Archivé – Vérification de la planification de la relève ministérielle


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Numéro de projet 6B113
Rapport final de vérification
Le 25 septembre 2009

TABLE DES MATIÈRES

Liste des acronymes

AFPC - Agence de la fonction publique du Canada
BDPRH - Bureau du dirigeant principal des ressources humaines
CFP - Commission de la fonction publique
CGM - Comité de gestion ministériel
CMV - Comité ministériel de vérification
CRG - Cadre de responsabilisation de gestion
GCC - Garde côtière canadienne
MDTN - Modèle de description de travail national
MPO - Pêches et Océans Canada
PGR - Programme de gestion du rendement
PIORH - Planification intégrée des opérations et des ressources humaines (outil en ligne)
RH - Ressources humaines
SCT - Secrétariat du Conseil du Trésor
Sous-comité des RH-CGM - Sous-comité des ressources humaines du Comité de gestion ministériel

1.0 Sommaire

1.1 Introduction

Le Profil de risque ministériel 2008 de Pêches et Océans Canada (MPO), approuvé lors de la réunion du Comité de gestion ministériel (CGM) de janvier 2008, indiquait que le capital humain est le risque le plus important du Ministère. Ce risque était défini comme l’incapacité du MPO d’attirer et de retenir suffisamment de ressources qualifiées pour exécuter son mandat. Le risque du capital humain est associé au maintien d’un effectif suffisant et représentatif ayant la bonne combinaison de compétences, et à l’accès en temps voulu à une information complète et pertinente pour des opérations et une prise de décision efficaces. Ce risque touche toutes les régions et tous les secteurs du MPO, y compris la Garde côtière canadienne (GCC).

Étant donné le taux élevé d’attrition du personnel prévu pour les huit à dix prochaines années, le Comité ministériel de vérification (CMV) a approuvé la vérification de la planification de la relève du Ministère dans le cadre du Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2008-2009 à 2010-2011 du MPO.

1.2 Objectifs et portée

L’objectif de la vérification est de donner l’assurance que le cadre de contrôle de la gestion pour la planification de la relève du Ministère est adéquat.

La vérification a évalué les processus de planification de la relève pour l’exercice financier 2007-2008 ainsi que les changements mis en œuvre pendant l’exercice financier 2008-2009. Elle était axée sur les processus de planification de la relève pour les postes-clés et groupes professionnels-clés. Les postes-clés ou les groupes professionnels-clés sont ceux qui exercent une influence critique sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques d’une organisation.

La portée de la vérification couvre tous les secteurs et toutes les régions du MPO, la GCC et l’Administration centrale, et un examen des plans de relève récemment achevés, y compris les stratégies pour les risques et leur atténuation pour la période 2008-2011, présentés par les secteurs et la GCC au Sous-comité des RH du CGM, en décembre 2008.

Nous tenons à exprimer notre gratitude pour la coopération et l’aide fournies à l’équipe de vérification par la direction et le personnel des secteurs, des régions, de la GCC, de l’Administration centrale, et surtout par le personnel des Ressources humaines.

1.3 Énoncé d’assurance

À notre avis, les vérificateurs ont examiné suffisamment de preuves pertinentes et obtenu suffisamment d’information et d’explications pour donner une assurance de haut niveau à l’avis ou aux conclusions du rapport.

1.4 Évaluation Globale

En général, la planification de la relève pour le MPO a été développée et mis en œuvre avec succès. Les recommandations devraient contribuer à améliorer davantage le cadre de contrôle de gestion de la planification de la relève pour le Ministère. Le cadre de contrôle de gestion régissant les activités de la planification de la relève du Ministère est généralement en place et administré en conformité avec les politiques et directives des organismes centraux et du Ministère. Avec un leadership continu de la part de la sous-ministre et des Champions de la planification de la relève, ainsi que le soutien des Ressources Humaines, le MPO sera en mesure de passer de la planification de la relève à la gestion de la relève.

1.5 Résumé des observations et des recommandations

1.5.1 Rôles, responsabilités et responsabilisation

Les rôles et responsabilités des gestionnaires sont établis en fonction du processus de planification de la relève du Ministère. Le rôle de champion pour la planification de la relève a été défini et communiqué, mais certains gestionnaires connaissent mal les initiatives mises en œuvre pour la promotion et l’avancement de la planification de la relève.

Recommandation

1. La sous-ministre devrait diriger les Champions de la planification de la relève, avec le soutien des Ressources Humaines,afin de faire la promotion et jouer activement un rôle de chef de file pour ainsi rehausser la réputation et la visibilité de la planification de la relève au sein du ministère.
(grande importance)

Le Ministère a établi la responsabilisation pour le développement, la mise en œuvre et la surveillance des plans de relève. Mais une plus grande attention consentie à la planification de la relève améliorerait les ententes de rendement.

Recommandation

2. La sous-ministre devrait veiller à ce que les ententes de rendement dans les domaines nécessitant des actions précises ayant trait à des vulnérabilités spécifiques en matière de planification de la relève, comprennent davantage de paramètres quantitatifs et spécifiques pour la planification de la relève. Les résultats officiels obtenus et consignés par écrit devraient présenter un lien précis avec les paramètres de rendement définis en matière de planification de la relève, et un rapport de situation de la planification de la relève devrait être fourni chaque année au CGM.
(grande importance)

1.5.2 Données démographiques

Les plans de relève sont élaborés à l'aide de données démographiques et de modèles d'attrition d’une utilité variable. Toutefois, les régions, les secteurs et la GCC utilisent PeopleSoft pour leurs rapports démographiques, mais jugent que le système n'est pas assez précis et opportun, et qu'ils doivent en outre consacrer beaucoup de temps et d'effort à la vérification des données.

Recommandation

3. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer une stratégie appropriée afin de répondre au besoin d’une capacité accrue en matière d’analyse démographique.
(importance moyenne)

1.5.3 Détermination des postes et groupes professionnels clés

Il faut raffiner la méthode et le soutien connexe pour identifier les postes et les groupes professionnels clés. La réalisation de l'exercice de planification de la relève de 2008-2009, par rapport à celui de 2007-2008, a été perçue comme étant moins complexe. Toutefois, il faut encore effectuer un travail de planification de la relève puisque certaines régions en sont encore à identifier leurs postes clés.

