Archivé – Vérification du Cadre de contrôle de la gestion à l’appui des renseignements utilisés dans la prise de décisions par des comités de cadres supérieurs


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Numéro de projet 6B087
Rapport de vérification final
Le 16 décembre 2009

Table des matières

Liste des acronymes

CEGPA
Comité exécutif de la gestion des pêches et de l’aquaculture
CGGCC
Conseil de gestion de la Garde côtière canadienne
CGM
Comité de gestion ministériel
CNDS
Comité national des directeurs des sciences
CRD
Compte rendu des décisions
GCC
Garde côtière canadienne
MPO
Ministère des Pêches et Océans

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Résumé

1.1 Introduction

Le ministère des Pêches et Océans (MPO) a conclu qu’il existait un risque « de ne pas disposer d’une information suffisante et appropriée au moment opportun afin de faciliter le processus décisionnel»[1]. Le risque lié aux renseignements à l’appui de la prise de décisions est vaste et ses facteurs sont multiples — notamment des lacunes dans la collecte de données et la conservation des dossiers. En fait, l’enjeu est trop grand pour être étudié dans une seule vérification. Il fut donc conclu, au moment de mettre au point le mandat de la vérification, de répondre au risque ministériel avec deux vérifications distinctes.

La présente vérification fournit un aperçu initial du risque des renseignements utilisés dans la prise de décision. D’autres vérifications, précisées dans le Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques, 2009-2010 à 2011-2012, approfondiront davantage la question. Cette vérification porte uniquement sur les renseignements utilisés dans la prise de décision par les comités de cadres supérieurs. En règle générale, les décisions prises aux échelons les plus élevés, comme celles prises par des comités de cadres supérieurs, sont celles qui ont la plus forte incidence sur les objectifs organisationnels. Les comités de cadres supérieurs ont davantage besoin qu’on leur communique des renseignements pertinents et en temps opportun afin d’appuyer de telles décisions.

1.2 Objectifs et étendues de la vérification

La vérification avait pour objectif de donner l’assurance que des contrôles sont en place et qu’ils fonctionnent comme prévu de manière à ce que les renseignements utilisés par les cadres supérieurs dans la prise de décisions sont pertinents et communiqués en temps opportun. La vérification met l’accent non seulement sur la gouvernance et la responsabilisation, mais aussi sur les processus et contrôles utilisés dans les comités. Elle ne comportait pas un contrôle des données dans le but de fournir l’assurance de l’intégrité et de la fiabilité des données et des systèmes d’information.

Quatre comités de cadres supérieurs de l’administration centrale ont fait l’objet de la présente vérification. On les a choisis en raison de leur rôle dans la définition des orientations stratégiques et dans l’établissement des objectifs, des priorités et des politiques. La vérification a été axée sur le mandat confié à chaque comité, le processus décisionnel, les procédures et les renseignements fournis en ce qui a trait aux décisions prises entre le 1er avril 2007 et le 30 septembre 2008

1.3 Énoncé d'assurance

À notre avis, les vérificateurs ont examiné suffisamment de preuves pertinentes et obtenu suffisamment d’information et d’explications pour donner une assurance de haut niveau à l’avis ou aux conclusions du rapport.

1.4 Résumé des observations et des recommandations

La vérification a permis de conclure que les comités de cadres supérieurs reposaient sur des fondations solides. Des structures de gouvernance étaient en place dans les quatre comités de cadres supérieurs, et trois d’entre eux s’étaient dotés d’un mandat. On a observé la présence de contrôle et de procédures, mais certains n’étaient pas complets ou entièrement documentés, ou encore n’étaient pas appliqués avec uniformité. Il semble que les comités exercent leur mission[2], mais le manque d’uniformité dans la réalisation des activités a une incidence sur la pertinence des renseignements fournis à l’appui des décisions étudiées ainsi que sur la vitesse à laquelle sont communiqués ces renseignements.

Tous les comités de cadres supérieurs du MPO peuvent accroître leur efficacité en adoptant des structures de gouvernance et des processus décisionnels plus rigoureux. Il est plus particulièrement recommandé aux comités de cadres supérieurs d’évaluer régulièrement leur rendement pour s’assurer que les rôles et les responsabilités sont exercés de façon uniforme. Il y aurait aussi lieu de concevoir un modèle de mandat normalisé. Enfin, on recommande que les processus utilisés par les comités soient officialisés et documentés à certaines étapes clés du processus décisionnel, tel que décrit à l’annexe A du présent rapport.

