait améliorer les contrôles sur la gestion de projet.
3.4 Modernisation des laboratoires fédéraux
Le Budget 2009 réservait 250 millions $ sur deux ans pour Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en vertu d'un processus géré centralement dans le but d’entreprendre un programme d'investissement accéléré pour régler l’entretien différé des laboratoires fédéraux. Le ministère a dénombré dix-neuf (19) propositions de financement provenant des fonds de modernisation des laboratoires fédéraux. Seize (16) d'entre eux ont été approuvés. Par la suite, le ministère a reçu 38,1 millions $ pour régler l’entretien différé et pour moderniser certaines de ses installations de laboratoire.
Sélection des projets
L'administration centrale a consulté les régions pour déterminer quels projets seraient admissibles au financement du PAE tout en se rappelant que les critères doivent être opportuns, ciblés et temporaires. Plusieurs démarches ont servi à la sélection des projets. Pour les grands projets d'immobilisation, on a considéré les projets déjà planifiés, mais non abordables. De plus, les régions ont sélectionné certains projets d'immobilisation selon les critères du PAE.
Le ministère a consulté les partenaires nécessaires avant de sélectionner dix-neuf (19) projets pour cette initiative. Seize (16) d'entre eux ont ensuite été approuvés. Un des projets approuvés, le Programme national sur la santé des animaux aquatiques (PNSAA), n'a pas pu aller de l'avant et 300 000 $ pourraient ne pas être dépensés en 2009-2010. Des mesures ont été prises pour exécuter d'autres travaux pour remplacer le PNSAA et tirer pleinement parti des fonds disponibles en 2009-2010.
Gouvernance
Les projets sont exécutés dans les régions avec une combinaison d'expertise interne et de TPSGC pour les gérer. Bien qu'on dépende lourdement des processus de gouvernance et de budgétisation existants régionalement et nationalement, une faiblesse tient à ce que ces processus ne sont pas toujours documentés. Un examen de haut niveau des principaux risques régionaux liés aux initiatives du PAE a été effectué par la Direction générale des finances régionale et a cerné un risque concernant la documentation de leur cadre de responsabilisation.
Des éléments des structures de gouvernance sont en place pour les projets des laboratoires fédéraux, mais ils ne sont pas tous également documentés au niveau régional. À titre d'exemple, les rôles et responsabilités et la gouvernance de projet sont très bien documentés à un haut niveau dans la charte de projet de certaines régions alors que dans d'autres, ils ne sont documentés que par aperçus généraux et par étape et dans un tableau des rôles pour le projet. Les accords de service particuliers et les chartes de projet avec TPSGC contiennent des rôles et responsabilités de haut niveau, mais sans détails suffisants ou sans moyen d’assigner clairement la responsabilisation.
Gestion du risque
D'un projet à l'autre, les risques sont identifiés dans des documents comme les propositions de projets ou les chartes de projet, mais les stratégies d'atténuation du risque ne sont pas toujours évidentes ou bien articulées.
Aucune méthode de gestion du risque n'a été développée ou documentée qui pourrait expliquer le besoin d'un processus continu de gestion du risque et de contrôle qui traceraient les risques identifiés et les stratégies d’atténuation pour les gérer. La surveillance des risques et des stratégies d'atténuation devraient être effectuées régulièrement tout au long du projet.
Dans certains cas, aucune évaluation du risque ou plan d'action détaillé n'était nécessaire parce que les projets sont modestes (p ex., travaux d’entretien, changement de toit et autres). La direction pourrait déterminer et documenter le niveau de risque acceptable pour leurs projets selon leur complexité et leur importance.
Contrôle
La structure de l'organisation diffère d'une région à l'autre. Par conséquent, la méthode de gestion de projet diffère d'une région à l'autre selon la complexité des projets et les plans d'acquisition et de passation des marchés.