Recommandation

4. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer de rationaliser davantage le processus visant à compléter les gabarits de planification de la relève dans le but d’identifier les postes clés et les groupes vulnérables.
(importance moyenne)

1.5.4 Élaboration et exécution des plans de relève

Plusieurs définitions de poste clé ont été utilisées à travers le Ministère dans la préparation des plans de relève des secteurs, des régions et de la GCC. Désigner un poste « clé » quand ce n’est pas le cas peut mener à l’affectation de ressources à un poste « non-clé » plutôt qu’à un poste « clé ».

Recommandation

5. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer qu’une définition commune des postes clés provenant du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), anciennement l’AFPC, soit communiquée à la grandeur des secteurs/régions et de la GCC.
(grande importance)

6. La directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait adopter une approche mieux intégrée en matière de planification de la relève.
(importance moyenne)

Pour les postes et groupes désignés clés, des plans à court, moyen et long terme sont dressés pour s’assurer qu’il y a un bassin de ressources qualifiées duquel puiser lorsqu’un poste est vacant.

Recommandation

Aucune recommandation requise

La préparation et la mise en œuvre de plans d’action pour le transfert de connaissance n’ont pas suffisamment progressés. Plusieurs modes de transfert de connaissance servent au Ministère. Mais les plans décrivant en détail le recours à ces méthodes sont plus ou moins rédigés dans les secteurs, les régions et à la GCC.

Recommandation

7. La directrice générale des RH devrait rendre les outils de transfert des connaissances plus facilement accessibles aux secteurs, aux régions et à la GCC, en plus de faciliter l’échange des pratiques exemplaires.
(importance moyenne)

Une mise en œuvre efficace des plans de relève par les gestionnaires, est contingente à l'appui fourni par les ressources humaines, non seulement en ce qui concerne le développement des plans de relève, mais aussi dans les domaines de la classification et de la dotation du personnel, nécessaires pour faciliter la mise en œuvre. Les interviewés ont exprimé des préoccupations que les ressources humaines n'ont pas la capacité requise, pour traiter les demandes croissantes de soutien de planification de la relève des secteurs / régions / GCC. Nos entrevues ont mis en évidence une perception qu'il existe un niveau variable d'appui fourni par les ressources humaines à travers le Ministère, avec un manque de soutien dans les activités de dotation et de classification.

Recommandation

8. Pour offrir un niveau de service plus efficace, la directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait entreprendre des efforts continus afin:

  • d’offrir une formation, un soutien et des conseils aux secteurs, aux régions et à la GCC au niveau de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans de relève; et
  • de bien définir la priorité des demandes de dotation et de classification, comme convenu avec la direction, en tenant compte des postes clés de planification de la relève et des groupes professionnels vulnérables.
    (grande importance)

1.5.5 Surveillance et évaluation

Aucun cadre de mesure du rendement n’est en place pour mesurer l’état de la mise en œuvre de la planification de la relève ministérielle à l’échelle du Ministère et faciliter la prise de décisions appropriées. Outre le rapport annuel sur la santé des RH, il n'existe aucun mécanisme officiel pour faciliter la surveillance de la mise en œuvre de la planification de la relève.

Recommandation

9. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer un cadre de mesure du rendement en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC afin d’assurer une surveillance et la présentation de rapports sur les progrès réalisés au niveau des plans de relève à la grandeur du ministère.
(grande importance).

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2.0 Introduction

La vérification de la planification de la relève ministérielle est effectuée conformément au Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques 2008-2009 à 2010-2011.

La planification de la relève est une fonction de développement qui permet à l’organisation de faire face à ses besoins opérationnels.  Cela nécessite une approche intégrée systématique pour identifier, perfectionner et maintenir des gens talentueux dans des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels prévus.  L’accent est mis sur le perfectionnement des employés pour faire en sorte que l’organisation dispose d’un bassin de candidats qualifiés qui sont disposés à participer à des concours pour des postes clés et dans des secteurs clés lorsqu’ils deviennent vacants.

2.1 Contexte

Dans ses quinzième et seizième rapports annuels au premier ministre, le greffier du Conseil privé a désigné la planification de la relève comme un des éléments clés du renouvellement de la fonction publique. Le quinzième rapport indiquait que soixante-six pour cent (66 %) des fonctionnaires ont plus de 40 ans et que plus du quart peuvent prendre leur retraite d’ici 2012 sans réduction de pension.

Un Guide de planification intégrée et de la relève a été rédigé par l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) pour aider les ministères à satisfaire à leurs propres exigences évolutives en matière de stratégies de la planification de la relève. Les activités de l’AFPC ont été récemment consolidées sous le nouveau Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), créé au sein du SCT en mars 2009. Le Guide de planification intégrée et de la relève répond aux besoins actuels auxquels sont confrontés de nombreux ministères, notamment la capacité d’attirer, de perfectionner et de maintenir en postes les gens talentueux. De plus, l’outil appuie la Loi sur la modernisation de la fonction publique en renouvelant des efforts visant à développer un effectif hautement qualifié dans des postes de direction et dans d’autres secteurs clés. L’outil sera également un élément clé de la planification intégrée des ressources humaines et des activités, qui exige que les collectivités des ressources humaines et des opérations travaillent en collaboration pour mettre en œuvre la planification de la relève.

Le Guide de planification intégrée et de la relève du BDPRH/SCT propose les étapes suivantes décrites dans l’annexe A :

  • identifier les secteurs et les postes clés;
  • identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés;
  • identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités;
  • évaluer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances; et
  • évaluer l’efficacité.

Au sein du MPO, il incombe à tous les chefs de secteur, le commissaire de la Garde côtière canadienne et aux directeurs généraux régionaux de préparer un plan de ressources humaines identifiant tous le personnel relevant de son échelon hiérarchique et de le soumettre aux Ressources humaines. La Direction générale des ressources humaines à l’administration centrale fournit les données et les outils nécessaires à la planification des ressources humaines, alors que les services de ressources humaines dans les régions fournissent une aide supplémentaire aux gestionnaires. Le Sous-comité sur les ressources humaines du comité de gestion du Ministère a également été mis sur pied pour fournir des conseils stratégiques sur la gestion globale des ressources humaines du MPO dans le but d’assurer une main d’œuvre compétente pour l’avenir.