2.0 Introduction

2.1 Contexte

Le MPO est un organisme décentralisé : huit employés sur dix travaillent dans diverses régions au Canada et la plupart des activités sont menées dans les régions, alors que les objectifs, les politiques, les procédures et les normes sont établis à l’administration centrale. La Garde côtière canadienne (GCC) — organisme de service spécial — est aussi décentralisée, car elle exerce ses activités dans les régions comme à l’administration centrale.

Pyramide décisionnelleLes décisions sont prises à tous les échelons du Ministère, comme l’illustre la pyramide décisionnelle. En règle générale, celles qui proviennent des échelons les plus élevés exercent la plus forte incidence sur les objectifs organisationnels. Ainsi le besoin de renseignements pertinents, communiqués en temps opportun, est plus grand.

La vérification est axée sur les décisions prises par des comités de cadres supérieurs en raison de leur complexité et de leurs répercussions à long terme sur les objectifs organisationnels. Le Comité de gestion ministériel (CGM) agit comme organisme de décision aux échelons les plus élevés du MPO. D’autres comités de cadres supérieurs apportent leur appui au MPO, notamment les sous-comités du CGM et des comités de gestion régionaux et sectoriels. La GCC et son conseil de gestion bénéficient aussi du soutien de sous-comités et de conseils de direction.

Les comités de cadres supérieurs ont besoin qu’on leur communique des renseignements de qualité pour s’acquitter de leur fonction.[3]Comme le rappelle la haute direction dans Pêches et Océans Canada - Profil de risques de l’organisation de 2008, l’information est une composante essentielle d’une gestion efficace. La présence de contrôles qui fonctionnent bien est nécessaire pour assurer la communication de renseignements pertinents aux différents comités en temps opportun. Dans le cadre de la vérification, ces caractéristiques sont définies comme suit :

  • Pertinence :les renseignements à l’appui des décisions, formulés avec la diligence requise, font valoir des options plausibles et tiennent compte des consultations menées;
  • Temps opportun :les renseignements à l’appui des décisions sont transmis suffisamment à l’avance pour permettre la prise de décisions éclairées.

Le risque lié aux renseignements utilisés dans la prise de décisions est vaste. Dans Pêches et Océans Canada - Profil de risques de l’organisation de 2008, les cadres supérieurs ont cerné plusieurs facteurs à cet égard, notamment des lacunes dans la collecte des données et la tenue des dossiers. En fait, l’enjeu est trop grand pour être étudié dans une seule vérification. Il fut donc conclu, au moment de mettre au point les termes de références, de répondre au risque ministériel avec deux vérifications distinctes.

La présente vérification fournit un aperçu initial du risque des renseignements utilisés dans la prise de décision. Elle porte uniquement sur les renseignements utilisés dans la prise de décision par les comités de cadres supérieurs. En règle générale, les décisions prises aux échelons les plus élevés, comme celles prises par les comités de cadres supérieurs, sont celles qui ont la plus forte incidence sur les objectifs organisationnels. Les comités de cadres supérieurs ont davantage besoin qu’on leur communique des renseignements pertinents et en temps opportun afin d’appuyer de telles décisions.

Il faudra entreprendre d’autres vérifications pour répondre davantage à ce risque. Par exemple le Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques, 2009-2010 à 2011-2012 prévoit une vérification visant le soutien des données statistiques sur les pêches.

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2.2 Objectifs et étendue de la vérification

La vérification avait pour objectif de donner l’assurance que des contrôles sont en place et qu’ils fonctionnent comme prévu de manière à ce que les renseignements utilisés par les cadres supérieurs dans la prise de décisions sont pertinents et communiqués en temps opportun. Elle ne comportait pas un contrôle des données dans le but de fournir l’assurance de l’intégrité et de la fiabilité des données et des systèmes d’information.