Il n'existe aucune procédure ou directive normalisée de gestion de projet pour ce qui est de l'exécution des projets. Certains documents de gestion de projet (p. ex., la documentation de TPSGC, la banque de connaissances en gestion de projet, et la politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor) servent de guide. Des pratiques et processus établis ont servi à l'exécution des projets du PAE. Ces processus sont souvent fondés sur la capacité et l'expérience des membres de l'équipe en gestion de projet et ne sont pas toujours documentés.
Chaque projet est surveillé en permanence au moyen de plans de travail, de visites sur place et de discussions avec les experts-conseils, de conversations en personne et de réunions de comités. Les agents de projet interagissent régulièrement avec une surveillance et des communications entre TPSGC et les agents de projet du MPO. Mais ces activités ne sont pas toujours documentées.
Les contrôles financiers et la reddition de compte sont normalisés et respectent les politiques et procédures du ministère et du Conseil du Trésor. Les régions et l'administration centrale se chargent de la surveillance de l'information financière. Le système d'information de gestion du ministère sert à faire le suivi de toutes les transactions. L'administration centrale valide les données et le codage régionaux avant d'en rendre compte au Conseil du Trésor. Des téléconférences avec les régions et l'administration centrale sont tenues toutes les deux semaines comme mesure de surveillance.
Dans certaines régions, une base de données sert à assurer le suivi des marchés et des données financières. Des feuillets de suivi sont fusionnés en un feuillet maître de suivi pour vérifier le juste à temps, les dates d'achèvement et les demandes de proposition.
3.5 Sites contaminés fédéraux
Le gouvernement a dressé le Plan d'action pour les sites contaminés fédéraux sous la direction commune d'Environnement Canada et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Le gouvernement fédéral, en vertu du PAE du Canada, réserve 16,1 millions $ pour le MPO sur 2 ans pour le financement de l'évaluation, de la gestion et de la remise en état des sites contaminés fédéraux.
Sélection des projets
Le Plan d'action pour les sites contaminés fédéraux sert à affecter un financement supplémentaire pour régler l'héritage des sites contaminés fédéraux en fonction du risque qu'ils posent pour la santé humaine et l'environnement. Une méthode pangouvernementale d'évaluation et de classement du risque a été préparée pour cibler les projets prioritaires à entreprendre. Chaque année, Environnement Canada compile les résultats des évaluations du risque réalisées par les ministères et agences. Il présente également des options de financement au Comité directeur des sous-ministres adjoints coprésidé par Environnement Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor. Entre autres activités, ce comité directeur établit les projets prioritaires, surveille leur avancement et fait des recommandations sur le financement des projets pour régler les sites contaminés fédéraux. Ces recommandations sont revues et le financement est fourni. La liste de projets prioritaires est mise à jour chaque année pour tenir compte des progrès de la remise en état des sites contaminés connus et de l'examen des sites suspects. La sélection des projets pour le financement en vertu du PAE respecte le processus normalisé de sélection des sites contaminés.
Gouvernance
Il existe un mécanisme de gouvernance de programme pour faire le suivi des fonds affectés aux sites contaminés. Il s'agit d'un groupe consultatif composé du sous-ministre d'Environnement Canada, du Comité directeur des sous-ministres adjoints pour les sites contaminés fédéraux et du Groupe de travail sur la gestion des lieux contaminés. Il existe également un soutien de programme pour les fonctions administratives et une exécution de programme pour l'exécution efficace du plan d'action pour les sites contaminés fédéraux.
Le groupe interministériel des sous-ministres adjoints surveille la mise en œuvre de l'initiative du PAE et est composé de représentants de tous les gardiens de sites contaminés et des personnes intéressées à ce programme. Le comité fixe les priorités, surveille l'avancement, recommande l'allocation du financement et se charge de la supervision du programme.
Les projets sont exécutés dans les régions et TPSGC dirige la majorité d'entre eux (sauf pour la région du Pacifique) à titre d'autorité d'acquisition et de passation de marché. Le MPO joue un rôle de chef de projet. Pour les projets individuels, un accord de service particulier ou une charte de projet est préparé qui établit les étapes de réalisation du projet. L'accord de service particulier définit également les rôles et les responsabilités du MPO et de TPSGC, mais ne précise pas toujours qui est responsable et imputable de l'exécution du projet du point de vue du MPO. De même, le processus qui mène à la décision de charger TPSGC de gérer le projet n'est pas toujours documenté.