Selon de récents documents[1] internes affichés sur le site intranet des Ressources humaines du MPO, trente pour cent (30 %) des employés du Ministère nommés pour une période indéterminée peuvent prendre leur retraite entre 2008 et 2013. Le taux de départs du MPO s’est accru au cours des quatre dernières années et est maintenant à 4,6 %. En particulier, soixante pour cent (60 %) des EX pourront prendre leur retraite entre 2008 et 2013. Dans l’ensemble, les employés du MPO nommés pour une période indéterminée qui quittent le Ministère sont plus nombreux que ceux qui sont nommés. L’annexe B présente davantage de statistiques relatives aux ressources humaines du MPO.

L’évaluation par le SCT du Cadre de gestion et de responsabilisation (CGR) V (2007-2008)  du MPO indique des déficiences dans sa considération du recrutement, de la dotation, du perfectionnement et des plans de relève pour combler les lacunes cotées « information insuffisante ». L’évaluation du CGR VI (2008-2009) a été cotée « acceptable » puisque les plans tiennent généralement compte du recrutement, de la dotation, de la formation et du perfectionnement et de la gestion de la relève pour combler les lacunes cernées et comporte également la considération de l’équité en emploi et des langues officielles.

En juin 2008, le CGM a nommé des champions de l’atténuation du risque soit la sous-ministre et trois directeurs généraux régionaux qui seront responsables de développer et d’instaurer des mesures d’atténuation du risque lié au capital humain et de déterminer les responsabilités connexes.

Les principaux facteurs de risque se rapportant au capital humain sont les suivants : (1) les changements démographiques, à savoir le vieillissement de l’effectif et les départs à la retraite prévues au cours des huit à dix prochaines années; (2) l’insuffisance des ressources offertes par le marché du travail; (3) l’absence de plans de relève ou des stratégies pour le transfert de connaissance ou la conservation du savoir, ou des stratégies et des plans incomplets; (4) la complexité accrue du mandat du MPO qui contribue à un accroissement des connaissances requises actuellement et à l’avenir; (5) les contraintes de financement dans la mesure où les compression budgétaires n’ont pas été accompagnées par une réduction du fardeau de responsabilités; (6) des postes clés qui demeurent vacants à cause du temps requis pour les combler, une situation qui occasionne de capacité globale; (7) le régime législatif et réglementaire en expansion qui occasionne des contraintes sur l’assiette des ressources du MPO. Les organisations au sein du MPO ont cerné un certain nombre de stratégies pour atténuer le risque lié au capital humain, mais l’efficacité n’a pas été évaluée dans l’ensemble du Ministère.

2.2 Objectifs et portée

La vérification visait à donner une assurance de la pertinence du cadre de contrôle de la gestion pour la planification de la relève au sein du Ministère.

La vérification a évalué les processus de planification de la relève pour l’exercice financier 2007-2008 ainsi que les changements mis en œuvre pendant l’exercice financier 2008-2009.  La vérification sera axée sur les processus de planification de la relève pour des postes et des groupes professionnels clés, c’est à dire ceux qui exercent une influence décisive sur les activités opérationnelles ou sur les objectifs stratégiques du Ministère.

La vérification était axée sur les éléments suivants du processus de planification de la relève :

  • les rôles, les responsabilités et les responsabilisations;
  • les données démographiques pour préparer les plans de relève;
  • la méthode utilisée pour déterminer les postes et les groupes professionnels clés;
  • l’élaboration et l’exécution de plans visant à assurer la relève pour pourvoir à des postes dans des groupes professionnels clés; et
  • le suivi et l’évaluation de l’exécution du plan de relève.

La vérification a porté sur tous les secteurs du MPO, les régions, la CCG et l’Administration centrale, et à examiner les plans de relève élaborés récemment, y compris les stratégies d’atténuation des risques pour la période 2008-2011, présentés par les secteurs et la GCC au Sous-comité des RH du CGM, en décembre 2008.

2.3 Évaluation Globale

En général, la planification de la relève pour le MPO a été développée et mis en œuvre avec succès. Les recommandations devraient contribuer à améliorer davantage le cadre de contrôle de gestion de la planification de la relève pour le Ministère. Le cadre de contrôle de gestion régissant les activités de la planification de la relève du Ministère est généralement en place et administré en conformité avec les politiques et directives des organismes centraux et du Ministère. Avec un leadership continu de la part de la sous-ministre et des Champions de la planification de la relève, ainsi que le soutien des Ressources Humaines, le MPO sera en mesure de passer de la planification de la relève à la gestion de la relève.

2.4 Secteurs d’intérêt et critères de vérification

2.4.1 Secteur d’intérêt - Rôles, responsabilités et responsabilisation

Critère de vérification

  • Les rôles et responsabilités ayant trait au processus de planification de la relève sont clairement définis, ils sont à jour et ils sont communiqués correctement.
  • Le Ministère a clairement établi les responsabilités relatives à l’élaboration, à la mise en œuvre et à la surveillance des plans de relève.

2.4.2 Secteur d’intérêt – Données démographiques

Critère de vérification

  • Les gestionnaires peuvent accéder facilement à des données démographiques pertinentes, complètes, exactes et à jour pour élaborer des plans de relève.
  • Les modèles démographiques utilisés sont basés sur les tendances historiques et actualisés et perfectionnés régulièrement pour tenir compte des changements.

2.4.3 Secteur d’intérêt – Détermination des postes et groupes professionnels clés

Critère de vérification

  • Le processus de planification de la relève comprend une méthode rigoureuse axée sur les risques pour déterminer les postes et groupes professionnels clés.

2.4.4 Secteur d’intérêt – Élaboration et exécution de plans de relève

Critère de vérification

  • Les compétences des postes et des groupes professionnels sont définies.
  • Des plans à court, moyen et long terme sont élaborés pour les postes et les groupes professionnels clés afin de s’assurer qu’il existe un bassin de candidats qualifiés pour pourvoir les postes vacants.
  • Le Ministère a élaboré des plans d’action pour faire en sorte que les connaissances requises dans les postes et les groupes professionnels clés soient conservées par la mise en œuvre de programmes de transfert de connaissance.
  • La Direction générale des ressources humaines fournit un niveau de services adéquat pour appuyer la mise en œuvre des plans de relève pour les postes et groupes professionnels clés.