Quatre comités de cadres supérieurs actifs à l’administration centrale font l’objet de la présente vérification : le CGM, le Conseil de gestion de la Garde côtière canadienne (CGGCC), le Comité national des directeurs des sciences (CNDS) et le Comité exécutif de la gestion des pêches et de l’aquaculture (CEGPA). Ces comités ont été choisis en raison de leur rôle dans la définition des orientations stratégiques et dans l’établissement des objectifs, des priorités et des politiques.

La vérification met l’accent sur deux secteurs d’intérêt — la gouvernance et la responsabilisation d’une part, et, d’autre part, les processus et contrôles utilisés dans les comités — car les besoins des comités de cadres supérieurs en matière de renseignements se caractérisent par la présence d’éléments à la fois conceptuels et opérationnels. Pour évaluer les critères se rapportant à chaque secteur d’intérêt, la vérification est axée sur le mandat confié à chaque comité, le processus décisionnel, les procédures suivies et les renseignements fournis en ce qui a trait aux décisions prises entre le 1er avril 2007 et le 30 septembre 2008.

2.2.1 Secteur d'intérêt 1: gouvernance et responsabilisation

Des structures de gouvernance et de responsabilisation sont en place et fonctionnent conformément aux pratiques et aux principes de gestion généralement reconnus pour que les cadres supérieurs reçoivent en temps opportun des renseignements pertinents pour la prise de décisions.

  • Critère 1.1 : Des structures de gouvernance et de responsabilisation sont en place et correspondent à des pratiques et à des principes de gestion généralement reconnus
  • Critère 1.2 : Des structures de gouvernance et de responsabilisation fonctionnent conformément aux pratiques et aux principes de gestion généralement reconnus.

2.2.2 Secteur d'intérêt 2: processus et contrôles de comités

Des processus et des contrôles (p. ex. des politiques et des procédures) pour appuyer la structure de gouvernance ont été instaurés et mis en œuvre et ils fonctionnent comme prévu de sorte que les cadres supérieurs reçoivent des renseignements pertinents et opportuns pour la prise de décisions.

  • Critère 2.1 : Des politiques et des procédures internes relatives aux renseignements utilisés pour la prise de décisions par des comités de cadres supérieurs sont en place et sont conformes à des pratiques et des principes de gestion généralement reconnus.
  • Critère 2.2 : Les renseignements obtenus pour la prise de décisions par des comités de cadres supérieurs sont conformes aux politiques et procédures des organismes centraux et du ministère des Pêches et Océans ou à des pratiques et des principes de gestion généralement reconnus.

2.3 Méthode

2.3.1 Phase de planification

Afin de mieux comprendre le fonctionnement des comités de cadres supérieurs et de cerner le risque lié aux renseignements utilisés dans la prise de décisions, on a interrogé un échantillon des membres du CGM. L’étude préliminaire consistait également en l’examen d’un échantillon des renseignements fournis pour appuyer les décisions. Les processus décisionnels du CGM, du CGGCC, du CEGPA et du CNDS ont été documentés, et les mandats confiés à chaque comité ont été analysés.

On a procédé à une analyse comparative avec d’autres ministères pour mieux comprendre les principaux contrôles liés aux renseignements à l’appui des décisions des comités de cadres supérieurs. Cet exercice visait à cerner les pratiques exemplaires.

Un échantillon discrétionnaire des items à l’ordre du jour a été choisi pour l’examen en fonction de la fréquence des réunions. L’échantillon fut choisi parmi les décisions importantes ainsi que les items pour lesquels il s’est avéré impossible de trouver le but. Au total, l’échantillon couvrait 33 éléments à l’ordre du jour des réunions des quatre comités, et 20 d’entre eux ont été confirmées en tant que décisions après l’examen.

Le mandat de la vérification a été précisé, notamment en ce qui avait trait à l’objectif, à l’étendue, aux secteurs d’intérêt, aux critères et à la méthode. Les critères ont été établis en fonction des pratiques et des principes de gestion généralement reconnus, y compris les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor et du MPO concernant la gestion de l’information, les contrôles de gestion de base du Bureau du contrôleur général, le Cadre pour les critères de contrôle de l’Institut canadien des comptables agréés et diverses pratiques exemplaires. La sous-ministre a approuvé le mandat de la vérification le 25 novembre 2008.