Il semble y avoir une responsabilité de gestion informelle, mais qui n'est ni documentée ni communiquée clairement. Un examen de haut niveau des principaux risques régionaux liés aux initiatives du PAE a été effectué par la Direction générale des finances régionale et a cerné un risque concernant la documentation de leur cadre de responsabilisation. Les rôles et responsabilités sont documentés à un haut niveau dans plusieurs documents pour l'exécution du projet (charte de projet, modèle de délégation de pouvoir).
Gestion du risque
D'un projet à l'autre, les risques sont habituellement cernés, mais les stratégies d'atténuation du risque ne sont pas toujours apparentes ou clairement articulées, à l’exception des grands projets d'immobilisation. Les petits projets font partie des programmes établis pour lesquels les scénarios inhérents à faible risque / faible conséquence sont gérés dans le cadre du programme et de l'exécution continue de projets.
De même, des réunions régulières entre le personnel des Services techniques en immobilisation et les gestionnaires des marchés et des finances sont organisées pour discuter des besoins, des exigences, des préoccupations et des options pendant la première mise en œuvre du PAE, mais ne sont pas toujours documentées.
Contrôle
Plusieurs documents soutiennent l'exécution du programme des sites contaminés fédéraux. Environnement Canada et le Conseil du Trésor établissent le processus. Des processus internes ont été créés par le MPO pour la gestion des soumissions et projets concernant les sites contaminés. Bien que des publications et des guides fournissent une orientation technique pour la gestion des sites contaminés, ils omettent souvent de préciser en détail la manière de gérer les sites au moyen de la création et de l'exécution d'un projet.
Il n'existe aucune procédure et directive de gestion de projet normalisée et documentée pour l'exécution des projets ou aucune trace d'un cadre documenté pour la surveillance, le contrôle et l'examen continus des projets. Certains modèles pour les livrables obligatoires servent à l'appui de l'exécution des projets. Les procédures varient selon la complexité, l'acquisition et le plan de passation des marchés.
Certains documents utiles de gestion des projets comme la politique du Conseil du Trésor sur la gestion des projets, la documentation de TPSGC, le Project Management Book of Knowledge et le Project Initiation Guidance for Federal Contaminated Site Remediation/Risk Management Projects (2006) servent de guide aux bureaux régionaux de coordination environnementale. Le document Project Initiation Guidance for Federal Contaminated Site Remediation/Risk Management Projects préparé pour TPSGC distingue clairement entre gestion de projet et gestion des sites contaminés. Il semble que ces deux domaines de gestion soient facilement confondus et, donc, la documentation sur la gestion de projet devrait servir à guider le MPO quant aux activités qui devraient faire partie de tout projet de gestion d'un site contaminé.
Les bureaux de coordination environnementale de l'administration centrale et des régions surveillent en permanence les projets. Les régions et l'administration centrale se chargent de la surveillance de l'information financière. L'administration centrale valide les données et le codage régionaux avant d'en rendre compte au Conseil du Trésor. Des téléconférences avec les régions et l'administration centrale sont tenues toutes les deux semaines à titre de mesure de surveillance.
3.6 Gestion de l'habitat – Projet gazier Mackenzie
Observations générales
Le Projet gazier Mackenzie est un investissement proposé de 16,2 milliards $ dans les Territoires du Nord-Ouest pour bâtir un réseau de pipelines de 1 220 kilomètres le long de la vallée du Mackenzie qui relierait les puits de production de gaz du nord aux marchés du sud. Environnement Canada est le ministère fédéral responsable de ce projet.
Le MPO a reçu 4,1 millions $ en 2009-2010 pour poursuivre son travail sur les activités liées au pipeline gazier Mackenzie par le biais du Budget 2009 dans le cadre du financement de stimulation. Le financement est géré surtout par le Secteur de l'habitat et des espèces en péril et par les régions du Centre et de l'Arctique.