2.4.5   Secteur d’intérêt – Surveillance et évaluation

Critère de vérification

  • Dans le cadre du processus de planification de la relève, des mesures de rendement sont utilisées pour évaluer les progrès de la mise en œuvre.
  • Les cadres du Ministère assurent la surveillance de la mise en œuvre des plans de la relève et utilisent des données sur le rendement pour faciliter le processus décisionnel.

2.5 Méthode

La vérification a respecté les normes de vérification généralement reconnues et a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor du Canada. La vérification à été effectuée en trois étapes : la planification, l’exécution et l'établissement du rapport.

2.5.1 L’étape de la planification

L’étape de la planification consistait à obtenir l’information contextuelle et de la documenter pour comprendre les lignes directrices et les processus de planification de la relève réalisés au sein du MPO; à rédiger un plan de vérification; à tenir des réunions initiales avec le personnel-clé des RH; à examiner et analyser les données démographiques; et à fixer les objectifs et la portée, les critères et la méthode de la vérification. Le Guide de planification intégrée et de la relève de l’AFPC a servi de base pour établir les critères et évaluer la planification de la relève du Ministère.

L’étude préliminaire comportait l’examen des documents, les entrevues préliminaires avec les Ressources humaines de l’administration centrale et le personnel de la Garde côtière canadienne; l’analyse des plans sélectionnés des RH et de l’information démographique sur l’effectif; ainsi qu’une visite sur place de la région de Québec, en novembre 2008, qui comportait dix-neuf (19) entrevues avec le personnel de gestion du bureau régional de Québec et celui de la Garde côtière canadienne.

2.5.2 L’étape de l’exécution

Au moyen de l’examen et de l’analyse de la documentation et des cinquante (50) entrevues avec la haute direction de l’administration centrale et des régions du MPO, de la Garde côtière canadienne et du personnel des Ressources humaines, l’équipe de vérification a cerné les processus 2008-2009 utilisés en planification de la relève, y compris l’identification des rôles, des responsabilités et de la responsabilisation, et des autres secteurs d’intérêt, et les a évalués selon les pratiques optimales. L’équipe de vérification a cerné les processus en place pour surveiller et rendre compte de l’état de la mise en œuvre des plans de la relève et a évalué leur efficacité.

Les vérificateurs ont examiné un échantillon statistiquement représentatif de 101 accords de rendement des EX pour 2007-2008, sur un total de 260 documents, pour déterminer si la planification de la relève est ou non traitée de façon satisfaisante. La taille de l’échantillon était nécessaire pour donner l’assurance voulue dans le cadre de la vérification, et offrait un niveau de confiance de 95 pour cent.

2.5.3 L’étape de l’établissement du rapport

L’étape de l’établissement du rapport comportait la préparation d’un état de la situation qui donnait les résultats du travail de vérification de la planification de la relève. Le rapport a été présenté à la Directrice générale, Ressources humaines, puis au CMV, en mars 2009. De plus, un projet de rapport consultatif a été préparé et validé par la Directrice générale, Ressources humaines.

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3.0 Observations et recommandations

Dans la présente section du rapport, les observations et recommandations ont été classées selon leur importance (faible, moyenne, élevée) afin de faciliter la préparation du plan d’action de la gestion et du suivi de sa mise en œuvre.

3.1 Énoncé d’assurance

À notre avis, les vérificateurs ont examiné suffisamment de preuves pertinentes et obtenu suffisamment d’information et d’explications pour donner une assurance de haut niveau à l’avis ou aux conclusions du rapport.

3.2 Cadre de contrôle de la gestion

À notre avis, le Cadre de contrôle de la gestion qui régit les activités de planification de la relève du Ministère est généralement en place et est administré conformément aux politiques et directives des organismes centraux et du Ministère. Toutefois, les rôles, la responsabilisation et les activités de surveillance doivent être renforcés.

3.2.1 Rôles et responsabilités

Les rôles et responsabilités des gestionnaires sont établis en fonction du processus de planification de la relève du Ministère.

Le rôle de champion pour la planification de la relève a été défini et communiqué, mais certains gestionnaires connaissent mal les initiatives mises en œuvre pour la promotion et l’avancement de la planification de la relève.

Pour ce qui est de la planification de la relève, les RH jouent un rôle consultatif auprès des secteurs, régions et de la GCC. Il y a manque de compréhension du rôle des RH pour la planification des RH par rapport à la planification de la relève. Deux membres du CGM ont été nommés champions du MPO pour la planification de la relève, le recrutement et les connaissances. Ces personnes doivent jouer un rôle actif ainsi qu’un important rôle de leadership dans la promotion et le soutien de la planification de la relève.

Nos entrevues ont révélé que le rôle des Champions de la planification de la relève est inconnu ou mal compris à travers le Ministère. L’absence de lignes directrices ou de sensibilisation en matière de planification de la relève a mené à l’utilisation d’initiatives et de démarches différentes dans la planification de la relève du MPO.

Recommandation (grande importance)

1. La sous-ministre devrait diriger les Champions de la planification de la relève, avec le soutien des Ressources Humaines, afin de faire la promotion et jouer activement un rôle de chef de file pour ainsi rehausser la réputation et la visibilité de la planification de la relève au sein du ministère.

3.2.2 Responsabilisation

Le Ministère a établi la responsabilisation pour le développement, la mise en œuvre et la surveillance des plans de relève. Mais une plus grande attention consentie à la planification de la relève améliorerait les ententes de rendement.