2.3.2 Phase de réalisation

On a procédé à une analyse comparative avec d’autres ministères pour mieux comprendre les principaux contrôles liés aux renseignements à l’appui des décisions des comités de cadres supérieurs. Cet exercice visait à cerner les pratiques exemplaires afin de renforcer les cadres de contrôle actuels des comités du MPO. Les résultats sont présentés de façon détaillée au point 3.4.

Des listes de contrôle ont été élaborées en fonction des critères de vérification pour documenter et résumer l’analyse des documents que les secrétariats ont fournis ou qu’ils ont confirmé. Ces documents comprennent : le mandat des comités; les organigrammes décisionnels; d’autres procédures documentées pour appuyer les décisions; un échantillon des décisions, lequel comprenait les documents à l’appui présentés par les responsables des décisions et distribués par les secrétariats, ainsi que les ordres du jour et les compte rendus des décisions (CRD).

2.3.3 Phase d’établissement de rapports

Un rapport d’étape et des résultats préliminaires ont été présentés au Comité ministériel de vérification en mars 2009. Les secrétariats des comités ainsi que la Direction générale de la gestion de l'information et des services de la technologie ont confirmé les observations. Finalement, une ébauche du rapport fut circulée à la sous-ministre ainsi qu’aux secrétaires des comités pour leur approbation générale.

3.0 Observations et recommandations

Dans la présente section, les observations et les recommandations sont présentées par enjeu. Les observations proviennent de notre examen des quatre comités de cadres supérieurs qui ont fait l’objet de la vérification. Les recommandations sont à l’intention de la sous-ministre, et se rapportent à l’ensemble des comités de cadres supérieurs du MPO.

3.1 Renseignements à l'appui des décisions des comités de cadres supérieurs

Les comités de cadres supérieurs ont besoin qu’on leur transmette des renseignements pertinents en temps opportun pour appuyer leurs décisions et les soutenir dans leur fonction. Les documents qu’on leur fournit doivent comprendre un objectif clair, bien exposer la décision recherchée et contenir de l’information sur les consultations avec les intervenants. Il importe de distribuer les documents à l’appui des décisions assez tôt pour en permettre une analyse sérieuse, et tenir compte des exigences relatives aux déplacements. Pour faciliter un suivi adéquat des décisions, les CRD doivent indiquer les décisions, les bureaux de première responsabilité et les calendriers de mise en œuvre.

L’examen de 20 décisions a révélé des faiblesses au niveau de la pertinence, puisque aucun des documents fournis à l’appui ne répondaient à toutes les exigences indiquées ci-dessus. Des formulaires de demande ont été utilisés dans 14 décisions; il n’y avait aucun suivi uniforme, lorsqu’ils ne l’étaient pas. Aucun élément n’a été fourni relativement à l’évaluation de la qualité, ce qui aurait permis d’aborder la question de la pertinence des renseignements. Cinq décisions n’ont pas été enregistrées dans les CRD, car deux comités ne produisaient pas de CRD pour toutes leurs réunions, alors que d’autres en retardaient la publication. Seules trois décisions documentées faisaient état d’un bureau de première responsabilité et d’un calendrier de mise en œuvre. L’examen a également fait ressortir des lacunes quant à la transmission des renseignements en temps opportun. Soixante-cinq pour cent des documents à l’appui ont été distribués dans les délais prescrits — entre trois jours et une semaine —, mais les membres des comités interrogés se sont dits généralement insatisfaits de cet aspect. Le délai de publication moyen des CRD était de cinq mois.

Le manque de renseignements pertinents transmis en temps opportun peut entraîner une certaine inefficacité ou des pratiques non efficientes, par exemple des retards, de mauvaises décisions ou même répéter des décisions.

Le manque de renseignements pertinents transmis en temps opportun peut entraîner une certaine inefficacité ou des pratiques non efficientes, par exemple des retards, de mauvaises décisions ou même répéter des décisions. Comme le montre Pêches et Océans Canada - Profil de risques de l’organisation de 2008, le fait que les renseignements soient de moins bonne qualité exacerbe aussi d’autres risques, notamment en ce qui a trait aux aspects de conformité légale. En évaluant leur rendement, les comités pourront cerner les écarts par rapport aux procédures établies et s’adapter pour combler ceux-ci. Cette approche permettra de s’assurer que les renseignements à l’appui des décisions sont évalués et modifiés au besoin, avant la distribution.