Le MPO est responsable d'assurer la gestion à long terme et la viabilité des ressources aquatiques pour l'usage des Canadiens, y compris les Premières nations et les collectivités du Mackenzie, et joue donc un rôle essentiel dans l'évaluation environnementale et l'examen réglementaire des activités liées à l'exploration et au développement du pétrole et du gaz dans le Nord, notamment le Projet gazier Mackenzie et les autres activités induites d'exploration et de développement du pétrole et du gaz.
Le personnel de la Direction générale de la vérification interne a été informé que le financement du projet par le PAE est surveillé continuellement dans la région du Centre et de l'Arctique et à l'administration centrale et que la reddition de compte est effectuée à travers le CEB. Mais le fait que la situation du financement est restée la même d'octobre 2009 à janvier 2010, comme le déclaraient les rapports bimensuels au CEB, indique que la surveillance étroite des dépenses faisait défaut. Cette préoccupation a été abordée lors de la conduite de l’examen et aucune mesure additionnelle n’a été jugée nécessaire.
Le Comité d'exécution du budget a appris le 11 janvier 2010 qu'une partie du financement ne serait peut-être pas dépensée en 2009-2010. Une des raisons que les fonds n'ont pas tous été dépensés en 2009-2010 est que le nombre d'heures requises pour travailler sur les recommandations du rapport du Comité mixte d'examen a été surestimé. L'estimation a été effectuée selon un calendrier de publication différent du Comité mixte d'examen du projet gazier Mackenzie.
Au moment de la préparation du présent rapport, la somme qui ne sera pas dépensée n'était pas encore connue. Les fonds qu'on ne peut dépenser en 2009-2010 ne peuvent être transférés à 2010-2011 puisque le financement de ce projet par le PAE n'est que d'une année.
3.7 Recommandations
Les recommandations 1 à 18 concernent le sous-ministre adjoint, Ressources humaines et Services intégrés. Le domaine particulier auquel chaque recommandation s'applique est indiqué avant la recommandation ou ensemble de recommandations.
3.7.1 Rôles et responsabilités de l'AC et des régions
Même si des processus et des pratiques existants servent à la mise en œuvre des projets du PAE, on s'attend à ce que des rôles et des responsabilités clairs soient fixés pour l'AC et les régions.
Cela vaut pour les Ports pour petits bateaux, les laboratoires fédéraux et les sites contaminés
1. Il faut documenter clairement les rôles et responsabilités de l'AC et des organisations régionales pour ce qui est de la gestion de projet et de l'assignation de la responsabilité de l'atteinte des résultats.
3.7.2 Identification du projet
On a demandé aux Ports pour petits bateaux de soumettre une liste de projets au cas où le Budget 2009 libérerait du financement. La Direction générale de la vérification interne comprend qu'environ 300 millions $ de projets ont été identifiés alors que le financement prévu par le PAE n'est que de 200 millions $. Pour ce qui est des laboratoires fédéraux, le ministère a soumis 19 propositions de financement d'un laboratoire fédéral, dont 16 ont été approuvés.
2. Le processus qui a servi à déterminer les 300 millions $ de projets initiaux ainsi que la liste finale de 200 M$ de projets des PPB mis en œuvre en vertu du PAE devraient être documentés. De plus, le processus qui a servi à déterminer des projets supplémentaires du PAE lorsque des fonds seront libérés devrait être documenté.
3. Le processus qui a servi à déterminer les 19 propositions soumises pour le financement des laboratoires fédéraux devrait être documenté.