Les cadres supérieurs ont généralement couvert la planification de la relève dans leur entente de rendement. Toutefois, les énoncés sur la planification de la relève manquent de clarté, de mesures de rendement quantifiables et de précision malgré les instructions fournies par la lettre d’appel en matière de mesure et la Directive sur le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs du SCT. Les vérificateurs ont été incapables de comparer les ententes de rendement de 2007-2008 aux accords de responsabilisation de 2008-2009 puisque ces derniers n’étaient pas disponibles au moment de la vérification. Les vérificateurs ont examiné 101 des 260 ententes de rendement des EX pour déterminer si oui ou non la planification de la relève était couverte de façon satisfaisante. La démarche d’échantillonnage statistique utilisée par les vérificateurs offrait un niveau de confiance de 95 pour cent avec un taux d’erreur prévu de 5 pour cent. Il s’avère que 80 pour cent des accords de rendement des EX couvrent adéquatement la planification de la relève en cernant les engagements, les mesures de rendement et les résultats liés à la planification de la relève.

L’amélioration possible de la responsabilisation pour la planification de la relève du cadre des EX pourrait mener à des difficultés dans la réalisation et l’évaluation des résultats de la planification de la relève liées au risque du capital humain du Ministère.

Recommandation (grande importance)

2. La sous-ministre, devrait veiller à ce que les ententes de rendement dans les domaines nécessitant des actions précises ayant trait à des vulnérabilités spécifiques en matière de planification de la relève, comprennent davantage de paramètres quantitatifs et spécifiques pour la planification de la relève. Les résultats officiels obtenus et consignés par écrit devraient présenter un lien précis avec les paramètres de rendement définis en matière de planification de la relève, et un rapport de situation de la planification de la relève devrait être fourni chaque année au CGM.

3.3 Données démographiques

Les plans de relève sont élaborés à l'aide de données démographiques et de modèles d'attrition d’une utilité variable. Toutefois, les régions, les secteurs et la GCC utilisent PeopleSoft pour leurs rapports démographiques, mais jugent que le système n'est pas assez précis et opportun, et qu'ils doivent en outre consacrer beaucoup de temps et d'effort à la vérification des données.

L'information démographique et de l'analyse de l'effectif disponible dans le site intranet du MPO sur la planification intégrée des activités et des RH est utile sous l'angle général de la planification de la relève. Les gestionnaires ont un accès immédiat aux systèmes, ce qui leur fournit les données démographiques de haut niveau mises à jour à tous les six mois. Ils peuvent également obtenir des données plus détaillées sur demande.

L’information sur la disponibilité de données démographiques détaillées n’est pas communiquée aux gestionnaires du Ministère. Les Ressources humaines manquent actuellement de capacité pour fournir les projections au-delà d’un an ou des données démographiques détaillées supplémentaires. Les Ressources humaines ne possèdent pas en ce moment la capacité d’analyse démographique pour répondre à ce besoin. Les préoccupations de protection des renseignements personnels interdisent la divulgation de certains renseignements (p. ex., la date de naissance) aux gestionnaires des secteurs ou des unités, ce qui fait obstacle aux activités de planification de la relève. Toute analyse démographique qui pourrait être confiée en toute confiance aux RH est fondée sur le système d’information mis à jour par les gestionnaires qui, selon nos entrevues, ne fournit pas les données nécessaires aux RH. Par conséquent, le système d’information ne reflète pas fidèlement la situation démographique du Ministère.

Les données incomplètes que les gestionnaires utilisent peuvent mener à des hypothèses, des rapports et des prévisions erronés. La perte de confiance dans les données de PeopleSoft mène à d’autres modes de tenue des dossiers. Les secteurs, les régions et la GCC développent leurs propres chiffriers électroniques pour information supplémentaire afin de compenser pour les lacunes perçues de l’information sur les RH, ce qui double les efforts et exploite mal les ressources. Il est donc difficile pour les gestionnaires d’exécuter les activités de RH et de planification de la relève puisque les données des RH sont l’outil habilitant fondamental.

Recommandation (importance moyenne)

3. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer une stratégie appropriée afin de répondre au besoin d’une capacité accrue en matière d’analyse démographique.

3.4 Détermination des postes et groupes professionnels clés

Il faut raffiner la méthode et le soutien connexe pour identifier les postes et les groupes professionnels clés.

Les RH, par l'entremise du Sous-comité des RH sur la santé des RH, qui relève du CGM, ont demandé aux secteurs, aux régions et à la GCC de remplir leurs tableaux de planification de la relève pour 2008-2011, lesquels recensent les groupes vulnérables et les risques connexes ainsi que les stratégies d'atténuation. Plusieurs personnes interrogées dans les secteurs, les régions et à la GCC ont trouvé que les tableaux de planification de la relève étaient assez difficiles à remplir et inutilement complexes. La réalisation de l'exercice de planification de la relève de 2008-2009, par rapport à celui de 2007-2008, a été perçue comme étant moins complexe. Toutefois, il faut encore effectuer un travail de planification de la relève puisque certaines régions en sont encore à identifier leurs postes clés.

La méthode du Ministère pour déterminer les postes et groupes professionnels clés doit être peaufinée. Les lignes directrices publiées n’ont pas été bien comprises pour remplir les modèles de planification de la relève. Le fait de ne pas avoir cerné tous les postes clés mène à un risque accru lié à la conservation d’un effectif compétent et qualifié, à l’atteinte des buts de l’organisation et des objectifs de la planification de la relève; l’efficacité de la planification de la relève est donc mise à risque.

Recommandation (importance moyenne)

4. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer de rationaliser davantage le processus visant à compléter les gabarits de planification de la relève dans le but d’identifier les postes clés et les groupes vulnérables.

3.5 Élaboration et exécution des plans de relève

3.5.1 Plusieurs définitions de poste clé servent au Ministère dans la préparation des plans de relève des secteurs, des régions et de la GCC.

Les plans de relève des organisations ont été élaborés en fonction des secteurs, des groupes professionnels vulnérables et des secteurs de vulnérabilité. Les plans de relève stratégiques sont classés en cinq catégories, soit la sensibilisation, le recrutement, le maintien de l'effectif, le perfectionnement professionnel et le transfert de connaissance. Ces plans de relève stratégiques ont été présentés en décembre 2008 à la réunion du Sous-comité des RH du CGM. Les secteurs, les régions et la GCC ont identifié les postes clés de leur organisation respective. Mais la définition de « poste clé » n’est pas cohérente entre les secteurs, les régions et la GCC.