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3.2 Structures de gouvernance approuvées et documentées

Les comités de cadres supérieurs ont besoin de structures de gouvernance approuvées et documentées pour s’acquitter efficacement de leur fonction. Une structure de gouvernance peut être documentée sous diverses formes, notamment sous celle d’un mandat ou d’une charte. La mission de l’organisme ainsi que ses rôles et responsabilités, la composition de ses membres, la fréquence de ses réunions et le pouvoir décisionnel (c.-à-d. le mode de prise de décisions)[4]doivent être clairement indiqués. Il faut aussi prévoir la tenue d’examens à intervalles réguliers pour assurer une pertinence constante.

Les structures de gouvernance doivent également témoigner de la présence d’un certain nombre de responsabilités clés relativement à la gestion de l’information. Les administrateurs généraux doivent veiller à ce que « l’information soit partagée le plus largement possible à l'intérieur du ministère et avec les autres ministères, tout en respectant les exigences en matière de sécurité et de protection des renseignements personnels »[5]Aussi les structures de gouvernance devraient-elles contenir des dispositions pour assurer la communication rapide des décisions aux différents intervenants.

Des quatre comités examinés, trois s’étaient dotés de mandats faisant état de la composition des membres et de la fréquence des réunions. La mission à accomplir ainsi que les rôles et responsabilités étaient indiqués, mais leur libellé était parfois vague ou non défini de façon explicite. Bien que les comités aient mis à jour leur mandat au cours des cinq dernières années, aucun n’a prévu des dispositions pour que des examens soient réalisés à des intervalles réguliers, et aucun document n’a été conservé pour rendre compte de l’approbation de leur dernière mise à jour. Les mandats ne font pas non plus mention du pouvoir décisionnel. Un seul mandat comportait un échéancier pour la communication des décisions aux principaux intervenants.

Si on n’examine pas les mandats des comités à intervalles réguliers — et qu’on ne consigne pas leur approbation —, on risque de ne pouvoir adapter les structures de gouvernance aux changements dans leur environnement.

Les comités de cadres supérieurs dépourvus d’une structure de gouvernance documentée risquent de ne pas fonctionner efficacement. Par exemple, la fréquence de leurs réunions pourrait ne pas suffire pour permettre aux membres de régler les questions relevant de leur mandat. De plus, les intervenants risquent de ne pas être informés des décisions ou les comités peuvent ne pas rendre des décisions de façon uniforme, ce qui peut nuire à leur application. Si on n’examine pas les mandats des comités à intervalles réguliers — et qu’on ne consigne pas leur approbation —, on risque de ne pouvoir adapter les structures de gouvernance aux changements dans leur environnement.

Recommandation:

3.3 Procédures et processus décisionnels des comités

Les administrateurs généraux doivent « veiller à ce que les décisions et les processus décisionnels soient assortis de toute la documentation justificative nécessaire pour assurer et appuyer la continuité des opérations ministérielles, permettre la reconstitution de l'évolution des politiques et des programmes, et permettre la réalisation de vérifications et d'examens indépendants »[6]. Pour leur part, les employés ministériels doivent soutenir les administrateurs généraux dans la gestion de l’information[7]. Si les décisions ne sont pas documentées, le Ministère risque de ne pouvoir répondre entièrement de ses orientations. C’est pourquoi les processus décisionnels doivent établir des responsabilisations en matière de gestion de l’information. De plus, il faut mettre en place une fonction pour évaluer la qualité[8]. Les attentes relatives aux responsabilisations doivent être équilibrées selon les capacités de mise en œuvre. À cet égard, non seulement faut-il allouer suffisamment de ressources, mais une formation adéquate doit aussi être offerte aux employés.[9]