3.7.3 Documentation de projet
Les étapes suivantes encadrent habituellement l'exécution des projets :
- Lancement du projet (p. ex., analyse de rentabilisation ou étude de faisabilité, rédaction de la charte de projet, rédaction du document d'approbation préliminaire de projet (APP), exigences en communication (peut comporter une évaluation préliminaire du risque);
- Planification de projet (p. ex., plan de projet approuvé, y compris la portée et le calendrier, la planification des coûts, les exigences en matière de capacité et de compétences, l'évaluation du risque, la planification de l'acquisition/approvisionnement le cas échéant, la préparation du document d'approbation définitive de projet (ADP);
- Réalisation et contrôle de projet (p. ex., réalisation du plan de projet, rapport sur le rendement, surveillance et contrôle permanent du risque, surveillance des livrables); et
- Fermeture de projet (p. ex., activités de fermeture, examen après projet, rapport de fermeture du projet).
On s'attend à ce que les activités et décisions prises dans chaque étape d'un projet soient pleinement documentées. Le cadre de gestion du projet doit être ajusté à la taille et à la complexité des projets. Pour les projets plus petits, le cadre de gestion de projet peut être simplifié et couvrir de multiples projets.
Cela vaut pour les Ports pour petits bateaux, les laboratoires fédéraux et les sites contaminés
4. Le processus et la préparation du cadre de gestion de projet qui couvrent toutes les étapes de la gestion du projet (y compris les modèles s'ils sont jugés nécessaires) doivent être documentés. On pourrait inclure ce qui suit dans un cadre de gestion de projet ordinaire.
- Identification du chef de projet et du chargé de projet
- Description et objectif du projet
- Ressources impliquées dans la réalisation du projet
- Rôles et responsabilités
- Pouvoirs
- Responsabilisation
- Mécanismes de surveillance
- Stratégie d'approvisionnement
- Stratégie de communication
- Exigences en matière de surveillance
- Exigences en matière de reddition de compte
- Exigences de fermeture du projet
5. Une liste de vérification qui décrit chaque étape du processus de gestion de projet ainsi que les exigences en matière de documentation devrait être conçue et appliquée.
3.7.4 Gestion du risque
Tout projet, quelle que soit sa taille, devrait faire l'objet d'une évaluation du risque. L'évaluation du risque doit déterminer le risque et les stratégies d'atténuation ainsi que la manière de les surveiller et de les mettre à jour régulièrement au cours du projet. Elle doit également définir clairement qui est responsable de la gestion des risques. L'évaluation du risque documente également les risques qui sont acceptés et les raisons de les accepter.
Cela vaut pour les Ports pour petits bateaux, les laboratoires fédéraux et les sites contaminés
6. Le processus d'évaluation du risque d'un projet et sa préparation doivent être documenté. Le processus doit déterminer la méthodologie à suivre pour identifier les risques, les stratégies d'atténuation pour gérer les risques et le moyen de les surveiller et de les mettre à jour régulièrement au cours du projet. Les résultats de l'évaluation du risque doivent être soigneusement documentés.
3.7.5 Mécanismes de contrôle
Les projets font l'objet d'une surveillance pour assurer qu'ils avancent comme prévu, que les livrables sont à temps et respectent le budget, et que les pratiques de gestion appropriées sont respectées.
Cela vaut pour les Ports pour petits bateaux, les laboratoires fédéraux et les sites contaminés
7. Il faut préparer la description des mécanismes de contrôle en place pour la gestion de projet. Si le mécanisme de contrôle est un comité, ce comité devrait avoir un cadre de référence officiel et ses réunions et décisions devraient faire l'objet de comptes rendus.
8. Il faut documenter les processus en place pour le contrôle de l'état d'avancement des projets du point de vue financier et non financier.
3.7.6 Projets gérés par TPSGC
Pour les projets gérés par TPSGC, le MPO doit suivre un processus interne du moment de l'identification des projets au moment où des arrangements sont pris avec TPSGC. Ce processus n'est pas documenté.
Le MPO et TPSGC préparent des accords de services particuliers et des chartes de projet pour les projets à gestion commune. Ces documents fournissent l'énoncé général des rôles et responsabilités et ne sont pas nécessairement suffisamment précis pour offrir une orientation claire aux personnes engagées dans la gestion du projet. À titre d'exemple, la charte de projet fait référence au MPO comme chef de projet. Ce qui n'est pas assez précis pour tenir qui que ce soit responsable du projet.