La définition de « poste clé »[2] que fournissent les RH n’a pas appliquée uniformément dans les secteurs, les régions et la GCC. Nos entrevues ont révélé que certains gestionnaires pensaient que du financement serait retiré pour les postes qui n’étaient pas désignés « clé » et appliquaient donc leur propre définition de « poste clé ». Les RH ont fourni dans le passé des définitions et des exemples, mais le type et le nombre de postes identifiés révèlent le manque de compréhension des gestionnaires.

Désigner un poste « clé » quand ce n’est pas le cas peut mener à l’affectation de ressources à un poste « non-clé » plutôt qu’à un poste « clé ».

Les Ressources humaines ont créé et mis en œuvre le nouvel Outil de planification intégrée des opérations et des RH (PIORH) en ligne pour aider les gestionnaires dans la planification d’urgence (court terme) et dans la planification à long terme pour les postes clés.

Recommandation

5. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer qu’une définition commune des postes clés provenant du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), anciennement l’AFPC, soit communiquée à la grandeur des secteurs/régions et de la GCC.
(grande importance).

6. La directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait adopter une approche mieux intégrée en matière de planification de la relève.
(importance moyenne).

3.5.2 Pour les postes et groupes désignés clés, des plans à court, moyen et long terme sont dressés pour s’assurer qu’il y a un bassin de ressources qualifiées auquel puiser lorsqu’un poste est vacant.

Les secteurs, les régions et la GCC ont dressé des plans pour doter les postes à pourvoir au moyen de démarches diverses, comme le recrutement externe, la dotation collective ou la création de bassins de ressources qualifiées, ou les deux. Mais il n’est pas certain que ces plans soient axés sur les postes désignés clés. Les vérificateurs n’ont pas évalué l’efficacité de l’exécution de ces plans et du recours à ces stratégies, puisque cela dépasse la portée du mandat.

Recommandation

Aucune recommandation requise

3.5.3 La préparation et la mise en œuvre des plans d’action pour le transfert de connaissance n’avancent pas suffisamment.

Le Ministère utilise plusieurs méthodes de transfert de connaissance, tel que le jumelage, les occasions de formation, les postes de transition, le jumelage provisoire, les profils de compétence et les postes transitoires. Mais les plans décrivant en détail le recours à ces méthodes sont plus ou moins rédigés dans les secteurs, les régions et à la GCC. Les secteurs, les régions et la GCC n’ont pas investi de ressources suffisantes pour mettre en œuvre efficacement les diverses stratégies de transfert de connaissance, même si nous avons trouvé des témoignages d’investissements importants dans certains secteurs.

Nous avons trouvé peu de témoignages d’un partage des pratiques exemplaires en transfert de connaissance. L’absence de mise en œuvre opportune des stratégies de transfert de connaissance mènera à une perte de savoir ministériel qui pourrait en conséquence limiter la capacité du Ministère d’atteindre ses objectifs fonctionnels à long terme.

Recommendation (importance moyenne)

7. La directrice générale des RH devrait rendre les outils de transfert des connaissances plus facilement accessibles aux secteurs, aux régions et à la GCC, en plus de faciliter l’échange des pratiques exemplaires.

3.5.4 Les Ressources humaines offrent divers niveaux de service à l’appui de la mise en œuvre des plans de relève.

Une mise en œuvre efficace des plans de relève par les gestionnaires, est contingente à l'appui fourni par les ressources humaines, non seulement en ce qui concerne le développement des plans de relève, mais aussi dans les domaines de la classification et de la dotation du personnel, nécessaires pour faciliter la mise en œuvre. Les interviewés ont exprimé des préoccupations que les ressources humaines n'ont pas la capacité requise, pour traiter les demandes croissantes de soutien de planification de la relève des secteurs / régions / GCC. Nos entrevues ont mis en évidence une perception qu'il existe un niveau variable d'appui fourni par les ressources humaines à travers le Ministère, avec un manque de soutien dans les activités de dotation et de classification.

Selon nos entrevues, les retards de la classification et de la dotation entravent une planification efficace à long terme de la relève, ce qui entraîne un nombre important de nominations intérimaires de longue durée. Selon des statistiques récentes de la Commission de la fonction publique[3], la longueur des processus de nomination au MPO, de l’affiche à la première notification sur Publiservice, est de 146 jours civils. C’est un peu plus que la moyenne de 125 jours civils pour les ministères de taille semblable. Malgré les retards dans les processus de classification et de dotation, les gestionnaires des régions, des secteurs et de la GCC sont satisfaits du niveau de service (avis et orientations) fourni par les conseillers en RH pour la planification de la relève. Étant donné le haut niveau de risque associé à la classification et de dotation en personnel, des vérifications pour ces deux fonctions en ressources humaines ont été incluses dans le plan de vérification basé sur les risques de 2009-2010 à 2011-2012.

Recommendation (grande importance)

8. Pour offrir un niveau de service plus efficace, la directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait entreprendre des efforts continus afin de :

  • d’offrir une formation, un soutien et des conseils aux secteurs, aux régions et à la GCC au niveau de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans de relève; et
  • de bien définir la priorité des demandes de dotation et de classification, comme convenu avec la direction, en tenant compte des postes clés de planification de la relève et des groupes professionnels vulnérables.

3.6 Surveillance et évaluation

Aucun cadre de mesure du rendement n’est en place pour mesurer l’état de la mise en œuvre de la planification de la relève ministérielle à l’échelle du Ministère pour faciliter la prise de décisions appropriées.

C'est la première année de mise en œuvre en bonne de la planification de la relève et, à ce jour, certaines régions, certains secteurs, et la GCC ont pu fournir des examens semestriels, tandis que d'autres assurent une surveillance régulière à travers divers sous-comités des RH. Aucun processus uniformisé ne sert à la surveillance de la mise en œuvre des plans de planification de la relève. Rien ne vient témoigner de l’existence de mesures de rendement pour mesurer l’avancement de la mise en œuvre des plans de la relève. Outre le rapport annuel sur la santé des RH, il n'existe aucun mécanisme officiel pour faciliter la surveillance de la mise en œuvre de la planification de la relève. L'absence de systèmes de production de rapports adéquats permet difficilement de surveiller et de mesurer régulièrement les progrès réalisés dans la mise en œuvre dans l’ensemble du Ministère.