Des politiques et des procédures devraient également être établies pour orienter le personnel face aux activités qui ont une incidence sur les renseignements à l’appui des décisions, soit la préparation et l’évaluation des documents à l’appui, la communication et le suivi des décisions, ainsi que la gestion des dossiers. De telles procédures devraient être rédigées et distribuées à l’ensemble des parties concernées. Si les degrés d’officialisation et de précision peuvent varier en fonction de la complexité des comités, il importe que les procédures assurent la continuité des opérations. Les procédures devraient être documentées séparément des mandats des comités, car il n’est pas nécessaire que les documents de gouvernance contiennent tous les détails.
Les quatre comités suivent des processus décisionnels, et ceux-ci prévoient des responsabilisations et des contrôles pour les renseignements utilisés dans la prise de décisions, notamment : l’approbation des éléments à l’ordre du jour; l’évaluation de l’état de préparation des documents à l’appui; la préparation et la communication des CRD; et le suivi des mesures à prendre. Les mandats de deux comités faisaient état de responsabilisations pour les renseignements nécessaire à la prise de décisions. Cependant, les processus décisionnels n’étaient pas documentés et les contrôles ne fonctionnaient pas de façon uniforme.

Les quatre comités suivent des processus décisionnels, et ceux-ci prévoient des responsabilisations pour les renseignements utilisés dans la prise de décisions

Trois comités s’étaient dotés d’un mandat, d’un formulaire de demande sommaire pour l’obtention de documents à l’appui, dans lequel étaient données des directives sur les caractéristiques des documents à l’appui — notamment la décision recherchée, les options et les recommandations —, et d’un échéancier pour la distribution. La communication et le suivi des décisions sont brièvement examinés dans les trois mandats. Des procédures sont en place pour la gestion des dossiers au Ministère. Toutefois, on n’a pas élaboré de procédures officielles pour intégrer les exigences ministérielles à celles des comités en matière de conservation des dossiers.

Sans procédures documentées officielles — ou si le personnel ignore ses rôles et ses responsabilités —, il se peut que les renseignements utilisés dans la prise de décisions soient incohérents ou qu’ils manquent des éléments clés. Des modèles ou des listes de vérification pourraient être utilisés pour communiquer aux responsables des décisions les exigences relatives aux documents à l’appui; les secrétariats pourraient aussi les utiliser pour procéder à une évaluation de la qualité. Des procédures sont requises pour garantir la conservation des documents à l’appui des décisions conformément aux exigences du Ministère et des organismes centraux. Les procédures relatives à la communication des décisions indiqueraient les principaux éléments à inscrire dans les CRD et les mesures administratives à suivre pour favoriser une publication en temps opportun. Enfin, le suivi des résultats découlant des décisions contribuera à la fixation d’un calendrier adéquat pour la réalisation des activités ultérieures des comités.

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3.4 Pratiques exemplaires observées dans d'autres ministères et organismes - Aperçu comparatif

On a mené une étude comparative par rapport à quatre comités de cadres supérieurs au sein d’autres ministères et organismes gouvernementaux à vocation scientifique. Cette étude visait à cerner des pratiques et procédures exemplaires que le MPO bénéficierait à adopter (voir l’organigramme des pratiques exemplaires à l’annexe A). Le tableau suivant compare les pratiques exemplaires observées dans ces organismes avec celles des quatre comités de cadres supérieurs du MPO qui font l’objet de la vérification.

Pratiques exemplaires observées dans d'autres ministères et organismes gouvernementaux Comités de cadres supérieurs du MPO
A B C D
1. Les comités de cadres supérieurs ont un mandat documenté. Oui Non Oui Oui
2. Des responsabilisations sont attribuées en ce qui a trait aux renseignements utilisés dans la prise de décisions. Oui Oui Oui Oui
3. Les procédures orientant la préparation des documents à l’appui sont documentées (c.-à-d. modèles de notes d’information ou de diaporamas). Oui Non Oui Oui
4. Les procédures orientant l’évaluation et l’approbation des documents à l’appui sont documentées. Non Non Non Non
5. Les procédures orientant la communication des décisions et la conservation des dossiers sont documentées. Non Non Non Non
6. Les procédures orientant le suivi des décisions et des mesures à prendre sont documentées. Non Non Non Non

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4.0 Conclusion

Tous les comités de cadres sur lesquels portait la vérification disposaient de structures de gouvernance. Le seul comité à ne pas avoir de mandat en a rédigé une version provisoire, qui devrait être facilement approuvée d’ici la fin de la vérification. Bien que des améliorations s’imposent en ce qui a trait à la documentation et à la clarté des mandats, il semble, dans l’ensemble, que les comités exercent leur mission. Les mandats existants constituent de bonnes assises, et les comités bénéficieront des améliorations recommandées dans le présent rapport.