Cela vaut pour les Ports pour petits bateaux, les laboratoires fédéraux et les sites contaminés
9. Il faut documenter le processus entre l'approbation de projet et les arrangements pris avec TPSGC pour la réalisation du projet.
10. Les rôles et responsabilités du MPO définis dans la charte de projet de TPSGC doivent être précisés et documentés indépendamment de la charte de projet.
3.7.7 Port de Pangnirtung
11. Il faudrait nommer un chargé de projet pour le projet de Pangnirtung
12. Il faudrait mettre en place un cadre de gestion de projet qui comprend ce qui suit :
- Identification du chef de projet et du gestionnaire de projet
- Description et objectif du projet
- Ressources impliquées dans la réalisation du projet
- Rôles et responsabilités
- Pouvoirs
- Responsabilisation
- Mécanismes de surveillance
- Stratégie d'approvisionnement
- Stratégie de communication
- Exigences en matière de surveillance
- Exigences en matière de reddition de compte
- Exigences de fermeture du projet
L'énoncé de projet que contient le document d'approbation du projet comprend les éléments d'un cadre de gestion de projet et pourrait servir de base à la préparation de la charte de projet.
13. Il faudrait préparer une stratégie de gestion pour le projet de port de Pangnirtung. Les risques et les stratégies d'atténuation doivent être définis, contrôlés et mis à jour régulièrement au cours du projet. Les responsabilités doivent être assignées pour la mise en œuvre de la stratégie.
14. Les comités en place pour le projet (technique, contrôle et directeur) doivent avoir un cadre de référence, une confirmation de leurs membres, et les procès-verbaux de leurs réunions doivent être tenus.
15. Les mécanismes et pouvoirs financiers doivent être examinés pour en assurer la conformité aux politiques du Conseil du Trésor et du ministère.
16. Il faut documenter toutes les circonstances entourant les domaines potentiellement litigieux. Ce sont :
- le marché à fournisseur unique avec la Municipalité de Pangnirtung;
- la contribution de la Municipalité de Pangnirtung pour les travaux sur le pont et la route; et
- la lettre d'intention avec la Municipalité de Pangnirtung.
17. Il faut dresser un plan pour la surveillance du marché avec la Municipalité de Pangnirtung.
18. Il faudrait préparer un plan de contingence pour faire face à la possibilité que les fonds du PAE diminuent en 2010-2011 et que le MPO doive financer le projet à même ses fonds.
4.0 Conclusion
La plupart des initiatives du PAE mises en œuvre par le MPO ont servi à accélérer le travail déjà amorcé par le ministère. Le ministère a pris des mesures pour réaliser les initiatives du PAE au moyen de structures de gouvernance, de processus et de pratiques existants. La grande faiblesse est que ces structures et pratiques ne sont pas toujours documentées. Ces structures et processus doivent être documentés pour démontrer qu'un cadre de contrôle de gestion efficace est en place.
L'exception pour la mise en œuvre de la plupart des projets du PAE est la construction du port pour petits bateaux à Pangnirtung, Nunavut. Ce projet est unique compte tenu de la série de défis qu'il comporte, comme l'expérience limitée en exécution des projets dans le Nord et la saison de construction plus courte. Un cadre de contrôle de gestion devra être dressé pour ce projet pour assurer que le financement du PAE est utilisé efficacement.
5.0 Plan d’action de la direction
Recommandations |
Plan d’action de la direction |
État de la situation |
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Mesures prises |
Mesures en suspens |
Date cible |
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Les recommandations 1 à 18 concernent le sous-ministre adjoint, Ressources humaines et Services intégrés. |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 1. Il faut documenter clairement les rôles et responsabilités de l'AC et des organisations régionales pour ce qui est de la gestion de projet et de l'assignation de la responsabilité de l'atteinte des résultats.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mars 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 | |||
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30 avril 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mars 2010 | |||
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30 avril 2010 |
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PPB 2. Le processus qui a servi à déterminer les 300 millions $ de projets initiaux ainsi que la liste finale de 200 M$ de projets des PPB mis en œuvre en vertu du PAE devrait être documenté. De plus, le processus qui a servi à déterminer des projets supplémentaires du PAE lorsque des fonds frais seront libérés devrait être documenté.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 |
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Laboratoires fédéraux 3. Le processus qui a servi à déterminer les 19 propositions soumises pour le financement des laboratoires fédéraux devrait être documenté.