Aucune méthode n’a été établie pour surveiller les progrès de la mise en œuvre des plans de relève à cause de l’absence d’une telle capacité. Étant donné le rôle et l’importance des mesures de rendement, le Ministère dispose en ce moment de moyens limités, s’il en a, pour évaluer les progrès de l’atteinte des résultats de ses initiatives de planification de la relève. Il y a donc un risque que le MPO contrôle à peine.

Recommandation (grande importance)

9. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer un cadre de mesure du rendement en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC afin d’assurer une surveillance et la présentation de rapports sur les progrès réalisés au niveau des plans de relève à la grandeur du ministère.

3.7 Pratiques exemplaires

Voici les pratiques exemplaires observées par l’équipe de vérification pendant l’exécution de la vérification qui valent qu’on les mentionne dans ce contexte.

  • Un Sous-comité des RH-CGMa été créé pour donner des conseils stratégiques sur la gestion globale des ressources humaines pour le MPO afin de garantir un effectif capable pour l’avenir.
  • Ressources humaines, par l'entremise du Sous-comité des RH sur la santé des RH, qui relève du CGM, ont demandé aux secteurs, aux régions et à la GCC de remplir leurs tableaux de planification de la relève pour 2008-2011, lesquels recensent les groupes vulnérables et les risques connexes ainsi que les stratégies d'atténuation. Ces plans de relève stratégiques ont été présentés en décembre 2008 à la réunion du Sous-comité des RH du CGM.
  • Certaines régions ont créé des partenariats pour dresser un cadre de sensibilisation et intégrer les gestionnaires à leur équipe. Les secteurs, les régions et la GCC participent à plusieurs activités de sensibilisation, de salons de l’emploi et de visites dans les écoles.
  • Un secteur utilise des ententes de transfert des connaissances pour identifier le groupe et le niveau des postes. La valeur de la mise en œuvre du transfert de connaissance est maintenant reconnue et les gestionnaires ont recours aux diverses stratégies recommandées.
  • La rotation des postes, le jumelage et le jumelage provisoire des postes servent de stratégies d’atténuation du risque dans plusieurs secteurs, régions et à la GCC. Plus précisément, un secteur a affecté la somme de 1 M$ au jumelage des postes clés.

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4.0 Conclusion

C’est la première année de la mise en œuvre officielle de la planification de la relève à l’échelle du Ministère. Ressources humaines a créé des outils, comme les modèles de planification de la relève pour 2008-2011, qui désignent les postes clés et les groupes vulnérables, avec les risques associés et les stratégies d’atténuation. Les stratégies de planification de la relève et de gestion du MPO sont classées en cinq catégories, soit la sensibilisation, le recrutement, le maintien de l'effectif, le perfectionnement professionnel et le transfert de connaissance. Le MPO continue d’effectuer une planification de la relève plus systématique pour assurer un effectif stable et renouvelable et un ensemble de compétences pour exécuter efficacement ses programmes.

Le Cadre de contrôle de la gestion qui régit les activités de planification de la relève du Ministère est généralement en place et administré conformément aux politiques et directives des organismes centraux et du Ministère. Même si les Ressources humaines ont pris une mesure importante en créant et en mettant en œuvre le nouvel Outil de planification intégrée des activités et des RH en ligne pour aider les gestionnaires dans la planification de la relève, il reste à dresser un cadre de mesure du rendement pour combler les faiblesses des ententes de rendement, et de la surveillance et des rapports ministériels de planification de la relève.

Avec un maintien soutenu du leadership de la part de la sous-ministre et des Champions de la planification de la relève, ainsi que le soutien des Ressources Humaines, le MPO sera en mesure de passer de la planification de la relève à la gestion de la relève. Les changements démographiques fondamentaux exerceront des pressions continues sur la capacité du Ministère d’exécuter son mandat grâce à des ressources humaines déployées efficacement.

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5.0 Plan d'action de la direction

Recommandations

Plan d’action
de la direction *

État de la situation

Mesures prises

Mesures en suspens

Date cible

1. La sous-ministre devrait diriger les Champions de la planification de la relève, avec le soutien des Ressources Humaines, afin de faire la promotion et jouer activement un rôle de chef de file pour ainsi rehausser la réputation et la visibilité de la planification de la relève au sein du ministère.(grande importance)

- Les RH doivent procurer aux champions du ministère une analyse sur les données regroupées des plans de relève à l'intention des groupes vulnérables, des postes clés et des experts en la matière suivant la planification intégrée annuelle des activités et la planification des RH.

 

 

Novembre 2009

- Les champions du ministère doivent effectuer des présentations au CGM, publier des messages dans Au courant et jouer un rôle d’ambassadeurs et de porte-parole en ce qui concerne l’information, les enjeux et les plans généraux de planification de la relève au MPO.

 

 

Novembre 2009

2. La sous-ministre devrait veiller à ce que les ententes de rendement dans les domaines nécessitant des actions précises ayant trait à des vulnérabilités spécifiques en matière de planification de la relève, comprennent davantage de paramètres quantitatifs et spécifiques pour la planification de la relève. Les résultats officiels obtenus et consignés par écrit devraient présenter un lien précis avec les paramètres de rendement définis en matière de planification de la relève, et un rapport de situation de la planification de la relève devrait être fourni chaque année au CGM. (grande importance)

- Les RH s’assureront que les instructions du Programme de gestion de rendement (PGR) et le menu des engagements en matière de gestion présentent des renvois à la planification de la relève.   S/O En avril de chaque année

- les RH vont encourager les gestionnaires à adapter leur entente de rendement afin de refléter leurs stratégies de planification de la relève identifiée par le biais de l’outil en ligne de planification intégrée des opérations et des RH (PIORHI).

 

 

 

- les résultats spécifiques identifiés dans le cadre du processus de l’outil enligne de planification intégrée des opérations et des RH (PIORH) sont intégrés en tant que dénouements dans leur entente de rendement annuelle.

 

 

- Considérer le contexte régional, lors de l’élaboration de la planification de la relève au niveau du secteur.