Certains contrôles sont en place pour les renseignements utilisés dans la prise de décisions, mais ils ne sont pas complets. En outre, ils ne sont pas appliqués avec uniformité. Les membres des comités interrogés estimaient que les documents à l’appui n’étaient pas toujours pertinents, ni toujours transmis en temps opportun, et nos conclusions leur donnent raison. Une stratégie d’évaluation du rendement permettra de s’assurer du respect constant des procédures établies. L’adoption de mandats types encouragera la rigueur et la cohérence dans les structures de gouvernance. Enfin, des procédures officielles et documentées favoriseront la continuité des opérations des comités, garantissant la préparation et l’évaluation adéquates des renseignements utilisés dans la prise de décisions, la documentation et le suivi des décisions ainsi que la conservation des dossiers.

5.0 Plan d'action de la gestion

Recommandations Plan d'action de la gestion Mise à jour du rapport de suivi
Actions Complétées Actions à compléter Échéances
1. La sous-ministre devrait élaborer une stratégie pour s’assurer que chaque comité et son secrétariat évaluent leur rendement et apportent les modifications nécessaires pour assurer l’efficacité. (Importance élevée) Des évaluations de performance et d’efficacité seront réalisées pour le CGM et ses sous-comités, ainsi que des auto-évaluations pour chaque comité.     31 mars 2010
2. La sous-ministre devrait établir une norme garantissant l’adoption d’un mandat documenté et approuvé pour tous les comités de cadres supérieurs. Cette norme devrait prévoir la présence d’une mission et préciser la composition des membres, la fréquence des réunions, les rôles et responsabilités, le pouvoir décisionnel et des dispositions assurant des examens à intervalles réguliers et la communication rapide des décisions. (Importance élevée) Une norme sera dévelopée par le Secrétariat exécutif, en collaboration avec les secrétariat des autres comités de cadres supérieurs. La norme sera présenté au CGM pour approbation en janvier 2010, et ensuite adaptée par chaque comité présidé par un membre du CGM.     Proposition au CGM pour considération en janvier 2010; mise en oeuvre avant le 31 mars 2010.
3. La sous-ministre devrait s’assurer que tous les comités de cadres supérieurs disposent de procédures officielles et documentées pour orienter les processus décisionnels, y compris la préparation et l’évaluation des documents à l’appui, la communication et le suivi des décisions, ainsi que la gestion des dossiers. De plus, des séances de formation et de sensibilisation devraient être offertes aux personnes responsables de la conservation des dossiers décisionnels officiels. (Importance moyenne) Les procédures seront formalisées et documentées. De la formation sur les besoins en matière de gestion de l’information sera offerte. Le CGM discutera du type de décisions sur lequel il doit se concentrer, ainsi que l’information requise pour prendre des décisions judicieuses.    

Procédures: 30 avril 2010. Formation en gestion de l’information: 15 décembre 2009.

Annexe A: Organigramme des pratiques exemplaires

Annexe A: Organigramme des pratiques exemplaires

1. Pêches et Océans Canada, Pêches et Océans Canada Profil de risques de l’organisation de 2008, le 29 avril 2009, p. 37.

2.L’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion 2008-2009, surtout en ce qui a trait à la structure de gestion de l’organisation, corrobore généralement cette observation. Secrétariat du Conseil du Trésor, Évaluation du Portefeuille du Conseil du Trésor, p. 8.

3.Bureau du contrôleur général, Les contrôles de gestion de base : guide à l’intention des vérificateurs internes, p. 13.

4.Bureau du contrôleur général, Les contrôles de gestion de base : guide à l’intention des vérificateurs internes, p. 13-18.

5.Treasury Board of Canada Secretariat, Policy on Information Management, section6.1.3.

6.Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Politique sur la gestion de l’information, section6.1.2.

7.Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Directives sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l’information, section 6.3.

8.Bureau du contrôleur général, Les contrôles de gestion de base : guide à l’intention des vérificateurs internes, p. 17.

9.Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Cadre principal des politiques du Conseil du Trésor, section 5.2.