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Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mars 2010 | |||
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15 janvier 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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| Les PPB documenteront officiellement le processus pour l'approbation et l'exécution de la gestion du projet. |
31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 | |||
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30 avril 2010 | |||
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31 mai 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 5. Une liste de vérification qui décrit chaque étape du processus de gestion de projet ainsi que les exigences en matière de documentation devrait être conçue et appliquée.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 6. Le processus d'évaluation du risque d'un projet et sa préparation doivent être documentés. Le processus doit déterminer la méthodologie à suivre pour identifier les risques, les stratégies d'atténuation pour gérer les risques et le moyen de les surveiller et de les mettre à jour régulièrement au cours du projet. Les résultats de l'évaluation du risque doivent être soigneusement documentés.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 7. Il faut préparer la description des mécanismes de contrôle en place pour la gestion de projet. Si le mécanisme de contrôle est un comité, ce comité devrait avoir un cadre de référence officiel et ses réunions et décisions devraient faire l'objet de comptes rendus.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
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26 février 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 |
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27 janvier 2010 (complété) |
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31 mars 2010 |
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| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 |
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4 février 2010 |
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18 février 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 8. Il faut documenter les processus en place pour le contrôle de l'état d'avancement des projets du point de vue financier et non financier.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 9. Il faut documenter le processus entre l'approbation de projet et les arrangements pris avec TPSGC pour la réalisation du projet.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 |
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PPB, laboratoires fédéraux et sites contaminés 10. Les rôles et responsabilités du MPO définis dans la charte de projet de TPSGC doivent être précisés et documentés indépendamment de la charte de projet.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 | |||
| Laboratoires fédéraux (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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30 avril 2010 | |||
| Sites contaminés (directeur général, Biens immobiliers, Protection et Sécurité) |
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31 mai 2010 |
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Port de PangnirtungRecommandations 11 à 18 |
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11. Il faudrait nommer un chargé de projet pour le projet de Pangnirtung.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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Février 2010 | |||
12. Il faudrait mettre en place un cadre de gestion de projet qui comprend ce qui suit : |
PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux)
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Février 2010
Le chargé de projet, qui travaille en conjonction avec le personnel des PPB régionaux et de l'administration centrale et les bureaux du SMA, Ressources humaines et Services intégrés, et le directeur régional, Centre et Arctique, et la Direction générale de la vérification interne, sera responsable de toutes les mesures restantes. Ces mesures seront prises pendant la période de février à mai 2010. Certaines mesures seront achevées plus tôt que d'autres pendant cette période.
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| L'énoncé de projet que contient le document d'approbation du projet comprend les éléments d'un cadre de gestion de projet et pourrait servir de base à la préparation de la charte de projet. |
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13. Il faudrait préparer une stratégie de gestion du risque pour le projet de port de Pangnirtung. Les risques et les stratégies d'atténuation doivent être définis, contrôlés et mis à jour régulièrement au cours du projet. Les responsabilités doivent être assignées pour la mise en œuvre de la stratégie.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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14. Les comités en place pour le projet (technique, contrôle et directeur) doivent avoir un cadre de référence officiel, une confirmation de leurs membres, et les procès-verbaux de leurs réunions doivent être tenus.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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15. Les mécanismes et pouvoirs financiers doivent être examinés pour en assurer la conformité aux politiques du Conseil du Trésor et du ministère.
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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PPB (directeur général, Ports pour petits bateaux) |
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31 mai 2010 ou plus tôt. |
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