 

 

3. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer une stratégie appropriée afin de répondre au besoin d’une capacité accrue en matière d’analyse démographique. (importance moyenne)

 

- Cette exigence ne sera rencontré qu’avec une capacité accrue de ressources.

 

 

Septembre 2009

- Des données démographiques seront publiées sur le site intranet des RH.

 

 

Septembre 2010

- Une courte liste des rapports préprogrammés sera élaborée et présentée par l’intermédiaire de PeopleSoft

 

 

Juin 2009

- L’outil en ligne de PIORH est programmé pour rappeler aux gestionnaires de compléter les demandes de services de RH touchant les changements qui doivent apparaître également dans PeopleSoft.

Outil de rappel pour les gestionnaires par la production de rapports d’anomalie et par des instructions 

 

Juin 2009

4. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer de rationaliser davantage le processus visant à compléter les gabarits de planification de la relève dans le but d’identifier les postes clés et les groupes vulnérables. (importance moyenne)

- Examiner le processus pour ensuite le mettre à jour et l’intégrer à l’outil en ligne de PIORH.

-Le processus visant à compléter la planification de la relève des gestionnaires est intégré au nouvel outil en ligne de PIORH depuis mars 2009 et le lancement a eu lieu en mai 2009.

 

Complété

- Les rapports regroupés disponible de l’outil de PIORH obtenus après le 1 août 2009 serviront aux gestionnaires à l’élaboration des plans de relève des secteurs et de la GCC.

 

Septembre 2009

5. La directrice générale des ressources humaines devrait s’assurer qu’une définition commune des postes clés provenant du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH), anciennement l’AFPC, soit communiquée à la grandeur des secteurs/régions et de la GCC. (grande importance)

- Élaborer des définitions des postes clés présentant une interprétation uniforme dans le cadre de l’outil de PIORH.

Mars 2009

Complété

 

Mars – mai 2009
Le MPO a  élaboré une définition commune des postes clés en ce  basant sur la  définition du BDPRH, ainsi que sur une de leur définition d’expert en la matière des  groupes vulnérables. Ceux-ci sont clairement définis dans l’outil en ligne de PIORH. On a informé clairement les gestionnaires de cette définition.

Complété

- Placer cette information sur le site intranet

Le 1 juin 2009

 

Complété

- Inclure les définitions dans le Guide de la PIORH et dans la fonction d’aide qui fait directement parti de l’outil.

Mars 2009

Complété

6. La directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait adopter une approche mieux intégrée en matière de planification de la relève. (importance moyenne)

- Une approche mieux intégrée sera comprise dans l’outil en ligne de PIORH.

Mai 2009

Complété

7. La directrice générale des RH devrait rendre les outils de transfert des connaissances plus facilement accessibles aux secteurs, aux régions et à la GCC, en plus de faciliter l’échange des pratiques exemplaires. (importance moyenne)

- Les Champions doivent organiser des vidéoconférences avec leurs collègues afin de partager les pratiques exemplaires touchant les outils de transfert des connaissances.

- Le programme des ententes de transfert des connaissances,exclusif au Secteur des sciences sera partagée avec d’autres secteurs comme pratique exemplaire.

 

 

Mars 2010

 

8. Pour offrir un niveau de service plus efficace, la directrice générale des ressources humaines, en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC, devrait entreprendre des efforts continus afin : (grande importance)

  • d’offrir une formation, un soutien et des conseils aux secteurs, aux régions et à la GCC au niveau de l’élaboration et de la mise en œuvre de plans de relève; et,

- Élaborer et offrir une formation aux gestionnaires et aux planificateurs/formateurs/ conseillers en RH en ce qui concerne l’outil de PIORH, incluant un segment consacré à la planification de la relève pour ensuite présenter cette information dans un guide d'utilisation.

Mars – mai 2009

 

 

 

 

 

Complété.

 

 

 

  • de bien définir la priorité des demandes de dotation et de classification comme convenu avec la direction, en tenant compte des postes clés de planification de la relève et des groupes professionnels vulnérables.

- La prise en compte de la planification de la relève sera abordée lors de la discussion entre le Centre d’expertise en organisation et classification et les Sous-ministre adjoints (SMA), ainsi que le commissaire au moment de définir les priorités de classification.

En cours

- Les conseillers en RH continueront de travailler avec les gestionnaires et les plans de RH pour s’assurer de tenir compte de la planification de la relève dans les priorités en matière de dotation.

 

2009-10 et
2010-11

- Les programmes de perfectionnement professionnel et d’apprentissage au sein du ministère seront promuees comme un outil de recrutement pour la planification de la relève.

- Stratégie élaborée afin d’embaucher des étudiants au sein des groupes les plus vulnérables dans le but d’assurer leur transition vers divers postes au MPO.

- 27 étudiants au cours de chacune des deux années, à compter de 2009.

9. La directrice générale des ressources humaines devrait élaborer un cadre de mesure du rendement en consultation avec les secteurs, les régions et la GCC afin d’assurer une surveillance et la présentation de rapports sur les progrès réalisés au niveau des plans de relève à la grandeur du ministère. (grande importance)

À tout le moins, la préparation de rapports et la surveillance de la planification de la relève se dérouleront dans le contexte du cadre de surveillance de la Santé des RH.

 

Juin 2010

* La capacité des RH de réagir de façon concrète aux recommandations de cette vérification va refléter la décision du 5 juillet par le CGM. Les RH seront ré harmonisés en fonction des nombreuses priorités touchant l'effectif et le milieu de travail.

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Annexe A : Processus de planification de la relève

Appendix A

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Annexe B : Statistiques clés du MPO

Appendix B


1.Sous-comité des RH du CGM, Santé des RH 2007-2008 du MPO et Analyse de l’effectif et démographique, MPO

2.Le BDPRH/SCT définit un poste clé un poste qui exerce une influence critique sur les activités opérationnelles ou sur les objectifs stratégiques de l’organisation. Cela veut dire qu’en l’absence de ce rôle, l’organisation serait dans l’incapacité d’atteindre efficacement ses objectifs organisationnels.

3.CFP, Résumé ministériel des principaux indicateurs pour 2006-2007 et 2007-2008 pour le MPO